爱华网如何协调销售与客户服务？
我想倡导一种全员服务的理念，但在客户服务方面，我认为还是要有明确的工作划分，特别是销售人员是和客户直接接触的，客户有问题往往更喜欢找他们，如何处理好销售人员的客户服务和专职的客户服务中心人员的客户服务之间的分行协调？
全员服务是全员营销的另一面，也有直接服务和间接服务之分。我们的经验供您参考：
1．大众消费品——客户以分销商为主
(1).SALES（直接服务）：在较规范的企业，Sales主要职责是分销渠道的建设和维护，具体表现就是客户服务。国内传统企业销售人员权限和职责范围都较大，一般卖什么，卖多少和怎么卖都有不同程度的决定权，客户服务不言自明的包含在为实现销售目标的工作之中。弊端是不易实行统一规范的监控和管理，公司销售政策的贯彻执行时效性和严肃性较差，客户资源较易流失。如果卖什么（产品策略）是由R&D和卖多少（品牌推广和促销）是由MARKETING负责，怎么卖（储运和结算）是由销售服务部负责，SALES的工作就只能是与分销商面对面的直接服务为主，包括物流信息（客户的进销存）的搜集，市场信息跟踪，实效促销（SALES PROMOTION）实施和销售政策的贯彻，客户投诉的处理等等；
(2).客户关系管理（间接服务）：一般规范化的公司设有销售服务部，包括较独立的销售财务和销售辅助服务（售后服务，储运和客户关系管理）及内勤管理。客户关系管理也有直接服务的内容如协助解决客户到工厂提货时遇到问题。但主要是间接服务，包括客户档案建立和维护，客户能力和绩效的测评，销售政策的落实兑现，客情关系的发展等等。
2．工业品——客户以最终用户为主。
公司流程与顾客要求相矛盾时，该怎么办？
在当今企业经营中，顾客满意度是我们致力追求的第一要务，灵活性和适应性对企业生死攸关。请问： 当公司流程与顾客要求相矛盾时，该怎么办？很多时候我们的交货速度受到客户提供资料的影响。如果客户不做好，例如不能按时签约或无法保证资料质量，却不断催我们交货，这是否说明我们缺乏竞争力？我们能否用合同来规定双方的责任？我觉得，作为顾客，他总会对供应商提过多要求。
制定切实和长远有利于客户的游戏规则
首先，客户是上帝。一方面应多站在客户的角度替客户着想；另一方面通过市场调研和历史资料的统计分析预测可能发生的事件和问题，在此基础上制定能够得到客户谅解和认可的防范和应对规则。这种规则在形式上不应是合同，而是公司为了更有效履行服务长远有利于客户的制度。故要多做事前的沟通。国内很多企业也提客户是上帝，但制定的规则（甚至包括固定格式合同）却偏重一己利益布设陷阱暗藏杀机，虽可得一时之利，最终要被市场抛弃。
其次，客户有章不循或提过分要求，往往问题出在我们自身。原因一般有：
1.制度不明确，弹性太大或漏洞太多；
2．执行不严肃，不一视同仁或为一时之利无原则让步；
3．市场发生变化而制度没有及时调整。
企业在融资时要注意些什么？
我们是一家以海洋生物化学领域的民营高科技企业。通过与院校的合作开发海洋活性物质，广泛应用于与发酵有关的领域。从2000年元月起步到现在，刚刚将产品推向市场。我们的理想是通过融资重组，企业能在3~5年上市（二板）。在融资重组的过程中，准备采取吸收风险投资、由上市公司参股、院校以技术入股等方式，请问在这过程中应注意什么问题？
切实可行的包装至关重要
风险投资商最关注的是商务计划书。其核心包括：
1．销售预算，其中要点又有：
(1).具有科学市调方法和权威产品鉴定及合理市场环境评估作保证的市场预测；
(2).具备能满足需求的产能和工艺以及质量保证体系；
(3).充足的分销网络和推广促销资源。
2．成本预算，要点：
(1).人工和原材料价格及变动趋势；
(2).管理费等固定费用及变动趋势；
3．财务预算，包括5—10年预计的：
(1).资产负债表和损益表；
(2).财务变动表。
4．投资预算
如何制定既让公司感到满意，又不挫伤销售人员积极性的销售提成方案？
目前公司的提成方案为：零底薪+8%的提成，但管理层认为销售人员的提成方案偏高，我公司的产品仍然处于市场开拓期，如何调整才能让公司感到满意，又不挫伤销售人员的积极性？
以人为本，与人为善
首先，既然产品仍然处于开拓期，零底薪政策表现了管理层的信心不足，一般只有2种人会接受，即机会主义者（瞎撞的乌合之众）和投机者（有固定客户资源），此等方案有欠公道；
其次，提成比例是否合理，可先在小范围（或短时间）试行再定。一般来说，设计含提成的销售激励政策，基本原则可为：
1．不费劲能保本——平均技能水准和劳动强度能保基本工资，可测试一个保本销量；
2．稍努力有小奖——提出比例不宜过高，稍加努力可获略高于平均水平的收入；
3．大努力有大奖——为了迅速推开市场，可阶段性的实行销量分段提高提成比例。
最后，任何政策都有利有蔽。一方面，政策既定就要言而有信严格执行；另一方面又要在执行过程中及时调整和完善，但必须事前沟通，取得销售人员的谅解和支持。
