爱华网神州数码的“随需而动”理念与IBM的“随需应变”理念实际上是貌似神离的。IBM的“随需应变”是教大象如何跳舞，神码的“随需而动”是帮助企业如何成长为大象。 在联想解冻国际化冻土层，上演收购IBM全球PC业务的“蛇吞象”大戏之时，联想的同门兄弟神州数码也在转型IT服务的道路上越走越快，并且同样和IBM这个蓝色巨人发生着千丝万缕的联系 。在IBM高举电子商务随需应变（e-Business On Demand）大旗之后， 神州数码也提出了另一个On Demand——IT服务·随需而动（IT Service On Demand）。对业外人士而言，二者究竟有什么区别，显然无法判断。难道神州数码要克隆IBM？在日前刚刚结束的“2004中国企业领袖年会”上，神州数码总裁兼CEO郭为再一次阐明了其IT Service On Demand战略的来龙去脉，并且坦言中国IT服务市场正进入战略相持阶段，神州数码已经做好了打“持久战”准备。
上演“模仿秀”
对于神州数码在“On Demand”口号上对IBM的学习和模仿，郭为并不否认，而且在多个场合都提到：“能够紧跟领袖企业也是一种能力。”事实上，任何一家企业都有自己的偶像和学习目标。比如，联想对戴尔的学习，三星对索尼的推崇；比如，海尔在金融业对通用的欣赏和效法……但如果刨根究底，IBM的“随需应变”也称不上自己的原创。其实，随需应变理念的灵感来自电力行业——电力进入每个家庭都是随需随取，用多少就支付多少。IBM只是把电力行业的随需应变引申到IT能力随取随用，把客户对信息化的需求变成每个家庭对电力的需求那样，随时都可能发生变化，于是就诞生了“电子商务，随需应变”。正所谓英雄所见略同，对此，在IBM举办的2004整合技术论坛上，IBM大中华地区的董事长以及首席执行周伟焜曾握住作为嘉宾的郭为的手笑言：“On Demand战略，IBM叫随需应变，但我们并没申请专利，你也可以用。”
但在相似的外衣之下，神州数码的IT服务内涵和IBM却大相径庭。前者分销起家转型IT服务，后者百年老店从硬到软；神码优势在于资源，IBM优势在于技术；而最关键的是，二者提供的IT服务并不相同。
IBM产生的背景，是基于国外具有世界500强的商业环境，其目的是“教大象如何跳舞”，让企业的IT支出和回报与自身的成长相适应。这一点其实和HP提出的“动成长企业”十分类似。其目标是让企业IT终于不再成为变化和成长的制约，而是超越了传统的企业业务层面，与企业战略、成长目标全面吻合，最终成为企业追求成长、应对变化的有力支持和动力。相反，神州数码的“随需而动”，是产生于中国的商业环境——由于地域、规模、实力等诸多原因，中国企业中具有大象级别的企业，可以说是凤毛麟角，更多的是斑马、羚羊甚至兔子，他们面临的问题，可能还不是“大象如何跳舞”，而是如何强化能力、优化管理、进化业务成长真正的“大象”。神州数码的随需而动，正是针对这些中国企业的现状而提出，以伙伴的角色，和他们共同成长。而IBM、HP的理念核心，是以导师的身份提供IT服务，拉动企业成长，在建立学习模仿的标杆过程中，意图去教会“大象”跳舞。这样的主张在国外被证明成功。但在中国，似乎有些超前了。
因此，可以说，神州数码的IT Service On Demand，只是借了IBM的一个口号，而并非是一种战略上的模仿。聪明的“模仿”不是传统意义上所理解的抄袭，而是一种“重建新规则”行为。
IT服务：看上去很美
应该说，相对国外庞大而稳步成长的IT服务市场，中国的IT服务虽然经过了启蒙和启动期，但离繁荣显然还有相当的距离。但是，和利润一再滩薄的硬件市场相比，IT服务市场的未来“奶酪”看上去还是挺美。IDC在最新的《中国IT服务市场2004－2008年预测与分析》中预测，2003年中国IT服务市场获得高达22.7%的增长，市场收入达到37.3亿美元，且这一市场仍将继续保持强劲的增长态势。IDC预测，2003年至2008年IT服务业年均复合增长率为25.6%，预计到2008年IT服务市场将占据中国整个IT市场22.9%的份额，市场总容量将达112亿美元。正是看好这一市场，一些企业纷纷转型IT服务。在IBM之后，有HP，在神州数码之后，有联想。一时间，市场群雄逐鹿，各领风骚，但并没有出现绝对的统治者。
根据IDC、CCID等第三方权威机构的评选，IBM、HP、神州数码一直位居中国IT服务市场前三，但是，由于市场不够成熟，Gartner调查结果显示，连IBM这个老大的市场份额只有5%左右。曾经比较高调的联想IT服务业务也和亚信合并。对转型坚定的神州数码而言，尽管自转型以来，IT服务业务布局不断完善，发展迅猛，逐渐把 “田里的业务”变为“碗里的业务”。但业务也起伏不定，基数不大，却成为高悬在其头上的达摩克利斯之剑。
对此，郭为认为，中国的IT服务市场显然还没有成熟起来。第一，中国企业整体的IT需求还处在较为初级的阶段。目前国内市场硬件、软件、服务需求的比例已经非常客观地反映出这种情况；第二，国内市场对于软件、服务的认识有时候还很浅，由于种种原因使得国内的软件服务提供者缺乏积累，整体处于一种低水平的状态，大家更多的是想到如何为客户节省目前能节省的钱，使得这种服务缺少创新性和前瞻性。无独有偶，IDC也曾经警示：中国IT服务市场暗藏三大陷阱，阻碍市场的健康发展和价值实现。
而从欧美发达国家看，企业在硬件、软件和服务上的投入比例是齐头并进的，基本上是1：1：1，而在国内，基本上维持着7：1：2的关系，这一方面说明了IT服务在中国市场巨大的潜力，但同时也暴露了目前中国IT服务市场环境薄弱的问题。
做好“持久战”准备
外部的大环境改变，显然不是一朝一夕之功。这将意味着，短期内，市场便很难再有突破性的增长，中国IT服务市场正进入一个相持阶段，进入一个艰难的拉锯战中。在战略相持阶段，企业必须具备足够的耐力，要做好做“持久战”足够战略和执行上准备。一方面，要培育和适应用户需求，另一方面，要提高自身的管理和整合水平。
既然外部环境不可控，从企业内部练好内功，不失是一个行之有效的策略。郭为坦言：当一个战略确立之后，组织架构、人才架构都应该去适应，但实际上在适应的过程中往往会走很多弯路，从神州数码内部的主观因素来看，虽然提出了向IT服务转型的业务方向，但是内部的组织结构、激励考核体系、领导班子的人员构成，并没有完全适应这种战略需求，从这个层面来看，速度缓慢是必然的。
因此，为了配合“IT Service On Demand”的出台，2004年神州数码已对其业务结构进行了重新梳理，并进一步强化企业的管理能力，启动了“RDC”计划，苦练内功，提出发展企业的七项能力：企划能力、风险管理能力、人才管理能力、项目管理能力、财务能力、知识管理能力以及以客户为中心的营销体系建设。而这一切的核心，就是着眼未来，全力培育IT服务业务。目前，各项工作已经卓有成效。
“当一个战略进入相持阶段，行业的增长不是靠增量，而是靠存量来增长。”郭为“2004中国企业领袖年会”再次亮出了自己独特主张。“在这样的时期，企业生存就要自身管理上的硬工夫。”
但这一过程谈何容易？对于神州数码这样的企业来讲，要度过这样一个相持阶段，必须要靠足够的韧劲。一方面需要公司上下保持二次创业的激情和创新精神；另一方面，要切实练好“内功”。这样，才能等到战略转折点，最终打赢这场持久战。
IT服务市场未来“奶酪”尽管诱人，但谁能在这场持久战中坚持到最后？显然，只有对形式严峻性的足够认识，以及对未来远景的足够信心，才能最有可能享受到这场迟来的“盛宴”。
