爱华网在知识经济似乎即将成为现实的今天，很多企业和机构都热衷于研究和实践“知识管理”。我所接触到的一些企业，都很关注“知识管理”，一些企业已经在实施或使用知识管理系统，有些则将其提上议事日程。与此同时，提供知识管理产品和服务的机构也四面出击，一派歌舞升平的繁荣景象。
然而，繁荣与泡沫可能就在一线之间。在这种繁荣下，看得多了，想得多了，不禁令我对知识管理产生了些许迷思。虽然很多人都曾经写过这个题目，但我仍然想“炒炒冷饭”，因为这些问题确实值得所有关注知识管理的人一再玩味。
[b什么是知识？知识与信息可否混用？
今年以来应邀参加了两场由业内知名机构主办的知识管理研讨会，听了各位专家和样板企业代表的发言，使我越来越深地体会到Jim Botkin曾说过的一句话：“很多所谓的知识管理系统，其实不过是穿着伪装的信息技术项目而已”。虽然大家都在热烈地谈论着同一个词汇—“知识管理”，但好像对于何谓“知识”，还存在着很大差异。有些人把知识等同于数据、信息、甚至文档，有些人甚至大讲特讲办公自动化……那么，到底什么是知识？知识与信息能否混用？
虽然很多人都意识到，知识与信息有着显著差异，但许多人会将两者混为一谈。按照我的认识，信息（information）是“具有关联性和目的性的数据”（彼得·德鲁克），是编制好的数据，是一定环境之下的数据。例如一个完整的句子、一张地图以及一篇文章，它们都是不同数据的集成和按照一定规则的组合，其本身是有价值的。我们以多种不同的方式对数据附加价值后，可以把数据转化为信息。信息必须反映出数据的准确性，应及时地发送和允许方便地访问，以及适用于用户解决问题的需要。
知识（knowledge）是结构化的经验、价值观念、关联信息及专家见识的流动组合，是有一定环境的信息，加上对于怎样运用它的理解。它为评估和吸纳新的经验和信息提供了一种构架。知识产生并运用于知识工作者的大脑中。在组织机构里，知识不仅仅存在于文件或文件库中，也大量存在于员工的头脑里，并根植于组织机构的日常工作、程序、惯例和规范之中。
正如《第五项修炼》一书的作者彼得·圣吉所说，我们可将知识看作产生有效行动所需的能力，而信息则是可以帮助我们产生有效行动的资料。因此，二者存在明显差异，但我们常会忽略两者之间的差异，结果使得“知识管理”只是代表不同人的许多不同的观点而已。
[b能够被管理吗？所谓“知识管理”，顾名思义，就是试图对知识的产生、获取、传播、使用进行管理和控制，以产生组织想要的结果。
这个看似平常的定义下却隐藏着我们思维模式中根深蒂固的假设：我们愿意把知识当成一种有形的东西，它可以被某种形式管理和控制。这是典型的机械式世界观的反映。但不幸的是，知识并非如此。从根本上讲，知识是不可被管理的。
其实，以上论断并不是我独创的，全球知识管理大师野中郁次郎很早就说过这句话。
按照我的理解，宣称“知识不可被管理”的理由主要包括如下两方面：
首先，知识隐藏于一个复杂系统（人）的脑海中以及人际之间的互动中，多重复杂性（个人、团队、组织、网络等多个层次）的相互作用以及系统所特有的“突现”（emergence）特性，使得知识不能被一种线性模式所管理。
其次，如果我们把知识定义为付诸行动的能力，那么，知识只能被习得，而不能被传授。从这种意义上讲，就不存在孤立的可以被“管理”的知识。正如彼得·圣吉所说：知识极少透过正式的报告及数据库扩散，“同样的，那又是信息，而非知识”，圣吉斩钉截铁地说。因此，“知识管理”这个朗朗上口的流行用语存在着巨大的危机。
在实际行动中，知识也在很大程度上被当作一种内容、资产来处理，很少被当作过程来处理—请注意，这里的“过程”指的是知识产生和传播的复杂过程，而不是企业内部各种作业流程。我相信，知识管理可以被视为一种赋予并加强“新的学习”产生及扩散的方法。通过研究人类的认知，我们发觉知识之所以产生，是当某个人学到如何把事情做得更好，然后当这个人能与其它人分享所学，知识就开始扩散，第二个人再进一步改进所学。因此，知识最主要的本质是，它藉由人与人之间的互动而产生并传播—Etienne Wenger称之为“实践社团”（community of practice）。
管理是锦上添花，还是雪中送炭？最近在知识管理领域，比较“扎眼”的一件事是中国知识管理的“急先锋”—中国惠普公司的知识管理项目遇到波折。与中国惠普知识管理项目相连的原惠普中国CKO高建华先生也成为公众瞩目的焦点。记得曾经看到高先生在接受记者采访时说过这样一句话：知识管理是锦上添花。
很多人也认为这句话顺理成章—如果企业连命都活不了了，还谈什么知识管理？但我对此却不以为然。事实上，知识管理不应该成为“另外一项工作”，它必须融入企业的管理和运作流程之中，作为它们的一个有机组成部分。因此，知识管理既不是锦上添花，也不是雪中送炭，而是组织的一项基本职能。张忠谋曾说过：“知识管理是要赢得企业竞争力，是要赚钱的。”
这种念头的产生得益于以下两点事实：
首先，我在审校《英国石油公司组织学习最佳实践》时，两位身为BP内部人士的作者指出，知识管理这个术语可能令人困惑，有些人会因为害怕别人试图控制自己的知识而感觉受到威胁，因此，你可以选择任何合适的术语，甚至不需要任何标签来参与这个活动。理想的知识管理境界是人们把知识管理工作当成他们日常工作的自然行为，而不是额外的负担。我崇尚这种“润物细无声”的境界。
其次，在实际工作中，我也有过切身体验。在某咨询公司，我们内部也试图启动知识管理项目，让我们每个咨询顾问花时间去整理出自己所谓的“知识”（虽然那只不过是一堆文档而已）。即便如此，也遭到了大家的一致反对。虽然很少有人是发自内心地不愿意做，但却受到了项目紧张、没有时间等现实压力的影响；即便有了时间，要完成那些复杂的文档，也会令人索然无味，更不要去指望其中包含什么“知识”了。我接触的另外一家机构，他们则更聪明了几分，把知识管理作为作业的平台和工作流程固化下来，由于大家都得在这个平台上工作，所以，有时也会顺手往里面贡献一些资料，写一些心得。虽然历经时日积累了相当数量的文件，但我始终对这个东西是否属于知识表示怀疑。
因此，知识管理既要作为工作与生活中的一部分，又应该是一种精心设计的、包含着科学与艺术成分的复杂过程，完全没有说起来这么轻松。
技术推动对于知识管理是福还是祸？知识管理近年来的发展一直以技术为主要驱动力：提供知识管理产品的厂商不断完善产品功能，极力推广知识管理的理念和在企事业单位中的应用；在组织内部，规划、推动和实践知识管理的也以IT人士居多；大多数导入知识管理项目的组织也仍然以信息技术应用作为主要内容。
然而，与这种主流相悖的一个趋势是：知识管理愈发超越“硬性”的技术和系统，而趋于“软性”的人际关系的互动。在这个过程中，技术必须找到自己恰当的定位。
在目前知识管理领域，存在着“第二代知识管理”的说法。有人认为，“第一代知识管理”注重信息技术的使用，从建设企业内部网络、数据库等开始，运用信息技术来收集、储存文件和信息，实现工作的自动化；这种方式最大的缺点是无法储存及运用隐性知识，因为忽略了最重要的知识载体—“人”。
随着人们逐渐发现仅凭技术本身并不能全然改变人的行为时，“第二代知识管理”的概念就悄然兴起。所谓“第二代知识管理”，即注重组织内的非正式沟通，强调人际间的互动与隐性知识的挖掘。事实上，组织作为一个复杂系统，如果不能与现存的企业创新架构协同运作（如个人学习、团队学习与组织学习氛围的营造以及散播新的见地、实践、技巧及能力的非正式网络的运作），不能搭配好组织结构、领导变革、奖惩制度、运作机制、企业文化的转变，不能实现与组织变革步伐的合拍，知识管理将难以真正奏效，只能成为有钱人奢侈的摆设。
诚然，找到更好的方法去获取、储存及传播信息、促进交流，从本质上来讲并没有错，但技术不是什么“灵丹妙药”，也不应该是知识管理的全部和主流。相反，我们必须花费更多心血和智慧去考虑如何协助企业去加强个人、团队和“实践社团”的学习，从而推动组织的学习和进化。
彼得·圣吉建议，为了产生更有效益的知识管理第二波，我们必须去面对两个主要的问题：(1)在团体中的成员如何产生新的知识？(2)这些知识如何散播到那些未直接参与知识产生的其它人身上？这些才是核心的议题，圣吉说，未来的管理者会与此搏斗20年。
由此可见，“知识管理”任重而道远。
