爱华网在物业行业，服务质量的好坏直接影响着物业管理整体水平的高低，其重要性不言而喻。随着物业管理工作各种资料的不断积累，服务质量综合测评办法的不断严密，各种标准的定性和定量化，管理部门（包括公司决策层、管理层、执行层）面临着全面协调各项管理工作，并把在管理过程中发现问题加以分析处理，不断改进工作、提高管理效果的问题。 一、循环的引入和建立循环的可行性 我们做任何工作，一般都是要事先有个设想，然后根据设想进行工作。在工作进行中或工作进行到某个阶段以后，还要把工作结果与原来的设想进行对比，这一过程通常叫做检查。用检查的结果再来改进工作或修改原来的设想，这一过程在管理学中称为处理，这就是我们做工作的一般规律。在国外，有人把它总称为PDCA循环，它是英文Plan（计划）、Do（执行）、 Check（检查）、Action（处理）四个词的第一字母组合。它反映出，做工作必须经过四个阶段：第一阶段就是计划，包括方针、目标、主导思想、主题、宣传计划、活动方案等；第二阶段就是执行，即按计划实际去干；第三阶段是检查，即活动完成了或活动过程中检查哪些错了，哪些对了。通过检查肯定效果，找出问题；第四个阶段就是处理，把成功的经验加以肯定，形成标准，失败的教训也要总结，以后克服。以后的工作要按标准进行，没有解决的问题转入下一循环。PDCA循环的建立，基于两个方面：一是全员管理，即包括管理者被管理者全部参与管理，只是循环的范围有差别；二是各种成绩、错误、问题等要素尽可能地量化，不能量化的部分要标准化，即形成制度。服务质量综合测评方法的使用，将服务质量问题量化。这在客观上为PDCA循环打下基础。 二、建立物业管理循环机制 物业管理工作在形式上属于条块结合。从全公司的角度来讲是条条管理，公司董事会（总经理→职能部门→各管理处→个人）；从各物业小区的角度出发又属于块块管理。 1、大环套小环，互相促进 PDCA循环做为管理中的一种科学方法，具有规律性的特点，适用于物业管理工作的各个方面、各个环节。因此整个公司物业管理是一个大的PDCA循环，依次类推，直到员工个人。 职能部门（工程部、综合部、保安部等）根据公司制定的物业管理工作计划，制定本部门的管理工作计划；有关部门根据公司及职能部门的管理工作计划制定本工作部门管理工作的计划，接着各管理处、各部门、楼层，直到落实到每个人的计划（例如：个人工作目标计划）。 上一级PDCA循环是下一级PDCA循环的根据，下一级PCDA循环又是上一级PDCA循环的贯彻落实的具体化，通过循环把物业公司各项管理工作有机地联系起来，彼此协调，互相促进。 2、爬楼梯 P、D、C、A四个阶段周而复始地运转，而每一次动转都有新的内容和目标，因而也意味着前进了一步，犹如爬楼梯逐步上升。在物业管理工作中，经过一次循环，解决一批问题，制定一些措施，水平就有了新的提高。 3、处理是管理效果稳定提高的关键
处理就是指总结经验、肯定成绩、纠正错误，“以利再战”。处理的内容包括PDCA循环中的各个阶段和PDCA循环执行者的主观因素。在处理阶段中，必须对成绩和错误都加以标准化（量化）、制度化（定性），以便在下一循环中巩固成绩，避免重犯错误。 对于PCDA循环，由于处理方法不同，其效果也不一样。一种处理方法是总结经验、肯定成绩、纠正错误，通过开会总结，把这些经验和教训落实在一个记录本子上或者是某个总结报告上。目前，这种处理方法比较常见。另一种方法是：成绩和教训中的主要东西加以标准化、制度化，落实在各有关部门的规章制度、工作规程上，或者以管理通报的形式公布出来。 两种处理方式产生的效果截然不同，前者落实在小本子或总结报告上，这是个没有约束力的东西，可以贯彻也可以不贯彻。管理人员调动、小本子丢失或换上新手，一切都得从头开始，过去存在的问题会重新出现，管理效果不会出现大的提高。后者由于成绩和错误都落实在有关部门的规章制度、工作规程或通报上，对有关人员有较强的约束力，即使新来的人员，也可避免重犯原来的错误。这样就可以从点滴各累经验，效果可以稳步提高。 三、解决问题，改进物业管理工作的八个步骤 为了解决问题，改进物业管理工作，我们把PDCA循环具体化为八个步骤： 1、分析现状，把影响管理效果的优、劣势找出来 2、分析影响效果的各种原因或因素 3、找出影响管理效果的主要因素 4、针对主要因素，制定措施，提出行动计划，并预计效果。措施和计划应具体明确。一般要达到：为什么要制定这一措施和计划，由谁执行，什么时候开始执行，何时完成以及如何执行。 以上四个步骤也就是计划阶段的具体化。 5、执行措施和计划。按计划执行，严格落实措施。 6、检查。也就是调查采取措施的效果，这是检查阶段。这一阶段是非常重要的。 7、总结经验。也就是巩固成绩，把成功的经验和失败的教训都规定到相应的标准和制度中，防止再发生过去已发生过的问题。 8、提出尚未解决的问题 以上7、8两个步骤是处理阶段。 上面八个步骤是一环扣一环，不能有丝毫的脱扣现象发生，而且需要利用大量的数据和资料，才能做出科学的判断，然后对症下药。 四、运用统计学原理解决问题。 （一）用排列图解决三中：1、3、6三个问题。 1、根据“关键的少数，次要的多数”这个管理学的原理，把影响物业管理服务效果的各种问题或原因按其不同类型整理出数据，然后按问题的多少排列做图。以直观的柱条形长短及其累计频率（百分比），用曲线来表明影响效果的关键所在。 2、按部门排列 从排列中不难看出，由于车位纠纷、外来人员出入和水、电维修质量引发的投诉事件占到总投诉事件的55.07%，加上保安人员的礼貌和礼宾服务问题，投诉事件达到76.80%，其中由于待人接物（车位纠纷、外来人员出入、保安人员礼貌、礼宾服务）的占68.86%，已相当可观。综合以上指标，由于待人接物、水电维修、卫生三项占到投诉的85%以上。 从排列中可看出，被投诉服务质量事件中，保安和事务占到81.15%。 结论： A、在所有投诉事件中，主要原因是待人接物，主要分布在保安和事务部门。本次PDCA循环中，必须找出原因，制定切实可行的措施，改进工作。 B、水电维修、卫生、信报收发属重点防范的原因；工程部门一方面加强教育，一方面加入下一个PDCA循环。 C、开水送达等问题属少数，放入下一个循环中解决。 结论A中需要找出原因。我们把这个原因看作由于某些因素而促成的结果。 （二）用因果图解决三一2问题：分析产生问题的原因（因素）。 1、明确问题（“结果”出了什么问题） 使用排列图找出了服务质量投诉的主要原因。主要是由于接物上占60.86%，问题多发生在保安和事务部门中。 2、画因果图：（图三） 以结果（车位纠纷）为主干，定出造成纠纷的原因为中枝、小枝、细枝。一直分析到能够采取措施为止。对特别重要的原因附以标记。 因果图做出后，对找到的原因要加以处理，确定是改进，还是维持。从图三中可看出，产生的原因有四项十三条，其中影响最大有6条：a、态度不好；b、脱岗；c、缺乏业务知识；d、泊位设计不合理；e、矫横；f、车辆过大。其a、b、c是做为服务主体的保安造成的；d是由于物业服务的场所设计不合理造成的；e是服务对象的原因造成的；f 是车辆原因造成的。服务质量综合测评方法的使用，竞争机制被引入，分配制度被量化，a、b、c三条的情况会得到相当的改观；d则应采取相应措施，与开发商（或业主）协商改进泊位的设计；f属社会原因，物业公司的权限内无法解决，e为服务的主体一定要教育保安对顾客做耐心、细致的工作，“晓之以理，动之以情”，避免纠纷的发生。主要原因解决后，次要原因能当时解决的就解决，解决不了的可以做为一个问题转入下一个循环。 经过分析、处理后的因果图，所得出的结论就是我们通常好的经验、教训。我们把结论加以标准化、制度化，形成的约束力的东西，并加以推广，就起到“成果”转入“生产”的作用。 五、循环机制与服务质量综合测评的关系 循环机制与服务质量综合测评是相辅相承的，是一个有机的统一体，服务质量综合测评把工作人员的工作态度，工作业绩，服务质量诸方面的情况以量化的形式表现出来，在这个过程中，从工作人员到各有关部门都是管理者，在客观上为循环机制的实施奠定了基础；循环机制把“服务质量综合测评”量化后反映出来的问题，经过分析、处理，对需要解决的问题采取措施，加以标准化、制度化，同时又反映到了服务质量综合测评上，随时可检验服务质量综合测评办法制定的是否合理。 服务质量综合测评能否实事求是地、顺利地实施，归根到底取决于管理者。循环机制如同一个由大大小小的圆圈组成的链条，把所有的管理者都联系起来，哪一个环节工作者缺乏主动性，就会发生循环障碍，如同把链条的一部分断开，循环机制就无法运转，这个环节所属循环的其它部门就明确了责任者。与此同时，更大的或更小的循环圈的机制也会发生障碍，同样能够明确责任者。总之，循环机制是一个同步运行的整体，只要开始运行，每个管理者就必须为自己所担负的责任负责。循环机制为服务质量综合测评的实施提供了必要的组织管理保障。
