彼得.圣吉 pdf 菲德勒VS彼得·圣吉 谁的组织模式更有效



菲德勒坚信领导风格与生俱来不可改变。彼得.圣吉强调学习型组织哪个能让企业获得更持久发展?

  智慧支持:北京理工大学管理与经济学院周毕文副教授

  愿景学习型组织促进会理事长叶延红

  权变管理:没有最好的,只有适合的;不要一味追求好的管理方法;管理方法没有万能

菲德勒:如何进行有效领导

  弗雷德.菲德勒(Fred E. Fiedler),美国当代著名心理学和管理专家。他经过15年的调查研究,提出“有效领导的权变模式”,使一时盛行的领导形态学理论研究转向了领导动态学的新轨道。他指出,影响领导形态有效性的以下三个环境因素:领导者和成员的关系,职位权利,以及任务结构。利用这三个权变变量,可加权出八种不同的情境或类型,每个领导者皆可对号入座。

  “领导风格与生俱来,不可改变”是菲德勒坚信的,也是他进行权变理论研究的前提。这实际上为“提高领导者的有效性”限定了两条出路:替换领导者以适应环境,改变情境以适应领导者。不要从领导者素质中引申出应当有的行为方式,而是从有效需求中引申出需要采取的领导行为,这是菲德勒革命性观念最核心所在。

  北京理工大学管理与经济学院周毕文副教授认为,菲德勒从调查出发,提供了好的研究方式。他所做的“最不喜欢同事(LPC)调查问卷”从表面上看是在做“如何相处,如何评价”,但实际上服务于判断领导者的领导风格,“如何进行有效领导”。

  周毕文强调,在使用权变理论时要注意自我改变和改变环境的结合,公司内部改变和请外部的人来改变要结合,不能僵化。比如在“空降部队”上,方正引进过首席执行官,亚信引进过人力资源经理,但有的胜任,有的就不能胜任。亚信的引进从首席财务官开始,这个首席财务官做得特别好,亚信就认为空降是好事,但后来人力资源经理至少变了四任,而且每次变动都很突然。现在企业谈很多战略问题、发展问题等,其实首先的问题是把企业内部接班人问题解决好。民营企业第一代创业者从上世纪80年代创业,现在到了要退休,或者逐渐隐退,接班人怎样解决。那个市场创造的环境下,可能跌倒还能爬起来,现在的环境,跌倒了可能没有那么多机会让你再爬起来。

  “菲德勒理论听起来很精彩,但操作起来难度相当大。”周毕文指出,菲德勒权变理论中提高领导者有效性途径之一是改变领导者,以适应环境。这一点在中国现实中,受制度制约,受组织内原有人员的心理影响,比较难实现。比如,位于黄金地段的一家公司原来做机械工业,利润很薄,现在转产做房地产,于是面临两种选择:把这块地卖了,到郊区去;组织一批人,自己搞房地产开发。但原来的团队没做过房地产,怎么办?原来的领导都别干了,招一批领导或者请“空降部队”来。现有人能不能培养、塑造?能,但是江山易改,本性难移,有的人学习能力差,要交很多学费。

  菲德勒找到的另一种途径是改变环境,适应领导者。但是,大环境谁来改变?不是个人能改变的,它更可能是一个渐变的过程。企业小环境的改变也不容易,它需要很多人的认同,所以领导者一开始成立企业,设立部门时,就要树立比较稳定的、好的环境,营造好企业价值文化氛围。

  学习型组织模型:自我超越,改善心智模式,建立共同愿景,团队学习,系统思考。

彼得.圣吉:学习型组织看重什么

 菲德勒VS彼得·圣吉 谁的组织模式更有效

  彼得.圣吉的学习型组织应用如此广泛,其魅力大到超越了企业管理的界限,中国50多个城市相继提出了建立“学习型城市”的口号,比如,2001年8月,常州市委通过了《关于建设学习型城市的决定》,并把它作为常州市的发展目标。

  然而有很多人都在问:学习型组织究竟有多少含金量?它能在中国停留多久?

  学习型组织就是通过培养迷漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。它有以下几个本质特征:组织成员拥有一个共同的愿景;组织由多个创造性个体组成;善于不断学习。另外,它还讲求扁平式结构、自主管理、员工家庭与事业平衡等。

  在学习型组织之前,管理者往往把企业当作机械来管理,用机械心态推进变革。学习型组织认为企业是自然的一部分,试图解释“以前的变革为什么以失败告终居多”,并找到变革之道。更为重要的是,圣吉是在向工业时代宣战:“工业时代是无法维持的。它在生态的观点上无法持续,在人性的观点上也无法持续。”

  愿景学习型组织促进会理事长叶延红认为,学习型组织的核心有三点:愿望、反思、系统思考。其中,反思是最重要的,也是我国现在的管理急需的。看行为、技能、绩效,通过加重员工的劳动和紧张感提高生产效率,这是目前的普遍现状。但是,一个人最有效率的时间有限,并且人脑稍微换一个角度看,就是一大片天地。如果没有足够时间去思考,去反思,只是一味下命令,那么可能每下一个命令都是错误的。这样的代价太大。比如,联想集团作了一个失误性决策,紧跟着的就是上百上千员工拼命劳动,却劳而无功。为什么会这样?人们已经不会反思了,这是最大的问题。而只有经过反思,员工的信念和行为才可以逐渐确立。有些企业整天讲末位淘汰,但有没有想过末尾淘汰是和管理者有关的,是管理者的问题。

  联想平时要企业卖命时,说员工是企业的主人,但是决策错误了,股东追查了,首先开刀的就是员工,是弱者。美国炒鱿鱼都是先从高薪的炒起,少有从低薪炒起的,而中国企业就很少关心员工的成长过程,从来都是拿来就用。圣吉就非常反对股东利益最大化,反对强者为王,反对优胜劣汰。因为强者剥夺弱者,这个强者又会被另一个强者剥夺。

  叶延红强调,学习型组织首先看重的是人性。企业发展好坏不在于表现上的快慢,而是是否遵循人性的规律办事。比如,不诚信就违背这个规律。段永基的创新不计其数,但都没能带来最终的辉煌。段永基曾说,我们上了很多当。但为什么你会上别人的当,当时上当的心理是什么,为什么老是和“骗子们”在一起?大骗子骗了小骗子而已。而常州红星则成立“关心下一代委员会”、“关心老人委员会”,尊重生命体规律,员工和家庭是一个生命体。研究人性的规律。进一步讲,如果企业的目标界定为利润,这些就变成了负担。

  

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