爱华网编者按：许士军教授为台湾著名的管理大师，台湾元智大学远东管理讲座教授，台湾管理科学学会理事长。本网经许教授本人同意，独家刊登他的谈管理系列文章。由于许教授生活在台湾，其文中部分用语及观念与大陆不同，请读者注意判断。 被疏忽了「创业」内涵的管理教育 在工业经济中，对于所谓「企业」，一般系假设－－在相当程度内也是获得实证支持的事实－－它们具有下列特色：
·它们是以从事制造、金融、贸易之类大型企业为主，例如人们每视美国「财星500大」为企业的代表；
·它们是巳经存在的，并且在「永续经营」的原则下，将持续存在；
·它们是由出资者拥有「统理」(governance)权力，并依照公司法之类法制行使这种权力；
·在上述「统理」机制下，出现有专业经理人(professional managers)，以其专业能力与所获信任担任出资人之「善良管理人」；
·在上述架构下，形成所谓「经营权」和「所有权」分离之现象，也就是人们所称的「金融资本主义」的特色。
多少年来，我们所讨论的管理，主要即站在专业经理人的立场探讨他们如何依据其专业能力以经营一业巳存在之企业的理论和实务，这也构成所谓「MBA」课程之主要内涵。
在这观念下的管理教育显然是不完整的，因为它疏忽了企业「创设」这一重要阶段。这一阶段之所以重要，因为自宏观层次而言，它代表一个国家经济的活力以及就业机会的主要来源。以美国为例，近三十年来，以财星500大企业所代表的现存企业所提供的就业机会持续下降，仅以1977至1984这七年间，就减少了四百万到六百万员工人数，但是在这段期间内美国整体失业率不但没有增高反而显著降低，这是由于自1965年来，美国经济新创了约四千多万个工作机会，主要来自新创事业。以近年而言，据统计，美国每年新成立的的企业家数多达六十万家。值得注意的是这一创新企业家数约50或60年代的七倍，而且大多数属于中小企业。因此人们形容美国巳自「管理型」经济体系转变为「创业型」经济体系。
在管理教育体系中，多年来对于「创业」「创业精神」或「创业家」的疏忽，多少和经济学的理论发展有关，在经济学者中，除了熊彼得外，大多数并不关心创业。一方面，他们认为创业乃是经济体系中之内生变项，只要有关经济变项如投资、所得、储蓄达到某种状态时，创业乃是自然而生的结果，不值得特别重视；或且他们认为创业和人们的价值认知与态度有关，不属于经济事件。但是不管理由为何，创业不值得特别予以研究。
再自微观层次而言，是否创业不需要管理呢？事实上的答案显然是正面的。学者曾以「麦当劳」汉堡连锁店为例予以说明。他们认为，这麦当劳之所以创设成功，并不在于所调制汉堡产品的配方与产品本身，而在于它有能力设计整个制作过程和操作工具，使产品能够在不同地点、不同时间，提供顾客一定品质和服务的满足；麦当劳之所以能够做到这一地步，乃靠这背后公司对于消费者需求的研究和了解以及在员工训练及奖酬制度的良好做法所达成。再进一步说，麦当劳汉堡连销店之具有创业意义，不在于它是一家新创企业，而在于它的经营理念和方式是过去所没有的，这是创新。
依杜拉克的观察，创新不是靠机运，而是代表一种有系统的努力和组织程序，或用近日流行的词汇来说，创新表现为一种崭新的经营模式(business model)。这种模式代表一种如何利用与改变资源以给予消费者价值和满足的构想，所涉及的是：事前的规划、资源的取得、团队的建立、衡量指针和预算之订定，企业文化之支持等等。这种建立在创新精神上的管理和传统的专业管理存在有基本差异，随着今后创业在于经济活动中的重要趋势，如何在管理教育中能增强这一范畴的内涵，并藉以鼓励和培育具有创业精神和能力的管理者，应是今后管理教育所要努力的一个方向。
为什么会发生「超组织」的统理问题？ 在工业经济时代，企业的经营活动，基本上系建立在所有权的基础上，因此在统理（governance）机制上，对内属于威权结构，对外依赖巿场交易，二者均以所有权之归属为前提，在这种模式下，组织的界限是十分明确的，那些人员或资产负债属于这一组织，那些不属于这一组织，可以区分得很清楚。同时，这种区分也获得法律上的认可与支持，一企业之经理人必须为股东－－所有权之拥有者－－谋取最大利益以尽其善良管理人之职责；也在这基础上获得他在组织内的地位与权威。间接的影响是，一企业为了追求其组织内有关活动的有效运作和完整性并减少所谓的「交易成本」（transaction cost），在经营上采取垂直或水平整合策略，往往使得一组织界限跟随之扩大。工业经济早期的大纺织厂、大钢铁厂或大汽车厂，在上述思考下，多倾向于采取所谓的「一贯作业」的经营模式，即为例证。
然而，进入知识经济时代，一企业之竞争优势不在于其所掌握之有形资产或资金，而在于所能运用之各种无形之智能资本与创新能力。就后一种竞争优势来源而言，一方面，一单独组织并不会因拥有更多的有形资产或从事更多样化的经营活动而增强，甚至反而会因此而削弱或分散；另一方面，获得这种优势，有赖和组织外的机构或人员合作－－例如策略联盟或外包之类。在此情况下，一企业所要从事的经营活动往往要超出本身组织疆界－－也就是超出本身所有权所涵盖的范围。但是这类外界合作关系又和过去建立在巿场交换机制上者不同，代表一种新的统理机制。
由于这类由外界机构或个人参与或合作的活动，往往对于一企业本身之竞争能力与优势具有关键性之重要影响，必须和组织内的经营活动密切配合，甚至缠结在一起，使得原来区分组织内外关系的界限变得十分模糊；甚至消失，例如近日所发展之「供应链」（supply chain）关系即系超越传统之组织界限之一种型态。
问题在于，这种并非建立在共同所有权基础之业务活动已无法利用权威机制以行管理，而是建立在两赢（win-win）之原则上，而双方彼此能否相互信任，更为有效合作之核心。对于这种超组织的统理，代表今后管理上所面临的新问题和新挑战。
从源头减少对于沟通和协调的需要
沟通(communication)和协调(coordination)之构成管理之重要－－甚至核心－－要素，已经成为人们对于管理学之最基本观念，一般将这观念溯及十九世纪末法国实业家亨利·费尧所主张的一种基本管理功能。事实上，基于一项任务的达成往往有赖不同的人或他们所拥有的不同技能分工合作，其间必不可缺彼此间的沟通和协调，此方面功能之重要性应属极其自然的道理。
然而，我们必须了解的是：首先，在管理上所需要的沟通和协调工作，其本身乃是其它管理的产物，例如规划、组织、用人、领导和控制。其中尤以组织结构所产生的影响为最大：例如一机构采取高度的经营功能（business function）为基础的部门化组织，则在一般的行销、产制、财务与人力资源等部门间，为了顺利完成某种特定任务，必然产生大量且频繁的通沟和协调工作；反之，如果采取项目或团队小组的组织方式，则同样为了顺利达成此一任务，所需的沟通和协调工作必然大量减少。
其次，尤其重要的一层认识是，沟通和协调工作本身代表大量的成本支出。除了人力和物力消耗外，还包括大量时间成本；一项任务往往由于各种沟通和协调工作的进行而延长了其完成的时间。这些成本支出，在于一剧烈的竞争的环境下，很可能决定了一企业经营的成败。
自上述观点，如果人们能自源头减少对于沟通和协调的需要，应该是降低成本和提升竞争力的一重要途径。做到这点，至少可有几个途径。第一、改变组织结构，采取任务导向¾而非功能导向¾的组织，例如团队；第二、简化工作流程，例如近年企业所采取的「企业再造工程」（re-engineering）；第三、透过信息系统和网络，以代替人工方式的通沟和协调。但是，最为基本和重要的，乃是建立组织内与组织间的「信任」（trust）关系，以消除由于猜忌、多疑、避嫌以及基于逃避责任所导致的沟通和协调必要。
最后，必须强调的一点是，以上所说明的道理，适合应用于管理层次的行为，未必适合应用于政治层次的行为。因为在政治层次，其本质往往代表不同价值观念和利益的分歧和冲突，其间未必有某种共同目标或任务的存在，使得沟通和协调成为政治妥协和交换的主要途径。因此，在这层次上，难以将这种行为减少，正如同人类自古以来就难以消除政治一样。
企业究竟追求的是什么？
依管理理论，一企业的经营绩效乃取决于所能实现其经营目的的程度而定，而管理代表一种可增进这种绩效的主要手段。问题在于：什么是一企业所追求的目的？传统上，人们认为这是一个简单不过的问题，企业经营的目的为追求「最大利润」。事实上，这仅是一个用于分析的假定（postulate），甚至是一种迷思（myth）；即使是绝大多数采取这种分析假定的经济学者，也自现实世界中发现，企业经营所追求的，可能是令人满意的（satisficing）－－而非最大的－－利润；再者经理人以代理人（agent）身份所追求的，往往考虑的乃是本身－－而非其主理人（principal）－－的利益。这和所谓企业的「最大利益」是有极大差距的。
进一步想，企业又是什么？固然它具有法人地位，但实际上还是由一些自然人来替企业决定目的。尤其随着社会多元化发展，对于一企业拥有支配力量的主人，已自过去的「股东」（stockholder）扩大为「利害关系人群」（stakeholders）以后，一企业所追求的经营目的已不单纯是一种经济问题－－投资与报酬的关系－－而已，而变成属于一种政治性质的问题。
所谓政治性质，乃指一企业之经营目的，往往代表经由不同「利害关系人群」之利益折衷与妥协的结果；投资者、员工、供货商、经销商、消费者、甚至社区或政府各有不同立场和期望，例如投资者希望一定之投资报酬率，员工希望获得优厚的待遇与福利，供货商希望较高之售价，经销商希望较高之佣金或毛利，消费者希望低廉之售价与良好的服务等。由于这些期望在相当程度内是相互冲突的，究竟何方对于企业经营目的能发生较大的影响力量，这不是一个简单的数学或经济问题，而乃取决于当时一企业所存在的政治环境，例如在于某些环境下，企业必须照顾消费者的利益，在其它环境下，企业又必须给予员工以特殊之酬劳：前者如国营企业中之肥料、石油、电力公司必须执行其政策任务而订定低廉的价格或提供额外的服务给顾客；后者如尽管公司亏损，仍然要给予员工以年终奖金或优厚的退休金。我们可以说，这是违反企业经营原则的作法，但是这些都是现实的状况，而且无法予以消除，这些都构成一企业在经营上所实际追求的目的。
因此，一企业所追求的经营目的，乃属于所谓的「统理」（governance）问题，代表不同政治力量角力的结果。为了让这种角力有一定规范可循，因此现代国家多透过立法程 序订定公司法，让各种不同利害关系人群，经由股东大会或董事会有一定之游戏规则获得解决。经由这种程序所产生的企业经营目的或决策，并非就是所谓「追求最大利润」，这是学习企业经营和管理者所必须认识的。
下属的努力是被「监督」出来的吗？
传统上，人们习惯上抱有一种观念：下属是否努力，要看他的上司对他的「监督」是否够严而定。由于赋予「监督」在管理上如此重要的功能，因而人们往往将「监督」视为等同于「管理」；譬如，上司就被称为「监督者」（supervisor），下属为「服从者」（subordinate）。在这意义下，如果下属表现欠佳，很自然地就归咎于上司的监督不力。这种想法，乃建立在两项基本前提上：首先，下属一般都是既缺乏能力又缺乏工作意愿的人，因此有赖居上位者不断给予指示和督促；其次，上司必然是较下属拥有较强能力的人，而且对于下属工作了若指掌；因此，透过他的严密监督，必可提高下属的工作绩效。由于在社会上，人们每每在有意无意之间，接受这种前提和想法，对于这类不辞辛劳和凡事亲力亲为的上司，给予较高的评价，使得许多身为主管的人对于这模式也终生奉行不渝。
然而，上述前提，即使存在于工业经济早期，却显然不符今后知识经济中的发展趋势。首先，在知识经济中的实际工作者，乃是所谓的「知识工作者」，他们各自拥有的专业知识与能力一般超越自己的「上司」；其次，他们能否应用这些知识与能力，并予以充分发挥，在极大程度内乃取决于自己的动机和意愿，而这种动机和意愿不但不会经由严密的监督而增强，甚至反而会因此被削弱。
对于知识工作者而言，驱动其工作动机和意愿的力量，除了来自财务报酬以外，最主要还是来自工作本身所带给他的成就感和乐趣；换言之，这种动机力量是自发性的。但是，在此并非主张说，他们可以为所欲为，不必向任何人负责；而是说，他们负责的对象不是上司，而是他们所服务的巿场或顾客¾包括组织外之顾客以及组织内的顾客。此时，凡能发掘顾客问题并能给予最佳解决办法的工作者，就代表绩效良好；反之，则属不佳，甚至将遭受淘汰的命运。
因此，在知识经济中，一企业应将组织依照任务责任而设计，让一个人或一个团队被赋予某种清晰的任务或使命，给予他们为执行任务所需之资源与条件，然后让他们接受市场或顾客的考验。这时，上司所应扮演的角色，不是严密的监督，而是给予下属以达成任务所需要的支持和激励。
