爱华网
资本运营是从总体上搞好国有企业的重要途径。对强企业而言，按照资本运动的规律聚集资本，就是聚集市场竞争优势。通过资本运营优化资源配置，可以达到事半功倍的效果。近几年来，许多集团公司以自身发展形成的优势为基础，抓住国家对国有企业进行战略性重组的机遇，适时提出“内抓滚动式发展，外抓低成本扩张”的发展战略，对资本运营进行了大胆探索，取得了实破性的、超常规式的大发展。然而就在超常规发展的背后，一些企业自觉或不自觉地出现了一些与稳步发展企业不相称的一面，对企业的健康发展存在着或多或少的影响，甚至使企业在飞速发展中突然停滞，文中提到的十大问题不得不引起企业家们的高度重视。 一、 扩张有限度，规模应适宜
有些企业乱铺摊子，无节制地扩张，热心凑“大”，缺乏“强劲”。我国许多企业在认识上存在这样一个误区，企业发展的标志就是要“做大”。目前，许多企业家把做“大”当作奋斗目标，缺乏强劲发展优势，于是企业一旦有点资本，便开始无节制地瞎扩张，有的为“强”热心凑大，结果是为“大”所累。要知道“大”不等于“强”，这是市场竞争的一个基本规律。有些超常规发展企业关心的是兼并了几家，规模扩大了多少，低成本收进了多少产权等等，更有甚者，比起了净资产的大小，好像“大”就说明了企业有实力。殊不知衡量一个企业是不是大，不光看其营业额，也要看其资本总额、资产质量、市场规模、技术研发实力、人才水平、管理水平、盈利能力和发展潜力等等，只有这多方面“综合实力”的强，才是真正的强劲。
二、宣传应理性，造名讲分寸
高强度的广告宣传可能会产生轰动效应，但往往需要大把大把地花钱。随着人们成本意识的提高，消费者对花钱买的产品中“几滴是血，几滴是水”心中当然明白。商家造名谋利而让消费者出广告费的事一旦败露，企业也该歇业了。国内企业前期对于央视“竞标”碰得头破血流，秦池、爱多争夺“标王”，最终陷入困境之中已是不争事实。可以看出，企业不从自己实际出发，过分地相信广告，甚至想靠广告支撑营销大厦，认为名牌是广告“轰”出来的，盲目的搞广告投入，大胆投资，与竞争对手“硬拼”，采取“地毯式”的广告轰炸，最终企业陷入被动状态，导致广告开支后入不敷出，收益甚微，形成企业经营的广告性亏损。另一种情况就是企业家一旦有所成就，便一心想巩固自己的“统治”地位，树立个人形象，盲目搞个人崇拜，认为没有企业家的存在就没有企业的今天。前几天还遇到这样一件事，企业开发新品牌时，在企业家姓名上动上脑筋，以某某企业家的“名字”作为该企业产品品牌，能不能引起市场名人效应真是不得而知，因为商家可能关注的是企业家本人，消费者却不那么关心。
三、 打造核心能力，防止重心失衡
核心能力是企业立足市场的根本，西方许多中小企业因拥有某种核心技术使一些大企业想吃却不掉。与此相反的是，我国许多企业根本没有核心能力，有的企业不知道自己的核心能力在哪里，有的企业虽有核心能力却疏于精心呵护。特别是一大批超常规发展企业，多为一业为主多业并举，在实际操作和运作中没有主见，顾此失彼，重心失衡。今天看到房地产赚钱，便派出要员去炒，明天保健品行业赚钱，又投巨资来搞配方生产，有些主导产业没做好，就断然开发相关联的产业，一时间简直无所不能，无所不会！摊子铺大了，却没有配以严格有效的管理，从而导致企业形象在消费者心目中急剧下降，最终企业陷入无法正常运转的困境，不得不黯然退出市场。
四、 强化战略设计，提高管理水平
良好的效益来自严格的管理，向管理要效益是现代企业家们的共识。管理水平低导致经营成本暴涨，致使企业陷入发展规模越大，企业亏损越严重，亏损越严重企业负债就越多，负债越多经营成本就越高的怪圈，直至把企业拖死。众多企业把精力放在内部管理和传统商业竞争手段上，忽略了战略的设计，更忽略了落在实处的具体实施，渐渐迷失方向进入一种无战略的状态。中国“名牌企业”多如过江之鲫，“长不大，活不长”，速兴速衰的根本原因主要是产品与发展战略设计互相脱节，战略与手段大大落后时代的需求。企业战略设计，要求具有持久性，不可一蹴而就；要有非常明确的目标，近期、中期、长远的具体目标，不能含糊不清，模棱两可。近年，美国著名战略大师波特提出了战略定位的新观点。他认为：战略就是要创造出一个独特而有价值的位置，而这个位置有一套与众不同的活动。战略定位的本质，就是要挑选出跟你的竞争对手都不一样的活动，来提供一套独特的价值。更可笑者，有些企业虽然也提出企业战略设计，但数家企业的战略设计皆是从一个模子里脱出来一般，好像一条大路一起走，机遇与挑战对大家都是均等的。更有些失败企业，花钱在报纸上大肆宣传，高淡阔论企业如何如何设计长远而全面的市场征战战略，而结果呢？显而易见，一段时间后，这些企业在市场消失得无影无踪。世界著名的美国未来学家阿尔温托夫勒说得好：“对没有战略的企业来说，就像是在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞。如果对于将来没有一个长期的明确的方向，对本企业的未来形势没有一个实在的指导方针，不管企业的规模多大、地位多稳定，都将在新的革命性的技术和经济的大变革中失去其生存条件。”企业战略是一个企业的核心和灵魂。战略设计正确与否，直接关系到企业的成败，实行战略管理，追求战略创新，实现战略制胜，对于超常规发展企业是十分必要的，更是紧迫的。
五、 提高工作效率，克服恐龙效应
随着企业的超速发展壮大，内部管理结构级别逐步增多，上情下达的环节越来越多，通道延长，传递时滞，信息失灵，官僚主义、文牍主义可能成为不可遏止之势。各子公司及中层领导更多地注重日常的管理和运行，“风险精神”不够，创新乏力，难免以更多的精力取悦于上级。超常规发展企业如果是借助于国家的行政力量而做大的，通常内部的协调、磨合成本增大，甚至大于这种联合本身可能产生的竞争力。另一方面也会导致预算约束软化，造成资金浪费，经营不善时不能通过破产机制及时清盘（等到不得不清盘时，通常会酿成大祸）。公司内部对于自己的子公司亦经常约束软化，致使这些单位缺少活力和竞争力。
六、 加快新品开发，慎行品牌延伸品牌延伸应该是一个很严肃的话题，然后在企业操作中却没有引起相当的重视，本来是一个家电产品品牌，却被无序地延伸到食品行业，品牌原本是用于成人的消费定位，却被用来生产儿童玩具产品等，让消费者不仅摸不着头脑，而且总易引起消费错位。目前还有一些企业一味追求产品的全系列、全价位，同一质量产品换用不同包装，形成名不符实的价位系列，给消费者传递着不同的误导信息，导致产品无特色、无卖点、无吸引力，产品滥而多的结果是企业无主推产品，宣传无主打品牌。还有一种现象，有些企业不切合实际地盲目将某某品种定位为主推产品、形象产品，然而市场根本无法认同、无法接受，后果不讲自明。
七、 拓展市场稳步，切忌急于求成
有些企业认为生产能力大了就可以征战全国市场，甚至抢滩国际市场，殊不知没有人才、物资的做坚强后盾，自家后院着火，自身区域市场被他方占领，自己还茫然不知所措。区域性市场根基没打牢就想着拓展全国性市场，在国内还没站稳脚跟就急着跻身国际市场，“心急吃不了热豆腐”，国内有许多大企业，皆是走向世界又铩羽而归，大笔资金付诸东流。家门口战役都打不好，怎能把抢滩国际市场当作发展的重点目标？中国是全球最大的开发市场。消费支出的成长速度比任何一个发达国家都快，农村市场才是本世纪中国企业发展的最后一次机会。面对拥有９亿人口的农村市场，许多国外强势品牌都在千方百计地围绕农村市场大做文章。中国企业，只顾及迈向大都市，区域市场没有做细做实，产品市场的空间无疑狭窄，这必将制约发展。超常规发展企业必须脚踏实地创好自己的牌子，确保品牌价值的不断提升，首先要有乡土意识，因地制宜寻求对策，提高品牌在区域市场的领先地位，然而逐渐实现名牌扩张，打好家门口战役已迫在眉睫。面对农村这个现实的大市场，企业必须坚持民族品牌的经营意识，不要孤立地跟随大市场、国际化，启动农村市场，是我国企业的必然选择。
八、 强化售后服务，克服服务被动
我国绝大多数企业，不是战败在技术、产品上，而是战败在服务质量上。服务被经济学家认为是“第二次竞争”，是“至尊的事业”。我国多数企业在追求服务上常常是被动的，只满足“起码的服务”，售后服务系统不健全，极大影响了产品销售。纵观国外强势品牌在服务上是积极的、主动的。售后服务是决定实体产品交换的前提和基础，可以说，将服务誉为顾客导向战略下竞争的利器并不为过。众所周知，品牌产品＋名牌服务＝真正的名牌。ＩＢＭ公司所销售的不只是电脑，而是服务。正是全心全意为顾客服务的信念，才使ＩＢＭ几十年来一直称雄于世界计算机市场。波音这家全世界最大飞机制造公司屹立不倒的重要原因，在于建立了庞大的服务工厂，完善的售后服务增加了顾客的利益和价值，从而提升了波音公司品牌信誉和形象。任何产品从生产企业送至各层顾客，都经历了“争取扩大新顾客”和“保住老顾客”的过程，始终靠“服务顾客”。没有良好的服务，就没有销售。目前，一些超常规发展企业产品生产能力扩大了，服务系统却远远滞后，甚至还摆出行大欺客的架势，虽然在市场营销措施上有所提高，但配套服务却跟不上，最终导致顾客怨言耸生，甚至干脆改玄易辙，影响产品市场销售。
九、 倡导日日创新，杜绝惯性运作超常规发展企业一夜之间成为巨人，但仍保留着原有的五脏六腑（机构设置、几大班子），靠惯性运作企业，显然已不适应现代企业运作的基本规律。管理是企业永恒的主题，管理也是生产力，只有使管理达到现代化水平，才能称得上现代化企业。超常规发展企业必须力求在观念、体制、技术、产品、市场、管理等六个方面进行全面创新，这些创新要以“人才创新”为主线，通过营造环境、优化管理、加强培训来挖掘、培养人才的创新潜力，从而将人才作为创新的原动力，推动企业发展，真正实现做大做强。
十、 强化财务管理，加快制度建设
近年来，随着我国财务电算化工作的向前推进，多数大型、集团型企业已经使用财务软件管理，但基本上都是基于部门级的核算，仅仅能够代替手工、解决一些财务管理的问题。随着企业的不断发展及信息技术的不断应用，集团型企业不仅要求财务系统能够解决整个集团、整个财务体系的核算和财务管理，更要能和企业的其他信息系统相结合，集成应用，形成全面的企业管理信息系统；并且要求能对财务系统的数据能够进行综合利用，为企业的经营决策提供及时、准确的财务信息。在新的经济环境与市场环境下，企业财务部门已经不单纯是一个解决基本核算，如实反映经济业务的发生的部门，它必须承担起经济业务的事前预测、事中控制、事后分析的管理职责。因此，作好财务预算，加强预算管理，使财务管理变被动为主动是现代企业财务管理的重要内容。好的预算管理能够为企业节约资金，降低成本。如何加强集团资金管理，强化集团投资中心的作用，把握资金的来龙去脉，对资金进行合理的分配与运用，减少应收帐款，降低存货资金占用，加速资金周转，提高资金运作效率是企业财务部门应该关注的问题，建立建建全财务管理制度，降低运营成本。
欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者的电子邮件：[email protected]
