爱华网紫牛就产品本身而言是指“对于目标群众具有致命吸引力的产品”，通常带有些许极端色彩。
如何做一头紫牛？——专访《紫牛》作者赛斯·高汀
文·恩蓉辉“我们有两条路可以走：一条无声无息的、不求有功但求无过的、默默无闻的或者说是安全的路，另一条是创造伟大的、独一无二的紫牛之路。”— 赛斯·高汀
几年前，当赛斯·高汀(Seth Godin)和家人一起驱车穿越法国，看到一群群好像从童话中走出来的奶牛时，“我们起初很为这些美丽的奶牛而激动不安，但是当这些黑白花的奶牛一次次反复出现时，我们很快就熟视无睹、甚至厌烦了。”在谈到“紫牛”的来源时，赛斯·高汀说道：“于是我就想，如果这个时候路边出现一头紫色的奶牛，那么大家的眼睛肯定会为之一亮。”
在赛斯·高汀看来，这也就是现代商业社会的素描—当市场上已经充斥了太多的类似的产品和营销手段时，人们需要的是紫牛一样的创新和独一无二（Remarkable）。
“现在的人们都很忙，尤其在经济飞速发展的中国，人们没有时间去注意那些平庸的广告和产品，他们有很多比看广告更重要的事情要做。所以你需要与众不同的创意，只有与众不同的创意才能使得你的产品、企业或者服务值得被人们传说和讨论，这就是紫牛。”在接受《商学院》杂志采访时，赛斯·高汀对“什么是现代商业社会所需要的紫牛”如是解释道。
“你可能只注意到了那些市场的固有胜利者，在美国现在已经没有依赖传统模式而可以快速增长的新企业。”
那么我们为什么需要紫牛？“因为这个世界已经发生了变化，人们能够选择的越来越多，而用来做选择的时间越来越少。”赛斯认为，企业通过传统广告能够争取到消费者注意力的可能性已经越来越小，惟有把以往用在制作、购买广告的高额成本投资在设计和制造“紫牛产品”上，才能做到与众不同，受到人们的青睐。
根据媒体公司Initiative刚刚出炉的一份研究报告，2003年全球成年人每天平均收看80条电视广告。这份名为《透过干扰看世界》(Seeing Through the Clutter)的报告通过对每周平均播放的电视广告的累计收视，除以总人口，从而得出了45个国家的广告收看程度。在这个报告中，美国的消费者每周要被817条广告盯上，这相当于每天要看100多条广告。
而另外一篇更具有煽动性的报告则来自美国德意志银行(Deutsche Bank)的《商业噪音：为什么电视广告对成熟品牌没有用》(Commercial Noise: Why TV Advertising Doesn't Work for Mature Brands)，在分析师安德鲁·肖尔(Andrew Shore)用两年时间，跟踪了23个著名产品在美国的广告和销售情况后，他发现，尽管电视广告在播出后的6至12个月里促进了销售，但在大多数情况下，它造成了投资回报的负数。换句话说，额外销售产生的毛利还不及广告的成本。
这也许正是为什么需要紫牛的原因。“传统营销方法（比如电视广告）总是在教企业如何去打扰那些不想被打扰的人们（消费者），营销的重点在于向那些本来对产品没有兴趣的人传达信息。”赛斯认为，“新的市场法则是从为产品寻找消费者，转为设计、制造消费者需要、喜欢的产品。”
尽管目前这个世界上仍然存在着许多按部就班、依靠大规模传统广告而生存发展的公司，但是赛斯认为“你可能只注意到了那些市场的固有胜利者，在美国现在已经没有依赖传统模式而可以快速增长的新企业”。
“你要发现你的极限，如果你是最便宜的、最快的、最慢的、最热的、最有效的、最大声的、最艰难的、最老的、最新的……总之，只要是极限，人们就有欲望尝试。”
那么如何才能成为“紫牛”？ “用一句话来概括，那就是拒绝中庸（Being in the middle）。”一贯特立独行的赛斯·高汀在采访中回答道：“保持中庸是很令人厌烦和枯燥的，其实敢于冒险的员工带来的更多的是创新而不是风险。我想告诉大家，紫牛并不神秘，它在几乎所有的行业和角落都会出现。”
当然，紫牛并非意味着刻意寻找别出心裁和标新立异。赛斯认为所有希望能够成为紫牛的企业应该首先列出10种改变自己产品的方法，然后从小处着眼，想办法设计出满足消费群中一小部分人的与众不同的产品。
同时要注意模仿和学习，但不是模仿同一行业内的做法，而是学习其他行业中佼佼者独一无二的策略。对于竞争对手，则要深入敌后，仔细分析竞争对手的优势，然后超越他们。
因此，最重要的是努力发现自己的行业内还没有人做的事情，“你要发现你的极限，如果你是最便宜的、最快的、最慢的、最热的、最有效的、最大声的、最艰难的、最老的、最新的……总之，只要是极限，人们就有欲望尝试。”
“而一旦你把一个独特的产品变成了一个能赢利的事业，你就要让不同的团队来喂养这头紫牛，是服务产品化，产品服务化，让它在市场中长久地充满生命力。虽然它总有一天会被淘汰，但是不要轻易放弃。同时要进行二次投资，再次创新，对相同的客户推出一头新的紫牛。”事实上，赛斯本人也正是按照如此的“紫牛”原则经营着自己的事业。
“公司决定把我塑造成一个品牌形象，我剃成了光头，做了上千场的演讲。令人惊奇的是，人们真的记住了我的光头，这比上百万美元的广告更有效果。”
说到赛斯·高汀本人，如果你以前没有听说过，那么就请多看一眼本文中的这张照片。“我发现自己的光头比几百万美元的广告更有效果，很多观众一眼就能记住我的特别之处，而且人们似乎比较愿意相信他们认为有些特别的人所说的话。”赛斯·高汀是这样标榜自己的光头和额头上括号形的纹路。
的确，从某些方面来说，赛斯本身也许就是一个“紫牛”产品。尽管他自称基本上是个乖学生，但对于新生事物的热情则是显而易见的，“我想自己应该算是个好学生，但我一直想超乎常人、杰出、与众不同。”当赛斯还是个高中生（上个世纪70年代晚期）时就已经注册了自己的个人电子邮箱地址；而10年后在旧金山的斯坦福大学攻读MBA时，他设法找到波士顿的一家软件公司“Spinnaker Software”兼职。毕业后回到纽约，他又创办了一家概念独特的“一揽子书计划”公司（即将若干个可以写成书的主题做成打包计划给不同出版社提案，如果有出版社感兴趣买下，就着手实行）。
当然，随着互联网的开始盛行，头脑敏捷的赛斯·高汀很快又找到了另外一个有趣的事情，那就是创建网络公司“Yoyodyne Entertainment”。 赛斯在这家公司首先提出了日后很快风靡营销领域的“许可营销”概念，他的客户包括AOL、E-WORLD、MSN，等等。当Yoyodyne 成长到了90个员工的规模时，赛斯把它卖给雅虎。
“当时我们没有大笔资金去做大规模的传统广告，所以就采取了两种与众不同的营销策略，第一就是我写出了《许可营销》的书，向整个行业广为宣传这个概念。”赛斯认为其实Yoyodyne 的成长历程本身就是一个有趣的故事：“其次就是决定把我自己塑造成一个品牌形象，我剃成了光头，做了上千场的演讲。令人惊奇的是，人们真的记住了我的光头，这比上百万美元的广告更有效果。”
当2003年赛斯·高汀在美国首次出版《紫牛》时，他别出心裁地设计了一个紫牛牛奶新鲜屋随书附赠，“这个只需要10美分的牛奶盒在19天之内被一抢而光，”赛斯在介绍自己如何为《紫牛》进行“紫牛”式营销时说道：“因为用一个牛奶盒来包装一本书是很令人惊奇、与众不同的。人们把它放在办公桌上，如果有同事走进，看到这个奇特的紫牛牛奶盒，就一定会聊聊这个牛奶盒，当然这就是本书要传达的概念：创造与众不同。”
而据已经在美国买到赛斯·高汀刚刚出版的新书《紫牛的秘密》（“Free Prize in Side“）的朋友透露，这本紫牛的“解密书”是放在一个燕麦盒子中限量发售的。
赛斯·高汀：
前雅虎营销副总裁，畅销书《许可营销》、《喷嚏营销》的作者，《快速企业》杂志的专栏作家。
口碑营销的六步法则 文·乔治·西尔弗曼什么是“口碑”？你也许会说，口碑就是传统的口头上的认同。这样回答没错，但还有更专业的定义。比如，《新闻周刊》（Newsweek）称口碑是“传播性闲聊；关于某个新热点人物、地方或事物的真实的街道层次的热烈谈论”。《口碑营销》（The Anatomy of Buzz）一书的作者伊曼纽尔·罗森（Emanuel Rosen）认为： “口碑是关于品牌的所有评述，是关于某个特定产品、服务或公司的所有的人们口头交流的总和。”
法则
1.根据用户的购买力以及各种采购需求的轻重缓急，找出能够说服他们选择你的产品的理由。
这一点对于发展已经相当成熟的市场营销活动来说是最为基本的，从客户的角度出发，找到能够说服客户选择你的产品而不是竞争对手的产品的具体原因。如果不能做到这一点，那么你的整个口碑营销活动也就不能算是准备好了，你必须在自己的产品上下更多的工夫，或者考虑在赠品上做文章。
2.确定在多样化的市场上你的主要目标客户分别属于何种类型——引领潮流者、早期采用者、中期的大规模采用者、后期采用者还是落后的采用者。
无论你的产品目前正处于其生命周期的哪一个阶段，产品在每一个特定的市场上都会拥有一个占支配地位的客户类型。最新推出的产品瞄准的应是引领潮流者以及早期采用者这两种类型的客户，当然有时也可能跳到中期的大规模采用者，并继而发展到后期采用者。请先确定自己应当把主要精力放在什么地方，然后集中精力向这个方向努力。例如，在争取早期采用者的工作尚未取得实质性的进展之前，不要浪费时间盲目追求人数众多的中期采用者，虽然他们数量巨大，看起来很诱人，很有利可图。因为中期采用者往往会采取观望态度，先看看那些敢为天下先的引领潮流者使用该产品的情况究竟如何，然后再决定自己是否可以跟风购买。
“口碑是关于品牌的所有评述，是关于某个特定产品、服务或公司的所有的人们口头交流的总和。”
3.确定客户在最终决定采用你的产品之前将经过哪几个最关键的决策阶段。
请确定一个人在做出试用并进而采用你的产品的决定之前将经过哪几个阶段。究竟是哪些因素导致他们进入这个决策过程的？他们需要哪些信息？为了进一步促成他们做出购买决定，应当为他们提供哪些信息，或者应当从哪些方面对他们进行说服呢？
决策过程事实上是由一步步引导客户全面采用产品的一系列阶段组成的。通常，其中会有一个或几个阶段出现一些瓶颈问题。如果不存在这些瓶颈，则产品的销售将会急速攀升，那样一来厂家在满足客户的需要上就会出现问题。
确定最适于使用口碑营销这种方式的是哪几个阶段。例如，有关产品的信息可能最适合通过直邮的方式向外发布，或者最适于通过店面销售员向客户介绍。但是，如果要确认产品的效果的确不错，而且在某个特定的情况下安全可靠，大概就只能自己去亲身体验，获得直接的经验了——客户当然是不愿意自己去冒这些风险的。
4.结合以上第2点和第3点，使用决策归纳表来确定在每一个困难重重的阶段分别需要通过哪些东西来加速问题的解决——人们实际使用的词汇、关于产品的口碑。
每种类型的采用者在最终做出购买决策之前，将经历一系列不同的步骤。你必须调整自己的计划，使之能够满足各种类型的采用者的不同需要，并满足此类用户将经历的各个不同阶段的不同需要。
决策归纳表是一张表格，表格上的内容包括不同类型的用户在决策过程的各个阶段所关注的重点、不同类型的用户希望听到的不同信息，以及用来说服客户采取下一步决策行动所必需的信息。这是我们在30年的实践活动中总结出来的经验。
5.确认、设计并制造口碑营销中最具说服力和鼓动性的消息传播源以及传播机制。
既然你已经找到了必要的传播工具和渠道，那么，就根据它们来制定特殊的口碑营销计划吧。集中安排一个计划，以找出促使尽可能多的人更快地做出购买决策的几个最主要的因素。
6.口碑营销活动的规划和实施。
确保决策过程的所有步骤都是针对所有类型的用户而设计的，并且应当选择最合适的传播媒介来传播产品的相关信息。例如，通过广告这种媒介是可以将产品的信息以最快的速度传播到最大规模的人群当中的，但是如果通过销售人员去向客人推荐产品，那么他们有可能会根据自己的主观判断，将有购买意愿的潜在客户限制在一定的范围内，并且专门针对自己认为合适的人对信息进行修剪和加工。将口碑营销中的各个因素恰到好处地与所有最重要的媒介相结合，例如广告中用的可证实的说服者研究，或者销售人员推荐的地方上的意见领袖。
但是如果仅仅停留在这里而不继续采取下一步行动的话，结果只能前功尽弃。下一步行动就是：举办一些活动，使这些事件能够直接通过口耳相传的方式传播下去，让人们进一步确信关于产品的介绍都真实可靠，适用于客户目前面临的情境，使用该产品是没有问题的。至于具体该如何行动，我们将在稍后讨论。
根据用户的购买力以及各种采购需求的轻重缓急，找出能够说服他们选择你的产品的理由。这一点对于发展已经相当成熟的市场营销活动来说是最为基本的。
通过各种媒体周密地进行口碑营销，因为不同的人有不同的爱好，有的人喜欢通过现场会议的形式，有的人愿意选择电视远程会议、联网活动、包装的录音磁带、录像带，还有的人则倾向于选择网站以及讨论组。
精心安排所有这些活动，促使潜在客户更快地做出决策。
案例
市场导航公司（Market Navigation）曾经与制造某品牌药物的公司合作过，该药物当时非常畅销，不过有的客户却认为该药的销售状况还不够理想，应该还大有潜力可挖。通过在老鼠身上进行相关实验，研究结果显示，该药有可能产生一些副作用，因此制造商向服用者发出了严重警告。不过，虽然全世界已经有好几百万人试用过该药，但尚未发现它对人体产生任何不良影响。
第1步：找到能够说服大家选择你的产品的理由
通过对一系列专门调查小组的研究，市场导航公司得出的结论是，医生们对该药的疗效没有提出任何质疑，而且在临床使用过程中也都获得了成功。事实上，知识水平越高的人对该药越是趋之若鹜，不过他们对制药商提出的警告仍然难免有所担忧。显然，大家都在寻找足够的理由来说服自己选择该药物。
第2步：确定你的主要目标客户的类型
大规模采用者仍然在犹豫。他们还在等待长期的研究结果，而这个研究需要好几年的时间才能完成。即使研究已经完成了，他们的疑虑可能仍然存在，因为负面的印象往往根深蒂固，很难完全消除。
第3步：确定决策过程中哪几个阶段最关键
在这一步骤当中，产品从试制阶段到具体使用的过程中将出现瓶颈。药品本身是有疗效的，关键在于能否向使用者提供可靠的保证，确保该药的确安全无害。
第4步：确定大家希望听到人们用哪些词汇来评价该产品
医生们希望听到的是，该药在使用过程中的确对病人安全有效，解决了他们需要解决的问题。他们还想听到的是，一旦该药带来了不良后果，并导致病人提出上诉，作为医生如何才能摆脱官司之扰。
第5步：确认口碑营销中最具说服力和鼓动性的消息传播源
营销专家们发现，该领域内最受人尊敬的专家全都对该药赞许有加，甚至地位上稍逊一筹的专家们也对该药表示首肯，而且他们当中很多人已经在使用该药。经过证实，在这种情况下，医生们非常愿意听取专家的经验之谈。
第6步：口碑营销总体活动的规划和实施
在口碑营销的各项具体活动当中，有一个远程电视研讨会项目，设计该项目的目的是为了配合宣传该药的一些非常具有说服力的新用途。在这些会议上，专家们谈论的是：如何使用该药、哪些技术上的隐患必须提醒服用者注意、事实证明目前全球还未出现一例他们担心有可能出现的问题，以及一些可用来证明该药疗效的研究结果。他们表达的另一个观点是：由于医生们未能在更大范围内推广该药，其造成的危害将进一步扩大。营销专家们通过相关的研究，了解了医生们需要的究竟是什么之后，尽一切努力向他们证明，完全可以放心使用该药。在组织一些以各个主要城市的意见领袖为中心参加者的这类会议之后，该药的使用者增长了近12倍，成为当时全国最畅销的三种药物之一。
以上这个案例的关键在于，该项目在具体操作过程中必须非常小心谨慎，必须先对产品当前在大众当中的口碑进行大量研究，然后实施一个基本上将医生们所提出的所有要求全部考虑在内的，相当具有说服力的计划，以使医生们更快地做出购买该药物的决定。缺少其中的任何一个环节，口碑营销都寸步难行。
有趣的是，案例中的客户们并不能确认该项目就是有助于销售量提高的主要因素。毕竟，他们还有许多其他的促销项目需要实施。大家谁也不会相信，如此简单精练的一个项目能够发挥那么大的威力——即使该项目中的每一个医生无一例外地全都转而选择该客户的药。这是因为大家尚未清楚地解释口碑营销的二阶效果，二阶效果比最初的效果更明显。二阶效果指的是，同事告诉同事，然后这些同事再将该信息传给其他同事，这样不断传播扩散下去。这一信息传播的速度越来越快，直到遍地开花，所有人都开始谈论它。
简言之，传统的市场营销方法是以算术级数向前发展的。一方面，反复的接触和信息冲击使人们的好奇心越来越重，对产品的了解越来越多，同时也感到越来越易于接受。于是，人们开始产生对该产品的需求。另一方面，口碑营销在产品推广的过程中并不是以算术级，或者以几何级数，也不是以对数级的速度龟兔赛跑式地缓慢向前发展的，而是以指数级的速度爆炸式地向前发展。它能迅速突破一切阻力，使人们放弃单枪匹马的、艰苦的信息搜索工作；正如您在以上案例中看到的那样，它还能刺激大家压抑在心里的需求；只需一块小小的石头，就能引起一场规模浩大的雪崩。
总之，关于产品事实上具有的优点以及人们感觉到的优点，你必须对自己绝对诚实，然后确切地（应当像对待产品广告、函件资料、销售计划一样认真严密）找出客户究竟想从人们的口耳相传中听到哪些信息，以及他们更喜欢哪种口耳相传的方式（例如，有的人希望听到专家或同行的建议）。接下来，你还应该创造一些特定的情景和时间，以启动整个口碑营销的过程，使之像野火一样势不可挡地发展下去，或者像核反应堆那样连锁式地爆炸开来。市场营销中的其他所有活动都应该围绕这个爆炸而开展，对它起到推波助澜的作用。
(更多内容敬请参阅电子工业出版社出版的《口碑—营销效果无限放大的秘密》一书 )
链接1 “口碑”的其他称谓
专家用了多种术语来称谓“口碑”。其中最流行的说法包括：
创意病毒（Ideavirus）：赛斯·高汀在他的《释放理念的病毒》一书中给“创意病毒”下的定义是：“一种巨大的理念，几乎没有节制地在受众中传播；一个流行的创意，通过一部分人群的传播，教育、改变和影响着每一位与之接触过的人。”高汀说，口碑与口头传言相比较，有两点关键的不同：首先，他认为创意病毒比口头传言的流传快得多，因为创意病毒通常是呈蔓延之势扩散，其中部分是通过因特网扩散。第二，因为创意病毒传播得非常快，因而他们与口头传言相比有很强的持久性。每一轮接收到创意病毒的人都比前一轮多。相反，口头传言的听众通常是一轮比一轮少。
病毒营销(Viral Marketing)：高汀将病毒营销定义为创意病毒的一种特别例子。他解释说：“病毒营销是一种创意病毒，其中传播病毒的媒介就是产品。”关于病毒营销的一个最好的案例就是Hotmail。Hotmail公司提供免费电子邮箱，但每一封邮件都包含有这样的营销信息—“上www.hotmail.com网站申请属于你私人的、免费的邮箱”。因为所有使用Hotmail免费邮箱的顾客都传播了这一条信息—病毒。
福音传播(Evangelism)：盖伊·川崎(《Rules for Revolutionaries》一书的作者用“福音传播”一词来指“让人们不仅仅是购买，而且要使人们非常相信你的产品、服务或者公司，从而被迫为你而发生转变的过程。他说口头传言是福音传播的先驱，福音传播更具前摄性和侵略性。
资料来源：《经典营销思想》（机械工业出版社）
链接2 驾驭口碑营销的30种方法清单
利用专家的优势
● 顾问团：顾客、供应商、专家、销 售人员；
● 专家圆桌会议；
● 由专家组成的销售小组。
研讨会、讲习班、演讲
● 演讲项目；
● 研讨会；
● 批量销售；
● 餐会；
● 同行销售小组；
● 远程专家会议；
● 贸易展销活动。
口碑营销的“音像资料”
● 录像带；
● 录音带；
● 互联网；
● 光盘。
连环式推销
● 顾客的感谢信；
● 网络；
● 连环推销计划。
“新”媒体
● 热线电话；
● 传真反馈服务；
● 基于网络的口碑营销，如网上论坛 和电子邮件等等；
● 电话服务中心。
利用传统媒体进行口碑营销
● 将客户服务作为口碑营销的发动机；
● 公共关系；
● 布局；
● 活动安排；
● 促销；
● 广告、营销手册或直邮广告中的口 碑营销信息；
● 销售员项目，例如销售之星、行业 培训，或将销售人员当做口碑营销 的发端者；
● 口碑营销的激励项目（“告诉你的 一个朋友”计划）；
● 向顾客赠送一些实用的小礼物（例 如小商品、使用入门手册），以便 顾客能够向自己的朋友传阅。
6M法则打造“紫牛”级新产品
文·崔蕾 方青 等什么是新产品？
市场营销中的新产品概念，是从市场和企业两个角度认识的，不仅包括科学技术意义上的新产品，还包括对市场来说第一次出现的产品和对企业来说第一次销售的产品。因此，市场营销中所谓的新产品有四种类型：全新产品，即应用新的技术、新的材料研制出的具有全新功能的产品；换代产品，即在原有产品基础上，采用或部分采用新技术、新材料、新工艺研制出来的新产品；改进产品，即对老产品的性能、结构、功能加以改进，使其与老产品有较显著差别的产品；仿制产品，即对国内或国外市场上已经出现的产品进行引进或模仿，研制生产出的产品。
在某种条件下，新产品以其独一无二的创造性及其技术的先进性，迅速实现了占领市场、扩大销量、提高企业效益的目的。但应明确的是，新产品的开发绝对不可一劳永逸，“新”和“旧”之间的差异是一个非常模糊的概念，很难精确量化。所以，新产品的相对性决定了它的时效性。因此，企业一是要不断推出新产品，二是要有好的具有前瞻性的新产品储备。
6M法则
世界创造学之父奥斯本曾经提出过“6M”法则，按照这一法则的思想去进行产品的创新很有效。
“6M”法则阐述了创新的6个途径：一是改变，即改变功能、形状、颜色、气味和其他属性。二是增加，即增加尺寸、强度和新的特征。三是减少，即减轻、减薄、减短、减去过多功能，至少是一时用不上的功能。四是替代，即用其他材料、零部件、能源、色彩来取而代之。五是颠倒，即对现有设计来一个上下、左右、正反、里外、前后的颠倒，甚至目标和手段的颠倒。六是重组，即零部件、材料、方案、财务等重新组合，包括叠加、复合、化合、混合、综合等等。
企业的经营活动中，可以运用“6M”法则对产品进行创新。海尔集团就是在洗衣机的下水管处加了一个普通的泥沙过滤器，便使畅销农村的“大地瓜”洗衣机问世；康佳集团就是在电视机屏幕上，显现一幅红底“福”字画面，便让农民爱不释手；福特公司就是加宽了汽车前座的距离，使轿车的速度稳定功能大为增强。
九问新产品开发
新产品开发有很大的好处，但也存在着一定的风险，必须慎重对待。一般而言，新产品开发营销有以下几个核心要点：
第一，社会上是否适用。具有较高的适用性的产品，能受到广大消费者的欢迎，就会有较强的市场优势。
第二，政策上是否通行。新产品开发必须遵循一国所颁布的政策及各项经济技术指标，不能违背法律所禁止的条例。
第三，条件上是否能及。实事求是、量力而行，是经营者进行新产品开发所必须遵循的一项原则。条件上的适中性，其上限是要力所能及，即经过努力能满足新产品开发所必需的各种研制条件、经营条件，以尽快突破，形成生产力，占领市场；其下限是要着眼于发展，即尽可能充分利用已有的设备条件和技术优势，并不断通过技术改造提高功能服务水平，而不图眼前利益，不使生产技术设备闲置。
第四，技术上是否可行。开发新产品，在技术上要有创新，但又要切合实际，一般情况下走“累积式”发展之路，不盲目贪大求洋。
第五，是否遵循“三化”标准。“三化”是指标准化、通用化、系列化。这“三化”是现代化生产中的一项重要要求。
第六，经济上是否合理。要以尽量少的人力、物力和财力的消耗，去获取较大的新产品开发的成果，包括开发费用少、所开发的新产品成本低廉等。
“6M”法则阐述了创新的6个途径：一是改变，二是增加，三是减少，四是替代，五是颠倒，六是重组。
第七，功能上是否新颖。新产品的“新”，主要表现在产品功能服务的改进与革新上。新产品开发，要力求功能的新颖与优良，尽量为广大消费者提供更独特、更完美的服务。
第八，发展上是否具有前瞻性。要能预测市场需求的发展变化，准确地把握经济社会的发展趋势，开发出在发展上具有前瞻性的新产品。
第九，质量上是否具有可靠性。
（更多内容敬请参阅经济科学出版社出版的《市场营销经典模式》一书）
三种商业模式的利润比较：大宗消费品<恋物精品<亲密客户关系 文·鲍勇剑伴随着产品时代的消亡，整个市场竞争以新的三分天下的情势探索着各自创造优势利润的策略和原则。“恋物精品”、“大宗消费品”和“亲密客户关系”成为三种新的企业追求优势利润的成功商业模式。
因为智能化、自动化的大规模复制能力的存在，大多数原创产品一旦出现在市场上，就迅速向两极裂变：要么被大规模复制，要么走向精品化的道路。“大宗消费品”的商业模式以低成本、近似高质量、无服务为特征倾销全球市场。“恋物精品”则选择制造、刺激、满足消费欲望的心理路线，不再“生产”满足消费者基本生理需求的产品，而是“制造”消费欲望的市场认知，然后刺激并满足那些被“制造”出来的欲望。恋物精品策略下的有形产品不过是满足无形欲望的载体和“佩件”。一切有形产品都沦为“副产品”。消费就是在“把玩”体现欲望的符号化的“玩意”时获得的满足感。
想找“恋物精品”的代表则莫过于Swatch这家手表企业了。Swatch最极端地将手表从计时产品变为“把玩的玩意”。手表成为时装的佩件，心情的体现，态度与个性的表现载体。作为计时产品的手表每人只需一块，而作为心情、态度、服装佩件的手表，每个人都需要许多块。
三种逐渐呈现的新优势利润策略之中，亲密客户关系的模式最难把握，却也最具潜力。塑造有信仰的消费者是亲密客户关系的精髓所在。马斯洛去世后，人们在他的未定稿中发现了另外一种，也是最高形式的人类需求：理想化的需求。人们在自我实现的需求之上还有一种塑造完美理想的需求。“恋物精品”满足的其实是消费者物化的完美与理想，精品成为消费者物化理想的符号、信仰完美的图腾。当消费者以恋物精品为媒介产生对企业信仰上的认同时，企业和产品成为他们消费“理想与完美”需求不可或缺的物质表现。当企业有意识地利用信仰图腾短缺时，消费者就会不由自主地发出消费的请求，在请求中，消费者不仅被剥夺了讨价还价的能力，而且在追随你的企业的过程中，获得超越商品效能满足的荣誉与自豪。“维多利亚的秘密”（女性内衣）、上海新天地、北京798 工厂里的创新工坊、台北杨蕙珊的琉璃工坊都是这种优势利润先锋企业。在那儿，有形产品只是无形的故事、传说、想像和情感的载体。注入产品中的精神诉求才是优势利润的来源。
三种逐渐呈现的新优势利润策略之中，亲密客户关系的模式最难把握，却也最具潜力。塑造有信仰的消费者是亲密客户关系的精髓所在。
大宗商品化的产品需求死了，激发亲密客户的梦幻理想的需求万岁! 20世纪30年代，仍处于大萧条的物质匮乏中的凯恩斯就卓越地预见了“精神产品时代”的来临。在“展望孙辈的经济”一文中，凯恩斯预测：经济的物质稀缺性将被精神稀缺性替代，百年后的时代英雄属于那些创造精神产品，并满足人们情感消费的人物。
（作者系加拿大布里吉大学商学院教授）
抓住Fans，成就紫牛 文·林资敏一个企业要随时产出“紫牛”，这并不是一件简单的事情，有什么方法可以让我们具有“紫牛”的特质？
答案就在消费者身上——因为消费者做出购买决定，最终还是要看商品能否满足消费者的使用需要和心理需求，也就是商品是否符合消费者的生活形态。相较之下，商品“紫牛”与否，完全在于消费者的感受与认知。也就是说商品符合消费者的生活形态，是消费者购买此商品的原始点，因此“紫牛”不可能漫无边际、天马行空，“紫牛”的诞生还是要来自于消费者的生活形态之中。
如何在消费者的生活形态中创造出“紫牛”呢？
C是一个很好的诱发元素。C，是CHARACTER视觉偶像的简称。顾名思义，C并不是真实的偶像，它可以是卡通人物、漫画人物、游戏人物……总之，是一个可爱的动画形象。
C并不只是能吸引消费者的眼球这么简单，C的真正魔力在于：它非常契合消费者、尤其是青少年(TEENAGER)的生活形态。通过它引起他们的内心共鸣、与他们产生情感互动，就像真实的偶像一样，拥有强大的号召力。一个成功的C，也并不仅仅是可爱图像那么简单。它必须要符合复制人、创造力、号召力、具象这四大特性才会成功，才会成就紫牛。
当你在观看C的表演时，你会将自己带入C的角色，从而在潜意识中实现你的梦想。真实生活的感受和梦想实现，这两个因素的混合就会产生强大的动力，促使人们不自觉地去崇拜它，变成C的Fans，渴望了解C的故事，不断搜集和C有关的产品，比如C形象的玩具、海报、钥匙圈等等。Fans会认为他们其实是在追求自己的理想，追求精神的寄托。这就是C的魔力奥秘。
C行销成功创造“紫牛”的案例
在20世纪80～90年代，社会一片“call声”的时代，客户的专业BP机通讯专卖店在台湾一下就成长至百家以上的连锁店，销售业绩相当好；但在手机逐渐普及，BP机淡出历史舞台的趋势下，整个企业面临巨大的转型压力。因此；我们运用Ｃ视觉偶像辨识系统，帮企业在原来经营的渠道中，找到新的“紫牛”。
C是一个很好的（成就“紫牛”）诱发元素。C，是CHARACTER视觉偶像的简称。顾名思义，C并不是真实的偶像，它可以是卡通人物、漫画人物、游戏人物……总之，是一个可爱的动画形象。
通讯市场的产品渠道如要采取直营的方式，必须要有大企业足够的资金投入，而如果要经营连锁加盟渠道，必须要稳住加盟者的向心力，而凝聚向心力的元素，就是消费者。为此，我们创造了一个视觉偶像A-DO桑，把A-DO桑定义为既是时尚的追求者，也是追求便宜、老实忠诚的爱好者。将他塑造成精打细算、忠诚可靠、古怪好笑，具有坚定的信仰—便宜是他永远追求的形象。加上特有的装备，通过不同的心情故事描述，就组成了A-DO 桑的性格和世界观。量身制作的剧本使A-DO桑形象更丰满，戏剧性的故事成了A－DO桑自我展现的平台。A-DO桑的每一则故事都在Ｃ视觉图像辨识系统的策略下，发挥该企业品牌策略最大价值。A-DO桑是Fans的分身，是Fans的复制，可以带领Fans进入自己的梦境，形成视觉偶像独特的魅力和号召力。
A-DO桑的Ｃ视觉图像辨识系统策略成功地吸引了大批的手机Fans，他们是A-DO桑爱好者，同时也是该企业品牌的忠诚客户群。通过A-DO桑这个Ｃ行销，使所有的共同爱好者或信仰者迅速聚集在一起，在半年的期间里便吸引了200家加盟店。
(作者系总研社行销策略顾问集团总裁)
紫牛备忘录
如何让创新创造利润？
文·James P. Andrew Harold L. Sirkin在对成本、质量和生产率密切关注了数年以后，公司似乎发现了增长的新奥秘。各行各业的高层管理者们都在试图从企业的组织结构中寻找新的创收来源。一方面，他们追求更多的创新和更多的结果—立即能够看到的结果；另一方面，他们也担心这些努力究竟是否能为公司带来业绩的增长和利润率的提高。比如，许多时候公司增加了科研经费的支出但却无法收到投资回报上的显著变化。
问题的关键在于创新是一种行为而不仅仅是一种想法。许多人相信单靠一个好的想法就可以制胜，但他们是错误的。
成功的创新—这里指能够创造利润的创新，是建立在能够化想法为现金流的一整套行动的基础上的。我们把从创新到创收回报的过程称为ITC (Innovation-to-cash) 流程。这一流程超越组织结构的限制，提出了许多艰难的选择。ITC流程需要井井有条的组织和管理，否则就会对公司产生破坏性的作用，如利润丧失、浪费资源、增长速度减缓或出现零增长。
对于管理层来说，真正的挑战不在于将ITC离散的步骤和功能性的决策“串联起来”，而在于建立严格的制度以评估和管理流程内部的种种权衡过程。评估和管理必须是持续的并贯穿于不同创新行为的组合中，其间不仅需要良好的功能传递能力，更需要真正的合作精神和解决问题的能力。
管理“现金曲线”
尽管创新存在多种不确定性，我们仍可以通过创新的“现金曲线”，获得以不同方式管理整个ITC流程可能产生的各种结果。现金曲线描述了某项创新从最初开发到撤出市场的时间段内的累积现金投资和回报。
管理者的决策可以影响现金曲线的形状并决定其动态发展方向。因此管理者们需要理解和探讨如何通过对某一位置曲线横向或纵向“施压”推动整个曲线的移动以及其他行为将如何帮助或阻碍这一移动。
创新是一种行为而不仅仅是一种想法。许多人相信单靠一个好的想法就可以制胜，但他们是错误的。
让我们来举个例子。一家制造商试图开发一项新产品，该企业在世界各地都拥有自己的制造工厂及坚实的设计力量，且对其客户群有着很好的认识。既然这样，为什么要与别人分享利润呢？于是公司决定独立开发该产品。然而，由于产品是一项突破型创新品，工厂需要重新安装一些工具并掌握新的关键研发机能，且市场和启动费用都要比普通项目高出许多。另外，产品所需的新技术将延长研发时间，客户对其应用的不熟悉也将延长市场渗透时间。如果将这些因素都考虑进去，这项创新带来的现金曲线看起来就不那么好了。
公司还可以通过别的方式影响现金曲线将产品打入市场。比如，是否能通过“协调”ITC流程从而分担风险并加速市场渗透？“协调”可以有很多方式：比如获取而不是自行开发一些关键技术并将主要精力放在设计和市场上；又如让其他企业来负责生产和物流等。事实上，有三种最基本的ITC流程值得考虑：整合者、协调者和许可证颁发者。三种方法各有千秋，因此各自适用于不同的企业、情况和创新项目。
通过细致模拟不同抉择对某项创新的现金曲线的不同影响，管理者们可以更好地洞察价值驱动因素的相关作用。同时，该方法提供了向风险提问的机制。比如，哪种形象更符合我们公司的文化：一个成功的协调者还是一个成功的整合者？除此以外，该方法还是管理者们探讨降低失败风险所需的管理干预的基础。比如，项目管理是否能够帮助协调供应商关系？公司是否需要加强对知识产权的管理？推销是否能树立良好的口碑并加速销售？这些问题往往从未被提出，更不用说被解答了。
相当普遍的对于创新的财务分析却很少与动态现金曲线的观点相结合，我们认为这种分析应与战略和实施相融合。它可以将开发另一个不合理的产品或服务与赢利相区分。它为最高管理层描述和评价财务风险、市场风险和技术风险提供了工具。它还为决策者们提供一个共同的平台以更好地进行权衡、打破妥协。
不是一条曲线，是很多条
当然，让创新创造利润不仅是管理一条现金曲线的简单问题。公司需要采取大大小小具有连续性的出击来获得持续的增长。这意味着需要认真应对一整套创新的组合，同时把投资与整体战略清晰地结合在一起，并确保有人全权负责整个流程的绩效表现。
在组合中注入新的活力 为了从创新支出中获取更多的回报，管理层必须成功地处理一整套现金曲线。他们必须从一系列创新行为中决定支出的合理平衡。这些行为包括：维护项目(为保持市场占有率)、增长项目(以抢占市场份额)和突破项目(进入全新的市场)。在现有的竞争环境下，哪一种组合才是正确的？你希望自己在什么位置？你应该在什么位置？你在那个位置将得到什么？然后，你如何根据不同优先级安排资源和更为重要的员工？当然，没有人能够完成所有的这些事情。
管理者们必须定期严格地做出权衡以保持期望的组合平衡。许多时候，公司让“行尸走肉”（早该被枪毙的项目）活得太长。反而，一些赚钱的项目却因为“平衡”、“公正”、“两面下注以减少损失”的旗号而缺少资源，陷入困境。每个公司都面临坏项目的问题，也是最具有争议性的问题。现实中常常会发生这样的情况，一位经理在某一个项目上倾注了太多的心血以致于无法接受它的失败。现金曲线就像一个放大镜那样能够使人们看清某些永远不可能产生回报的项目。还有一些数量不多的项目，每一个都具有更大的回报潜力和更快速的增长轨迹，这应成为无论处在哪个行业的公司的目标。
连接创新与战略 针对创新的决策关系到一个企业的未来，决定着现金流和企业的竞争地位。但是企业往往采用一种基本放任的方法管理创新，而不是明确地将其与企业战略联系起来。资本投资和人才投资(通常比金钱更稀有更具价值)通常是建立在预算而不是战略目标的基础上的。
“协调”可以有很多方式：比如获取而不是自行开发一些关键技术并将主要精力放在设计和市场上；又如让其他企业来负责生产和物流等。事实上，有三种最基本的ITC流程值得考虑：整合者、协调者和许可证颁发者。三种方法各有千秋，因此各自适用于不同的企业、情况和创新项目。
与所有重要投资一样，创新需要一个明确定义的目标并紧扣该目标进行。这就要求明确在哪方面进行创新以及创新到何种程度。必须了解该创新是否有条件在公司内部实现还是必须要寻求外界帮助。要选择一种合适的战略方法，比如快速的跟随者或市场领先者，以适应不同的环境和目标。要理解不同类型的创新所需投资的如何不同，如突破型创新、渐进型创新或保持型创新，并使其与整体战略相匹配。最重要的是，要承担失败的风险，同时做出一切可能引发成功的努力。
此外，公司还需要准确地对何时何地采用何种创新方法做出判断。三种ITC方法代表着三种不同的风险分担和现金流方式。因此，对方法的选择具有高度的战略性，值得深究。然而在现实情况中，即使企业考虑对方法做出选择，也只是进行粗略的考虑。尽管已有许多领先企业在同时使用三种方法，而更多的企业则需要学习如何来做。
明确责任 在许多企业中，没有人“拥有”创新，许多人同时对创新负责。而这往往意味着没有人真正地对创新的“现金”部分负责。ITC必须有如同其他一些流程相同的文化，需要有人对其负责并进行评估。如果一家企业把创收看成是一项严肃的任务，那么在ITC流程中明确责任、权利以及清楚地了解当前运行情况就显得至关重要。
然而，我们不可能去管理那些无法被衡量的东西。创新常常被看做是一项“随时可以发生”的事物，试图跟踪它的发展往往被认为是无用的或是对创造力的限制。管理层通常默认使用一个或两个如公司收入增长额等容易测量的数字来对事物进行评估。而ITC流程的评估要求则非常严格。它要求建立一套详细设计的评估方案，按项目和产品分类仔细地跟踪评估诸如时间、人员和现金等因素。另外，评估流程本身的表现也十分重要（如进入市场的时间与市场基准比较等）。流程的表现是否和设计预期一致？最后，分析关键性的数据如新增现金流量，在新细分市场中的市场份额，以及真实的全新市场的进入等都能为决策提供重要的辅助信息。
最后，评估创新是非常艰难的，并且没有任何评估指标会永远完美。但如果企业希望有人能管理ITC流程并对其负责，那么就应该对ITC的表现进行评估。
需要指出的是，我们并不是否定想法和创造力，它们确实起了一定的作用。但是想法不是创新。我们听见太多的管理者们滔滔不绝地谈论他们的宏伟想法，但同时又抱怨无法从中获利。企业必须对自己的创新努力做出基本的抉择：是仅仅追求创新性的行为还是成为创新性的企业。毕竟这两者有着天壤之别。前者创造了许多伟大的想法但却无法用其创收；相反，创新性的企业使用他们的想法创造竞争优势、卓越的股东回报和现金流。这样的企业非常少，往往与众不同。他们激进地管理ITC流程且迅速地成长。最重要的是，他们懂得如何利用创新来创收。
（James P. Andrew是波士顿咨询公司芝加哥办公室的高级副总裁和董事；Harold L. Sirkin是波士顿咨询公司芝加哥办公室的高级副总裁及公司全球运营专项领导人）
原载：《商学院》2004年8月刊
