爱华网狂飙突进式的“蓝光速度”，是去年至今形容成都蓝光和骏实业股份有限公司最多的一句话。在2012年刚刚突破百亿销售大关后，蓝光管理层就对外宣布，2013年将耗资150亿元继续驰骋土地市场，并要以60%的年复合增长率来达到未来“9年1000亿”的销售规模，实现全国化布局。 从百亿到千亿，万科和保利分别用了5年时间，而绿地则跑了8年。仅在四川小有名气的蓝光喊出千亿元的目标，聚焦了业内的目光，不过质疑其激进的声音不绝于耳。“蓝光如果力度控制不当，步伐太快，铺点太多太散，遇到行情下滑，说不定就变为下一个恒盛。”中房信研究总监薛建雄分析。 在不少业内看来，蓝光短平快的开发模式固有所长，但没有上市公司的身份，公司缺乏有效的融资渠道，而依靠信托、拆借或基金等方式融资，又背负较高的资金利息。担忧者称，企业高企的现金流要求，要靠良好的货如轮转，实现持续开发。一旦房子销量萎缩，企业就会饱受资金链的困扰，轻则伤筋动骨，重则危及企业生存。 土地市场锋芒毕露 从百度百科里所勾勒的蓝光的发家史来看，公司早年以生产汽车配件发家，上世纪90 年代后期在成都开发大型电子电器市场发迹，在2004年转型住宅开发，并成为集房地产、国际贸易、连锁百货和项目投资于一体的大型集团。 2012年9月24日，胡润研究院发布《2012胡润百富榜》，蓝光董事长杨铿以150亿元的财富，排名46位，位居四川财富第二位，而2006 年时，杨铿在百富榜上居185 位，总财富为18 亿元，6年间增长8倍有余。 尽管被称为“成都一哥”，蓝光仍旧被成都地产圈称为“四川最低调”的公司。时代周报记者采访七八位成都媒体人，希望能对蓝光内部情况进行征询时，所得寥寥。据了解，圈内人绝少有与杨铿面对面交流的机会，而杨铿秘书办公室相关负责人就明确对时代周报记者表示，“找杨总本人采访不现实”。 不过蓝光去年至今在土地市场的表现，却一点都不低调，颇有一掷千金之范。时代周报记者盘点发现，2012年6月份以前，在对行业走势不明朗的情况下，成都土地市场拿地的基本都是中小企业，鲜有品牌开发商。但蓝光从2012年3月9日起，百日之内连续拿下4宗地块，随后到8月份，蓝光在昆明连续拿下2宗地王。11月16日，蓝光再次斥资17.2亿元一举拿下重庆南岸弹子石CBD核心193亩黄金地块，溢价47%。 “去年我们拿了100亿元的土地，2013年可能会有150亿元用来买地，而且全部是在市区。”杨铿在接受记者采访时表示。按照去年100亿元的拿地力度，已占到年度120亿元销售额的八成。2013年伊始，蓝光已接连在西三环斩获两块共计136.7亩土地，进一步呈现出抢跑提速之势。 蓝光拿地扩张的背后，是一条业绩爆发式增长的隐形要求。在2012年刚刚突破百亿销售大关后，蓝光管理层就对外宣布，要在未来九年时间内实现千亿元的销售目标。 在外地房企巨头云集的成都市场，蓝光的千亿元计划反响很大。在日前成都地方媒体发表的不少报道里，无不透有成都本地企业即将扬眉吐气的快感，不过在时代周报记者的采访中，房企一、二级梯队成员并没有将蓝光看成是竞争对手。 “地产黄金期已过，如果没有大的并购，三、四线梯队的房企中很难出现千亿元销售规模的新面孔。”绿地西南区域某负责人对时代周报记者介绍，但不排除公司有将地产规模做大并打包上市的想法。 提速考验蓝光管理能力 事实上，在过去的地产黄金十年里，百亿销售大关曾是一条很神秘的分界线，其后往往迎来爆发式增长。不过从百亿元到千亿元，万科和保利分别用了5年时间，而绿地则跑了8年。仅在四川小有名气的蓝光，未来将如何分解千亿元的销售目标？ 此外，百亿到千亿，绝不仅仅是一个数量级上的变化，还意味着蓝光需要呈现不同以往的全新系统，从品牌内涵，到产品线拓展，再到管理结构，乃至于企业公共形象，都要来一次脱胎换骨的大变革，企业如何应对这一切？蓝光地产并没有回复时代周报记者的上述采访问题。不过在此之前，杨铿已表示，蓝光2013年的复合增长率为60%，具体指标已经下达给了各个分公司。 蓝光地产日前公布的2013年开发计划显示，2013年在建项目共有35个，新开工项目将达11个，总计46个项目，总建筑面积将达到900万平方米，总货值达480亿元，年内交工面积约在230万平方米。 60%的高速扩张，被不少业内看成是激进的举动。“短期看还凑合，但是长期维持不了这样的高速。”重庆有开发商代表对时代周报记者解释，开发商无不面临发展速度与资金链条之间的矛盾，不发展就会像其他本土房企一样没落，发展太快又怕遇上调控导致资金链断裂，过快的速度很容易造成资金缺口，这对企业现金流的要求极高。 由于未上市，蓝光的财务状况一直显得扑朔迷离。时代周报记者侧面了解到，在银行信贷受困的情况下，蓝光在这几年经历了刻骨铭心的寻资突围历程。买壳、私募、信托、拆借，几乎样样都涉足，蓝光曾收购*ST迪康药业，却因为政策环境无法注入地产资产，随后公司借力信托，如与中铁信托就签订了截至2011年底的为期3年的20亿元信托融资计划。而在去年11月，蓝光在“房地产金融”上叩开了基金这扇门，并与诺亚（中国）财富管理中心旗下企业歌斐资产联合发行了成都地产金融史上的首只地产基金，名为“歌斐蓝睿”地产基金，募资5亿余元，并称在未来3年，该地产基金的募集金额将突破100亿元。” 尽管杨铿多次表示，蓝光已经打通了产业资本与金融资本的“任督二脉”，基本突破了金融的瓶颈。但眼下蓝光总计46个项目代表46股现金流，它们需要极强的资金管理能力，一旦房子销量萎缩，该模式就会饱受资金链的困扰，轻则伤筋动骨，重则危及企业生存。变现手里的存量，快速周转回笼资金，成为目前蓝光地产能保证公司资金链安全的最好办法。蓝光在去年定下了面向刚需、高周转、流量型、中利润的开发策略，其在成都开发了一系列COCO系产品，曾创下拿地到开盘最短3个月的全国纪录。但毋庸置疑的是，提速后，蓝光管理是否能跟进、放权地方公司如何保证项目质量、成本费用控制等诸多问题会不会集中爆发，这是很多业内人士所共同关心的。 事实上，以业绩和规模为导向的发展，也正为公司带来人力资源吃紧，管理经验欠缺等经营难题。 2012年底，《四川法制报》报道了位于成都市成飞大道附近的蓝光SOFA社区的质量问题，称接到业主联名投诉所购买的精装房出现了卫生间吊顶材料被更换等17项问题。随后不久，地产中国网也曝光了蓝光北京云鼎项目精装房的质量问题。 对此，蓝光寄希望于外部资源标准化，内部资源集约化的模式来解决问题。据了解，蓝光已将合作的1000多家上下游供应商精简到100多家企业，在招标、采购、项目管理引入统一的战略合作伙伴，此外，蓝光人力资源的扩容也成为必然。据时代周报记者了解，蓝光营销体系内多个老总的QQ签名已改成“蓝光地产急聘：营销总监、营销经理”。 而近日，公司也启动了最大规模的企业招聘，涉及的岗位几乎包含建筑设计、施工、销售、项目管理、服务等所有职位。 出川之路一波三折 从“四川蓝光”到“中国蓝光”，是蓝光对其全国化战略的最直接描述。 千亿目标之下，蓝光的目光放在了四川之外的广袤土地上。杨铿再一次提及全国化战略，称蓝光的全国布局一定是向环渤海、长三角、西部三个区域集中，这三个板块的投资力度和密度都会加大。 事实上，早在2007年，蓝光就定调要突破，希望从偏安成都一隅向全国化拓展，并在随后的2008年和2009年，分别高价拿地进驻重庆和北京。不过转型伴随着阵痛，蓝光出川之路并非一帆风顺。
“蓝光在重庆的发展，其实并没有摸准这个城市的发展脉搏。”容磁机构负责人王雪松在接受时代周报记者采访时表示，重庆这几年发展的主流都在大学城和两江新区周边，谁知蓝光进重庆的时候却去了谁都不愿意去的巴南区域，所开发的十里蓝山项目断断续续卖了好几年。在十里蓝山之后，蓝光只是选择开发了一个10万平方米的小盘彩云府。进重庆5年，蓝光仅面市上述两个项目。 在距离在重庆上一次拿地4年后，蓝光去年以4033元/平方米的楼板价拿下了弹子石一幅地块，溢价47%，高于周边保利、中海、招商项目的地价水平，并表示将围绕刚需主题打造项目。不过在王雪松看来，蓝光抢下的弹子石新地王也可能变为一条枷锁。 “按照4000多元/平方米的楼板价水平，至少要卖到9000元/平方米才能有一点点回报，蓝光如何打造刚需盘以及如何出货，都可能成为难题。”王雪松称。而中海弹子石项目负责人也对时代周报记者表示，他们目前正在大量出货的中海国际社区产品建面才6700元/平方米，就在蓝光项目旁边，即便蓝光今年下半年开盘，预期也不会分流他们的客户。 不仅是重庆，蓝光在北上拓展时也遭遇难题，旗下蓝光云鼎项目高价拿地，被迫将商业改为居住，在前两年严厉的调控期内，项目销售停滞不前。 “每个企业在发展过程中，都有难念的经。”杨铿此前也坦承，在全国化战略的实施过程中，蓝光的管理构架，人力资源配备，整个公司的观念都面临比较大的调整。但出师重庆、北京不利，却并没有让蓝光地产的全国化拓展止步。时代周报记者统计发现，蓝光近两年在嘉兴、昆明、遂宁、自贡、重庆等地的屡次出手，已成为目前在川外布局城市最多的成都企业。 “如果要进军华东或华北的中心城市，目前情况下这些区域的高地价和更加充分且激烈的市场竞争，是蓝光必须面对的一个难题。”中房信研究总监薛建雄对时代周报记者称，同样是在北京，早在2007年，龙湖地产就已将其势力范围扩展至北京，并在随后拿下数个项目，以精细化策略站稳了脚跟。但这样的全国化道路的黄金时机已经过去了，蓝光开始的全国化道路恐怕还要走很长的路子。 事实上，蓝光在北京的项目位于已是郊区的小汤山附近，而在长三角，其进军的首个城市是并非中心城市的嘉兴。即便在成都，蓝光也要面临金科、中渝、协信、紫薇、俊发等多家西部区域对手，“做住宅通用产品的开发商，都需要精耕每个区域，比如保利就会在一个区做好几个大盘，赚钱的几率和利润率才高。如果蓝光步伐太大，铺点太多，那会是危险信号，很可能变为下一个恒盛。”薛建雄称。 兰德咨询总裁宋延庆也对时代周报记者介绍，在全国化布局中，企业除了要解决好人与资源的管控模式外，最关键还是要有清晰的产品模式，要支撑企业业绩持久增长，就需要拥有几条具有竞争力的产品线，在不同城市进行标准化复制开发，降低开发管理难度和成本费用外，提高开发效率。 “如果能力争形成3-5条产品线，产品标准化率争取达到70%以上，即使将来行业平均净利润率已降至10%左右，自己企业的净利润率也有可能达到20%以上。”宋延庆续称。而据时代周报了解，蓝光目前已准备在昆明、重庆复制COCO系列产品。
