资本创造利润 创造“有价值的利润”



跑马圈地会获得一种商业利润,而生产好产品同样会获得一种商业利润----但是,利润与利润并不一样。

  依赖官商勾结所获取的利润,并不是“有价值的利润”,因为它在本质上并没有创造社会财富,而只是发生了财富的转移----清末富豪胡雪岩的个人财富最多时,相当于清朝政府当年全部财政收入的一半,然而,一个创造了如此巨额财富的“伟大的商人”,却并未让清政府的经济结构发生巨变,也没有让平民百姓普遍受惠;比胡雪岩稍晚些的美国人亨利·福特,也是与胡雪岩旗鼓相当的伟大商人,但是他所生产的福特“T型车”,不但改善了普通百姓的生活质量,而且还让美国成为了“坐在轮子上的国家”。

  在经典的管理理论中,并没有“有价值利润”的说法;但是,提出“创造有价值的利润”的概念,对于中国企业管理却有着特别的意义。一般来说,传统商人总是遵循“哪里有利润,就往哪里走”的商机模式,这种思维意识的本质是“聚敛个人财富”、而不是“创造顾客价值”----前者并不会视顾客为唯一的利润来源,而是横向的扩展到了土地/资源/权力/垄断等等所有可能产生财富的人与物,假如一个官员握有专营的批文,那么“官员本身”就会被当作利润的来源;只有后者才视顾客为利润的唯一来源,并由此走向开发新产品、降低成本等等现代企业管理之路上来。

  传统机会主义的“商机利润”

  在现代企业组织出现之前,“效率”对于商业利润的贡献,是微乎其微的----事实上,一个异想天开的商业计谋、或是一次大胆的投机冒险,都可以获得丰厚的商业利润。

  但当现代企业组织出现后,这一切全都改变了。一个依赖密而不传的手艺或秘方的传统商业组织,很轻易的就被拥有现代机器设备的现代企业组织所击败,事实上,并非是机器设备击败了传统秘方,而是“高效率”击败了“低效率”,而这也正是早期工厂制企业的效率来源,即机器设备的大量使用,替代了以往的手工作业;标准化的生产作业方式,使得大批量产品的生产成为可能;而大批量产品的出现,满足了质优价廉的市场需求;规模经济出效率,就成了管理效率的代名词。隐藏在质优价廉产品背后的是组织的复制能力,而组织复制能力本身就意味着管理能力的出色----传统的“商机出效益”就这样被现代的“管理出效益”所取代了。

  这意味着在传统商业和现代企业组织之间,存在着一种质的飞跃和变化。在工业化革命中诞生出来的现代企业组织,其获取利润的典型方式,是来自于市场分工定位和内部生产效率能力,用今天管理学的语言表达,就是企业组织的战略能力和效率能力。市场分工越细致,企业的位置感就越清晰,企业的方向战略就越明确,服务客户的能力就越强大。按照亚当·斯密的“分工”学说,劳动分工是增加国民财富最重要的途径,在同样的资源/人数/环境下,企业组织之所以能够创造出更多的利润或财富,原因就是因为“分工”的出现。不要忘记的一点是,现代企业依靠“分工”带来的利润,是“有价值的利润”,因为各行各业的产量/就业/财富由于“分工”而大增,由此造就了社会与百姓的普遍性富裕。

  很显然,在中国传统商业的历史进程中,从来没有转向到“分工创造财富”的道路上,而是依旧延续了传统的“哪里有商机、就往那里走”的利润模式。这种利润来源的思维模式,在本质上是“聚敛个人财富”、而不是“创造顾客价值”----依据这样的获取利润的思维模式,于是,精明而聪慧的中国传统商人,走上了与西方企业完全大相径庭的寻找利润之路:他们很容易的就发现,商业利润其实“隐藏”在亲戚/熟人/同乡/官员等等关系中;这些不同身份、不同社会角色的人有一个共同的名字“朋友”,所以中国传统商人获取利润的模式,就成了“利润来源于朋友”;反过来说,如果没有了“朋友”,就会茫然不知利润来自何处。

  所以中国传统商业利润来源虽然在形式上五花八门,但就本质来说,其核心总是围绕着“人际关系”来进行。由于中国社会缺乏彻底完全的工业革命,中国传统上一直缺少大型工厂制的企业形式,其本质是缺少管理“大型组织”的能力。中国传统意义上的商人,是典型的行商概念,“一人吃饱、全家不饿”式的简单商品交换,其身后并没有庞大的企业组织,所以通过个体与个体之间“面对面”的情感联系获取商业利润,也就不以为怪。这也导致了一个独特的中国商业现象,即中国的商帮/家族/同乡会的一类组织非常的发达。

  在商帮/家族/同乡会的商业圈中,最重要的商业原则,是非商业性的“做事先做人”的诚信道德原则----当传统商业利润被认定来源于做人的品德,管理就来了个一百八十度的大转弯,从面向市场的组织管理效率竞争,转向了做人和人际关系上的竞争;人际关系的交往与处理能力,成为了中国人管理的重要话题,而商业权谋与权术也在这样的管理逻辑中“大显身手”。正是因为在中国人的潜意识里,商业利润是隐藏在“人际关系”中,所以一旦人际关系清澈明确了,反而会失去获取商业利润的机会,所谓的“水至清则无鱼”成为了典型的复杂人际关系的描述。

  显然,今天的中国企业管理者,需要特别警惕传统“商机利润”模式,带给现代企业组织的伤害----这种“伤害”,并非如某些批评文章所说的,以个人随意性取代企业理性战略----真正的伤害,是来自于对于企业组织本身的蔑视,以及对于人际关系的高度推崇!事实上,即使是在今天的中国,依旧有大量的企业主缺乏对于组织管理的常识性认识;依旧有大量的企业家并不知道一个“组织”,是如何能够象细胞分裂一样、毫不走样的在全球成功复制的。没有这种“组织自我复制能力”,就无法期待着企业通过连锁/并购/战略设计来获取利润;而当这种传统的商业利润来源的模式,被带到了今天的企业组织管理中,就成了典型的不知道利润应该来自何处、而一窝蜂式的盲目跟风了。

  “个人财富”与“组织利润”并不是一回事

  事实上,中国商人创造个人财富的能力是一流的----但是,创造“个人财富”与创造“组织利润”,并不是一回事。

  一个中国特有的商业现象,被忽视了----一个创造了巨额财富的伟大商人,与其所领导的企业的规模/产品/影响力,常常是如此的不匹配,甚至是形成了鲜明的反差。晚清首富胡雪岩可谓富可敌国,然而,我们所看到的企业产品,仅仅是一些根本支撑不起其巨额财富的传统医药;民国时代的首富,毫无疑问当属蒋/宋/孔/陈的“四大家族”,然而,在其庞大家族财富的背后,我们却找不到产品或服务的影子,这本身就是在质疑:不依靠企业组织产品利润支撑的财富,究竟来自何处?即使是今天的华人首富李嘉诚先生,也没能逃过此劫:他以上百亿美元的个人财富,与比尔·盖茨同列《福布斯》全球富豪榜的前列,但我们却“看不到”与之匹配的企业规模/产品/影响力。

  事实上,直到今天,在华人圈里取得巨大成功的商人,他们个人的巨大财富与他们企业规模/产品的弱小,依旧显得如此的不对称----他们有能力创造并获取巨额个人财富,但却没能造就出一个强大的企业组织/产品品牌。在这个独特的中国商业现象的背后,我们所看到的依旧是沿承下来的传统“商机意识”,即企业组织的利润并不是来自唯一的源泉“顾客”,而是来自于人际关系/资源占有/情感投资等等多个层面。虽然这些不同层面的利润来源,看起来是那么的复杂,但其本质依旧是传统商人的“哪里有利润,就往那里走”。

  现代企业组织管理的本质,是处理“企业组织”与“消费群体”之间的关系----在此之前,商业或企业管理经历了一个漫长的发展过程:早期的商业是处理商人与客户之间的关系,这是一对一、面对面的关系,所以在这种商业关系中,重要的不是产品本身而是情感交流;而情感交流最重要的原则,是真诚的“诚信”原则,这也是早期中国商人成功的原则;后来的商业是处理商业组织与顾客群体的关系,这是一个小的商业组织与地域环境顾客之间的关系,诚信原则虽然依旧重要,但不再是唯一的原则,因为当唯一的客户成为一群顾客时,重要的是质优价廉、童叟无欺。

  从“客户----顾客----消费者”的利润来源演变,表面看起来是从“一”到“一群”数量上的变化,而实际上却是由“熟人世界”走向“陌生人世界”的过程,考验的是商业或企业组织的应变服务能力。“客户”不仅仅是熟人,而且还是朋友,所以情感投入成为必须;而“顾客”常常是围绕商业组织所在地的左邻右舍,他们是一群“低头不见抬头见”的熟人,所以“童叟无欺”变得十分重要;而“消费者”则是一个陌生人的世界,他们不但群体庞大成千上万,而且相隔千山万水分散在各个角落。在陌生人的世界里,个人情感投入式的“诚信原则”与“童叟无欺”,都变得不再重要,因为它们都被法律意义上的禁止与惩罚所替代。

  企业组织与消费者之间,可能终生都不相识----这是一个“产品”与“消费”的关系时代。消费者并不需要看清楚制造者本人长相如何、是满脸微笑还是一脸奸诈,而是只要知道产品本身的功能/质量/价格/品牌等等因素是否适合,就足矣。毫无疑问,这需要传统商业组织赢利模式向现代企业组织管理方式的转变,需要一个传统商人向现代企业家的观念转变。但很不幸的是,中国的传统商业模式并没有出现向现代企业组织过度的显见区别,同时,依旧有人在不加批判的吹捧传统商机式的智慧----如果传统的伟大个人商业智慧,不能纳入到现代企业的组织管理体系中,那么,它就只能是基于个人智慧的雕虫小技。

  正是因为如此,所以中国商人可以创造巨大的个人财富,却没有能力创造出一个伟大的商业组织----他们的思维模式与赢利能力,依旧停留在“商人与客户”的关系阶段,事实上,他们所具有的情感投入/察言观色/人情练达的能力,所匹配的正是传统的一对一、面对面的传统商业赢利模式的要求。沉迷于“熟人网络”商业游戏的习惯,使得中国的传统商业组织,总是难以走向“陌生人的世界”,所以,无论中国传统商人有着多么远大的个人理想抱负,商业或企业组织总是难以真正做大。

  真正糟糕的问题,是这种传统商机思维与习惯本身----如果一个企业将利润来源认定来自某种熟人关系、而不是组织能力本身,那么,无论它由此获取了多少巨额财富,都没有证明组织本身的市场获利能力;如果一个企业采取资源垄断的方式赢得利润,那么,受伤害的将不仅仅是消费者、还有社会和经济进步本身;而通过官商勾结获取财富,我们甚至都无法将他们归入商人或企业家的行列,因为他们除了攫取社会财富,什么也没有创造----事实上,这是一种双向伤害:当企业不能依靠组织能力创造有价值的利润,那么,社会/经济/顾客并不会因此受益;而习惯于通过商机聚敛个人财富的商业或企业组织,也必定而因此昙花一现。

   绕不过去的“政商关系”

  在诸多亲戚/熟人/同乡/官员等等可能获得利润的商机中,最有可能获得超乎想象“暴利”的机会,当属“政商关系”的赢利模式了,它也成了百年中国商业/企业管理绕不过去的坎。

  事实上,在中国,“政商关系”并非是特定时期的“临时性产物”,而是已经演化为一种固定的商业获利模式。自晚清工商业逐渐的发展起来后,政商之间的或合作、或勾结就已经普遍出现了,在由清朝大臣李鸿章领衔的、轰轰烈烈的“洋务运动”中,一口气创办了数十家颇具现代意义上的各类企业,涵盖了从军工/造船/缫丝/水电/织布等等诸多产业;但是,中国商业或企业组织并没有诞生出现代企业制度,相反,却产生出了“官督商办”的制度怪胎----这种不可思议的“官商合一”的商业形式,竟然也被当管理遗产被继承下来并沿承至今。

  晚清“红顶商人”胡雪岩获取财富的故事,在中国可谓家喻户晓。他的一生充满了传奇色彩----本是一个钱庄里“扫地、倒溺壶”的学徒跑街,“借用”了钱庄500两银子资助一个穷困潦倒的书生,此后借助升官书生的权势而逐渐发迹,依靠官僚体制生存开钱庄、开药铺,利用官场势力垄断江南蚕丝生意,牟取暴利;事业鼎盛时期官至二品、富甲一时,但终因官场失势和生意失败而倒闭----就是这样一个彻头彻尾的投机者/红顶商人,竟然成为了中国商人羡慕与学习的榜样,“为官须看《曾国藩》,经商必读《胡雪岩》”,在民间流传至今。

  如果将“政商关系”和胡雪岩式的悲剧,仅仅归咎于当时清朝政府的封闭腐败,那就太肤浅幼稚了。事实上,如果把中国百年商业/企业管理的历史,连成一条线来看,那么,从清朝的“官督商办”----民国的“官僚资本”----一直到今天的假集体、真私人的“红帽子”现象,所显示的是政商合一/合作/勾结商业模式的历史沿承。显然,这已经不仅仅是特定历史时期的商业模式产物了,而是成为了中国商业史上重要的商业赢利模式之一。将责任单纯的归咎于政府或商人任何一方,都是不恰当的肤浅认识;而如此毫无价值的“政商关系”赢利模式,却受到了政府的变相鼓励和商人的追逐,这本身就耐人寻味。

  真正需要接受责问的,是“政商关系”商业模式本身----事实上,“政商关系”是一种商业悲剧,在这场商业悲剧中,社会/政府/企业/企业家/消费者等等商业关联者,没有任何一方是胜利者。在胡雪岩的商业悲剧中,相关官员最终落马下狱;商业组织本身因此灰飞湮灭;众多与胡雪岩生意关联的蚕桑农户由此家破人亡;而胡雪岩个人的一生,则更是精神极度扭曲的一生,为了讨好官员竟然将自己的姨太太送给他人,反过来其个人生活极度糜烂和骄奢淫逸。今天中国的一些企业现象譬如厦门“远华”走私大案,与胡雪岩的悲剧是何其的相似,实际上,在中国曾经辉煌一时、最终却成为阶下囚的所谓企业家,还有长长的一串名字。

  事实上,中国传统的商业利润来源,是从“人与人”关系模式中产生出来的,从“血缘关系/家族关系”,逐渐走向了“朋友关系/同乡关系”,而“政商关系”的出现,则是将这种传统商业模式推向了顶点和及至----达到顶端的“政商关系”,已经完全脱离了商业性本身,“胡雪岩们”创造了什么?什么都没有创造!他们所做的仅仅是将社会财富,变为个人口袋里的财富。这已经不再是公开的商业游戏,而是“官商圈”里少数人的交易。无论他们由此获得多少巨额财富,都只是在少数官商个人手里发生转移。他们即没有带来实质性的社会财富,也没有使普遍百姓从中受益;而当他们造成了恶性的恶果时,却需要普遍百姓为他们承担。

  对于他们,最善意的解释,是他们既不知道/也没有能力获取来自“商业组织”力量的利润。中国传统商业管理流传着一句“名言”----“管理就是管人”,这句话本身是含糊其词的,实际上它所表达的是处理人际关系的能力,所以,每当遇到“正职与副职、商人与客户、管理者与被管理者”一类人与人、面对面的话题时,总是兴奋异常而且精于此道;而每当遇到“组织结构、制度机制、成本质量、效率效益”的话题,要么是默不做声,要么是不屑一顾的蔑视。而对于他们最恶意的解释,就是他们连普通的商人都算不上,只能说是投机分子、商界流氓,或者其它更难听的说法。

  现代企业组织管理者需要知道:管理不是“管人”、而是管理一个“组织”。当一群人聚在一起时,我们之所以把他们称为“组织”,是因为他们有一系列的制度/规章/机制,否则我们会将“这群人”称之为“一盘散沙”。在一个企业组织里,当甲和乙做同样的事情,却效果相差甚远时,管理“人”的方法,就是运用人际技巧而特殊情况特殊对待;而管理“组织”的方法,就是使用制度考核和替换,因为企业组织是一个棋盘,岗位职责确定后,任何人都可以随时被替换。学会管理“组织”,是现代企业管理的基础,因为企业组织的基业常青,依赖的是组织自身的力量;而只有依靠组织力量在市场上获取利润,才会获得于已/于人/于社会同时有益的“有价值的利润”。

   创造有价值的“利润”

 创造“有价值的利润”

  现代企业组织的利润来源,是来自于准确的认知顾客/服务顾客的能力----这是一个“组织/复制/效率”的时代,而不再是“个人/智慧/权谋”的时代。

  现代企业组织的唯一利润来源,只能是来自组织外部的顾客/消费者,而不是什么亲戚/朋友、更不是什么官员/权力。事实上,当企业组织试图生产某种产品或提供某种服务时,它的潜在顾客和顾客边界就已经存在了;企业组织与消费群体之间,存在着一种相互依存、相互信赖的对应关系,“校服”对应的是“学生”;“工作装”对应的可能是“一线生产人群”;“西服”对应的是可能“各种职业阶层”;而“时装”对应的可能是“女性群体”----当然,这仅仅是一种启示性的提示,因为实际企业管理中的状况,远比这要复杂。

  这就需要企业具有准确认知顾客/消费者的能力----这种“认知顾客/消费者”的能力,不再是依赖传统商人个人的商业直觉和智慧了,而是必须依赖来自企业自身的“组织智慧”,原因很简单:现代顾客/消费者散落于世界的各个角落,使用纯粹商人的个人智慧,已经不足以“发现”他们了,而是必须依赖“组织智慧”。事实上,百年以来的管理大师们,已经为现代企业管理,提供了丰富的“组织智慧”----从组织战略/产品定位,到市场策划/营销方案,从不同角度、不同侧面提供了准确认知顾客/消费者的思维与方法,虽然这些方法总是存在着各种不足,但来自“组织智慧”的认知顾客能力,足以打败“个人智慧”发现商机的能力了。

  仅仅依靠“组织智慧”发现和认知顾客/消费者,是不够的;更重要的在于确认顾客/消费者后的服务能力----这种“服务顾客/消费者”能力,是一种复制/扩张/高效的“组织能力”、而不再是洞察人心/八面玲珑的“个人能力”。中国的“全聚德”与美国的“肯得鸡”,是何其的相似,“肯得鸡”依靠组织的标准化/流程化/职业化,从而创造了强大的“组织复制能力”,全球连锁经营使得它的产品成为了寻常百姓的普通食品;而“全聚德”却不知道组织是如何象细胞分裂一样、毫不走样的成功复制的,所以,它虽然渴望也能象“肯得鸡”一样,将产品卖到全球每一个角落,但却“心有余而力不足”,最终,香喷喷的烤鸭成为了京城贵族的专利品而与普通百姓无缘。

  显然,今天中国企业所遭遇的种种管理困境和尴尬,一个重要的原因就是缺少“管理组织”的能力;而对于中国传统商业计谋不对批判的推崇,使得管理困境“雪上加霜”。由于中国是个传统的商业计谋大国,同时缺乏显著的工业化时代环境,所以传统的机会主义的行商方式得以惯性延续,商业利润依旧发生在“人与人”之间、而不是出现在“组织与顾客”之间,商业“机会利润”取代了组织“战略利润”,传统“商人”和现代“企业家”被混为一谈。基于人际关系网络、而不是基于组织理性分析的市场竞争价值取向,导致了人性情感关系替代了理性市场关系,最重要的竞争资源成为了人际关系资源,往往投资一个有“价值的人”,比投资市场或设备更有巨额的回报,“政商关系”成为了中国企业难以摆脱的赢利渠道。

  现在,中国的企业主/企业家们,需要将“传统商业管理”与“现代组织管理”区分开来。现代企业组织以理性的组织智慧取代个人直觉智慧,就是它意味着企业组织必须抵制种种所谓的商机诱惑,准确的寻找自己在社会分工和产业链条中的位置,而不再是大一统、小而全的灵活多变或垄断通吃----这种传统经营向现代管理的演变,本身就是一次彻底的、对于利润来源贡献的模式反思和思维转变,因为现代企业组织所思考的问题,不再是偶尔的、短期的、一次性的获利,而是如何实现持续的、长期性的获利和组织生命的基业常青,所以,传统的“把握商机”的思维模式,对于现代企业组织来说,反而构成了一种伤害。

  比组织战略/市场定位/渠道设计等等组织能力更重要的,是企业主/企业家的“责任意识”,因为所有的组织智慧和能力,终究是表现为一种实现途径和方法;而制订与实现这些目标与任务的主体,终究是企业组织里“人”的行为。责任并不是个人主观愿望,而是来自外部被赋予的任务,这意味着企业主/企业家们,必须充分尊重社会规则/组织规律/内部员工/顾客要求等等责任任务----以个人的主观理想/愿望/抱负,想当然的替代组织客观规律,这并不是对企业负责、而是“不负责任”;而试图维护个人权力/权威为目的,则不但是不负责任,简直就是无耻。

  简而言之:“有价值的利润”来自于唯一的源泉“顾客”;而组织能力是企业获取“持续性利润”的根本性保证;“责任”则是保证企业组织基业常青的最重要动力。

  

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