爱华网杨新泉，原中瑞财团总裁。
曾任国内外多家公司总经理、董事长，其中包括武汉双虎涂料股份公司常务副总经理、CEO，凯迪电力总经理助理。
现在杭州，为一家据称年销售额超过100亿的企业操作海外项目，包括北美上市运作。
两权分离其实镜花水月
赢周刊：对于你与中瑞的恩怨，外界颇多传闻，而且版本各不相同，其实当初真正吸引你进入中瑞的主要因素是什么呢？
杨新泉：是其承诺的实施"经营权与所有权分离"的企业机制。
当时结合自己过去在民企的经营管理经验、教训和对企业形态、体制的演变趋势认识，我判断：第一，中瑞财团将是一家严格按现代企业制度进行规范化运作的社会公众型投资控股集团。第二，它能给我提供一个足够大的事业平台和一次较大的发展机遇。
中瑞九家股东都是具有相当规模经济实力的公司，由他们携手搭建这样一个规范运作的平台，并建设一个财团性的集团公司——内有这样的准备和资源，外部有着历史性的机遇，我认为这是自己事业一次难得的发展机遇。
但是，对于实现这一目标的前提条件，我仍然非常谨慎，为了证明中瑞是否真能打破当前民企中普遍存在的"说做两层皮"的局限，我曾与王振滔副董事长多次电话交流，最后面试完，王振滔、孙国敬代表董事会与我谈话时，又向我阐明将由当选总裁自主组阁，董事会仅对副总把关和选拔财务总监。并且，孙还诚恳地说：如果你当选，最好能在了解和熟悉的人中选择合适人选尽快组阁，以缩短组阁期和未来磨合期。这些都打消了我的顾虑。
赢周刊：既然一开始对中瑞充满了信心，那么你是什么时候开始对中瑞能否实现两权分离产生怀疑的呢？是起源于成立大会受到冷遇吗？
杨新泉：这个怀疑的确是由于成立大会的安排而产生的。
这中间还有个小插曲：有一位6月5日报到的某上市公司高管孙先生，在成立大会当天即走人，第二天与我电话交流中说："也许由于我是研究公司法人治理结构的（孙先生与和君创业咨询公司合著出版过专著），会过于敏感，不过，我敢说他们（指董事会）不会放权给你经营的。我放弃原公司加盟中瑞，本意是寻找真正能够规范经营的企业，但他们与普通的浙江民企其实没什么不同。"其他员工也都深受打击，于是，我又一次向王振滔求证：是否真正能做到 "两权分离"，否则我很难干下去的。当时我得到的答案是肯定的。
赢周刊：当时他们有没有向你解释为什么要这样安排？
杨新泉：董事会的理由是，这次成立大会宣传的应该是董事会，不是经营层，所以连印制画册都不能出现总裁，他们说以后再专门制作经营层的。
赢周刊：根据当初承诺，有哪些本应属于你的权限是后来没有实现的？
杨新泉：首先是组建班子受阻。先是7月初董事会通知：先不要招人了，等到有项目按项目需要再招，结果经营班子一直没有搭建起来。直到我走的时候，连一个副总都没到位。中瑞口里所说的"两位副总"，其中一位在得知我离开后就放弃了这份工作，没有到位；现在的岳副总是我当初一直推荐的人选，但当时没有获准进入中瑞，是在我离开后才进入的——也就是到我离开为止，中瑞一直是没有副总的，真不知道最近媒体提到的"和杨一起到位的副总还呆在中瑞"的说法是怎么来的。
而且当初说好进什么人是由我来决定，结果当时进入中瑞的相当一部分人是董事们安插进去的，其中包括董事长在神力集团的亲信，这些人现在都还在。
还有就是日常的经营管理事务，基本上由陈时升、孙国敬、叶子建组成的董事会三人执行小组处理，他们在人、财、物和运营上完全取代了总裁的职责。最过分是形成了书面的"董事会决议"，里面居然规定我出差必须书面向三人小组申请。
经营管理理念南辕北辙
赢周刊：对于这些不满，你有没有向董事们提出过？
杨新泉：都及时反映过。有的确实做了改善和纠正，但还有很多没有解决，有的则出现反复。例如招聘工作，在7月下旬已经恢复了，执行董事陈时升曾同意安排参加武汉招聘会。但在9月份，组阁又再度严重受阻——这是直接导致我辞职的原因。
赢周刊：你多次提到组阁受阻和董事们安插亲信的问题，也提到过中瑞的办公室主任张琼瑶就是郑胜涛安插到中瑞来的，并特意为他设了一个本来没有的职位。你觉董事们是出于什么心理这样做？对你工作产生了严重的阻力吗？
杨新泉：董事长有这样做，其他董事中有几个也是这样。
其实我的观点是举贤不避亲，即使是董事的亲戚和朋友，只要适合这个岗位，推荐过来都无所谓。但问题在于董事会早就提出过：每个公司都不能派人进中瑞。
而且部分他们安插进来的人根本不适合在这个岗位上工作，我要的是这种人，他给的是另一种人，这样如何开展工作？我对于张人天此前是否曾在神力集团工作过，迄今一无所知。
老实说，我对温州人的评价是很高的，但温州这个区域不是诞生高端职业经理人的地方：温州人老板很多，优秀的人都成为了老板，如董事们这些人，不可能做你的职业经理人，这是职场的现实，我们也请过人力资源专家专门做过调查分析。从股东那里派些普通职员过来没问题，但高级人才只能通过到外地招聘解决。
赢周刊：对于"两权分离"没有实现的原因，中瑞曾打过一个比喻，说他们想把总裁送上高速公路后，再让他自己把握方向，而你进入中瑞不到三个月，还没有到放权的时候，他们希望在你熟悉温州、熟悉中瑞后再慢慢放权。他们对你本人有说过这个想法吗？你觉得你的能力和对中瑞的了解程度是否能让中瑞放心"放权"？
杨新泉：类似说法确实提过，但当中的含义不同的人有不同的理解。逐步放权是适宜的。但是，不迅速搭建经营团队，总裁孤身一人，不深入经营活动中，能了解什么人、什么事？能上什么路？
企业对于高管层的选拔，最主要是要考察对象的教育背景、从业经历和业绩。在建立有效监督机制后，唯有放权才能鉴别真伪，不放权又何以检验对象的能力和人品？
其实在投资决策、人、财等大的问题上，我本人完全赞成先由执行小组负责；把关也是必须的，不然我一个人怎么承担起这种责任呢？但这不等于连一些具体的事项都要由董事会直接安排，由他们介入到所有具体事务当中，我连出个差都要向这个那个打报告——如果连这种小事情我都没有能力判断，你怎么会从几万人中把我选出来？
我觉得他们对我的定位根本不是对总裁的定位：你就是一个业务骨干，一个部门经理，我今天叫你去干什么事情你就去干什么事情。
从最近中瑞开的新闻发布会看来，他们要的总裁还是执行他们决议的一个角色。"总裁执行董事会决议"这句话是对的，但关键是什么决议，如何执行。
在一个正常的现代企业法人治理结构下，应该是由董事会制定一个投资规划或经营目标，总裁就拿出执行方案，并带领经营团队去实现——这才是执行。
但他们的执行方法却是：我今天叫你去上海出差，明天叫你去南京出差，后天到广州……是事项性执行层面的。
这两种"执行"的差距是很大的，有本质上的不同。现在他们的表现就是：他们就是经营层，下面的经营班子就是部门经理的角色。
赢周刊：那么在你看来，股东不真正放权的原因是什么？是由于股东们对职业经理人的不信任，还是经营管理理念上的分歧？
杨新泉：主要是经营理念上的问题。在公司的治理、经营思路以及对于以人为本的管理理念上，与部分股东都存在着一些原则上的分歧。
具体体现在很多管理的措施制度上，包括用人的错位和用人的制度。董事会的投资顾问俨然扮演着总裁的角色，参与项目考察、对外活动。还比如劳动保护、国家规定的四金、用人合同的签订等。虽然目前有很多企业都在违反劳动保障制度，但中瑞不是一个刚刚起步的小企业，你有这么远大的目标，就必须广泛吸纳社会精英加盟，不应该在这个问题上计较，因小失大。
比如说我们招聘时，你可以把总裁的薪金定为10万或100万，但花10万招来的人跟花100万招来的人是不同的。
我去的时候，副总的薪金定为15万，我提出过，这样是招不来好的副总裁的。我委托行家做了广州、上海、武汉同行业的薪资调研，在上海，正常一个同行的投资经理平均年薪都在40万到50万。
这些分歧，有些通过沟通已经解决了，但有些一直没有办法解决。
而且据了解截止到11月底，我在时的所有外地员工都或被辞退，或自己离开中瑞了，看来中瑞目前的掌权者对外地人、文化有接受障碍。
赢周刊：你在中瑞这几个月内，既然没有得到应有的放权，那么你的具体工作是什么呢？
杨新泉：1.围绕开业典礼前后做很多组织管理的具体工作；2.组织招聘，搭建团队，建章立制；3.受董事会委托，制定中瑞发展战略规划草案；4.组织项目评估和业务谈判。
平均持股伤害"效率"
赢周刊：你与中瑞几位股东的相处情形如何？据一些"知情人士"的说法，你只跟其中一两位股东相处较好，跟其他几位都无法沟通，尤其和董事长的关系非常不好，是这样的吗？
杨新泉：我与大多数股东沟通很好，但许多观念并不一致。沟通好坏与理念是否相同，两者不是一回事。
与少数股东的关系确实存在问题，但实质上反映出来的是股东之间的问题，我曾经及时地反映过，也做过努力调和，最终无能为力。
至于跟董事长，我们的私人关系还不错，但在工作上，董事长可能受个别人的蒙蔽，对我的支持力度不够。
赢周刊：但我们知道你在中瑞时曾经发生过一件小事情：你发信息给一位高层，叙说你对董事长的不满，结果错发到董事长的手机里——这是否能说明你对董事长的不满已经溢于言表，并影响了你跟股东，还有股东跟股东之间的关系？
杨新泉：发信息的事情是有的。
9月9日晚上，我对白天会议上郑董出尔反尔、阻挠我组阁的说法、做法感到非常气愤。我已进入中瑞4个月了，还不能顺利组阁搭建起班子，但是董事会主要负责人还要我拿出今年和明年的经营计划，包括财务预算。中瑞是刚刚成立的公司，连明确的经营业务都尚待确定，怎么有可能做这一步工作？这是明显的刁难！
当晚我决定辞职，并简要地写了一条短信，概括了我的辞职理由和下步的打算。可是，信息本来要发给王董的，却错发给了郑董。我的手机是英文显示，ZhenTaoWang和ShengTaoZheng在我酒后点击错了。
第二天上班前，我电话告诉王董我已决定辞职，并把昨晚错发信息的事告诉了他。后来为避免给王董造成麻烦和影响他与股东间的关系，在何建国副董事长求证错发信息的事时，我说了善意的假话："是故意发给郑董看的，把问题挑明了好些。"事后，王董对我说："你不应这样说，应该实话实说。"但在信息里，我只是说了我客观地对事情的总结，不是说郑的坏话，其实对于存在的问题我已经跟几位董事、从不同角度和程度讲过不止一次了，比如说郑强行塞人，包括在组阁问题上出尔反尔，我认为不妥当，还有纵容投资顾问干扰经营管理秩序——这些都是大家知道的。但整件事不存在挑拨股东关系的因素，它是我辞职的理由。
赢周刊：那中瑞股东间的关系实际上是怎样的呢？你说"与少数股东的问题，实质上反映出来的是股东之间的问题"，是否意味着股东间也存在着一定的矛盾与分歧？你怎么看待中瑞9位股东均分股权的股权分配方式？
杨新泉：股东间有矛盾与分歧是正常的，只要大家是从中瑞大局出发，维护公司的利益，分歧也是无害的。怕的是由自己的私心所引起的矛盾。后者对我的工作有很大影响。
关于中瑞财团的平均股权这一制度安排是否是科学合理的问题。这几年，资本市场也在大叫保护小股东利益，反对"一股独大".但是，股权相对集中，在部分牺牲了公平后，换来的却是效率。
我认为，在"公平"与"效率"的取舍上，对于尚处于发展初期和外部经营环境迅速变化的企业，效率优先的原则要优先考虑。这就是为什么家族制企业创业往往比股权分散的企业更容易成功的原因。
均股权的制度安排，带来的可能是不负责任或经济学所说的"公共利益分享"规律，在中瑞短短的运营时间里，已经明显暴露出了很多弊端。
明显的例子是，由于董事太多，董事会选出了执行董事，按理来说在决策上，很多事执行董事应该可以决定，不需要再向任何董事包括董事长请示，除非我投诉。但实际操作上很多经营上的事情，执行小组都难以表态，一些小事还要反映给全体董事，同意后再做，决策效率非常低，内部交易成本很高。
赢周刊：对于你离开中瑞的事情，关键点集中在中瑞是否出尔反尔，以及你的个人能力能否胜任两个方面。有人说你其实对资本运作一窍不通，只是外贸与语言能力比较好，你自己如何评价自己的个人能力与职业道德水平？
杨新泉：任何一个人的经历或专长都是有局限性的，必须依靠具有互补性团队的力量，才能完成经营目标。无需回避这样一个事实：我没有专职做过银行、证券业务、期货、租赁等业务，但是银行信贷、投行业务、企业并购、IPO或增发、MBO等核心资本经营业务，我大都操作过，或介入过，至少经专业培训过，资本市场也有一些人脉关系。我在招聘副总时，也努力选择那些在资本市场和资本经营阅历比自己丰富的人以弥补自己的相对弱项。
同样，那些在金融或资本经营业务上很专的人，对于一个财团的综合战略规划和管理，以及对具有完整的产品价值链的企业的管理运作，往往是缺乏经验的。
换个角度，如果当初中瑞从4万报名人中，选出一位只懂外贸和外语的人做总裁，那中瑞的水平也太低，做事也太不负责任了！
我担心的是，中瑞并不知道自己真正需要什么样的人。希望这次新的总裁招聘前，他们把总裁任职资格想好后再作决定。
赢周刊：其实9月份到底是你主动离开中瑞，还是中瑞让你离开的？为什么一开始你们都对外谎称你是去度假﹖杨新泉：说我被劝退这种说法是非常无耻的，其实是我一直在配合他们，我说要走的时候，他们说一定不要对外说辞职了，让他们先找到新的总裁，减轻对他们的负面影响。那反正我家在国外，我就说出国度假吧。我正式辞职的日期也不是10月31日，是9月10日（9日晚作的决定），我9月中旬就彻底离开了。
我本来这个事情想以负责的态度，配合中瑞一直瞒下去的，但9月下旬有一天，我突然收到他们董事会误发的一封邮件（估计是我的名字还在邮件群发组中），看到他们在商量瞎编我离开的理由，我马上质问副董事长何建国，他们 一直否认这个事情。这一事件使我对他们的信任动摇，后来才把我离开的消息公布出来。我必须强调指出一点，这次采访也是中瑞近期媒体见面会上，个别人不负责任、不实事求是的言论，逼我开口澄清问题。在经理人与老板的"博弈"中，唯有合作才可以实现双赢，自作聪明的做法只能是彼此伤害，没有赢家。但是，凡是涉及商业秘密和个人隐私的事情，非必要时我不会吐露。
赢周刊：在中瑞的几个月里，你对中瑞财团这样一种企业联合模式怎么看？对中瑞的发展战略与目标是否认同？
杨新泉：中瑞的目标是财团——"金融资本、实业资本和商业资本的融合".战略目标说的是未来，但中瑞的现在是什么？现在拥有的资源优势是什么？如何从现在的位置达成将来的目标，这是需要精心策划的战略规划和管理问题，否则目标只会成为永远的幻想。
我报到时，中瑞还没有形成任何发展战略，在所谓的投资顾问鼓动下，准备投资银行和担保公司，大干一场。但我对在资本金和可能筹集到的资本极为有限的前提下，在大家毫无金融经验和国家政策法规尚有障碍的环境里，先要做的事情居然是要投资银行或非银行金融机构这种想法心存疑虑——我并没有小看几位股东，但如果想做一家有作为的银行，他们的实力实在太小了！
但鉴于初到，当时我没有发表自己的看法。
事实上，我在的时候，光大（浙江）银行负责人曾造访中瑞，对其增资入股邀请中瑞，称有3万股约5亿多资金可以投入。但中瑞有这个长期投资能力吗？没有。如果是短期投入，即使10亿，中瑞也可能融得到，但银行投入是长期投资。而且即使有这个能力，投资银行与近期收益哪个对中瑞发展更重要些呢？
赢周刊：在最近的新闻发布会上，王振滔副董事长也坦诚地认为搞银行机会不成熟，他强调的是政策障碍，而你却说是实力问题，两者哪一点才是中瑞暂未涉足金融业的主因呢？
杨新泉：投不投银行与国家政策障碍无关，目前国家已开放私人资本投资入股或设立银行，前不久新批准创立的浙商银行就是一家民营银行。这次发布会上，中瑞财团如此宣扬无非是企图转移视线，让社会知道中瑞财团有如此实力赢得土地招标的同时，淡化人们对其"炒房团"的联想。
我感觉他们还是想造一种声势，创造一种环境，以为机会抓住就成功了。说到底，现在包括中瑞的部分股东们，大多数民企老板都还是用这种思路在经营企业。但我认为当今中国的经营环境已经从点子时代、营销时代转向了企业的战略管理时代了，只有靠系统战略管理的企业，才能最后赢得市场与成功，不能靠单一因素就能使企业成长起来。
赢周刊：那对于中瑞来说，你觉得怎样的发展战略才是合适而且有利的？
杨新泉：我认为中瑞最近参加土地招标成功这一步是走对了的，该项目是否能获利我不得而知，但方向正确。我本人的思路是：我们应该先通过三两年时间的努力，在当地做出很强很有说服力的业绩来，比如说温州百项千亿工程。通过低风险、回报稳定的项目，做出征服当社会的业绩，然后中瑞的品牌也就建立起来了。
从实实在在的实业做起，得到我们的稳定回报，这个时候我们积累的资本和融资能力就足可介入银行或非银行金融机构——因为大的项目一定要产生稳定的现金流，为融资创造了条件。
赢周刊：对中瑞未来的发展你是否抱以乐观的态度？
杨新泉：借用在中瑞成立大会上前政协副主席孙孚凌先生一句语重心长的话说："你（指郑董事长）要做好统战工作"，中瑞最大的敌人是自己。
