爱华网当十大本土管理咨询公司之一的远卓2004年8月决定投奔欧洲最大的管理咨询公司凯捷时，一下子震动了整个国内管理咨询业。本土管理咨询品牌真的连最后一线希望都没有了吗？
“远卓”没了
远卓被收购后虽然远卓这个品牌仍然沿用，但它已不再从事管理咨询的相关业务。北京远卓的接盘者，远讯战略咨询总裁孟凡宇向本刊记者表示，“远讯战略咨询的成立是8月份对外公布的，但实际上6月1日就开始内部运作了。因为那时北京远卓进行重组，同时组建远讯战略咨询。重组后我们的28人队伍中，有十七八名就来自北京远卓，而原远卓51人和部分业务转让给了凯捷。远卓原来在融科中心办公，现在凯捷进去了，我们则搬了出来。”
对于这么一群聪明而又热情于本土咨询的远卓的年轻人，为何放弃自己的梦想，孟凡宇认为与公司创始合伙人的观念转变有关。“2003年前后，我们接手了两个重大项目的竞标：一个是某国家级高规格科研机构，另外一个是中国移动通信集团。这两个项目金额都达几千万，而本土顶尖公司一年的总营收不超过3000万。一般而言，这样的大项目只会包给国际咨询公司，能拿下这样的项目，不但能证明其咨询水平，同时更拥有了一次宝贵的经验积累机会。”孟向本刊记者表示，“当时远卓全力以赴，在两个项目中都成为进入最后一轮竞标的惟一本土公司。但在中国移动项目上，埃森哲最后胜出，毕博排第二，远卓排第三；而另一个项目远卓与用友合作共同参与竞标，标书都写了几百页，达到了相当高的水平。但最后远卓离成功还差一步，排在第二！在远卓高层后来的反省中，认定两次都注定会出局，关键在于缺乏全球经验和资源。”而据接近远卓的业内人士程苓峰分析，“电信和航空航天是两个国际化程度非常高的行业，对他们的战略发展作咨询，必须要有全球各国相应行业的经验为参考。远卓作为一家年轻的本土公司，既没有全球经验也没有全球资源；相比动辄拥有几十年案例积累和全球几十个分公司的外资品牌，这是一个致命的缺陷。”
不能积累到大型项目的国际经验，这会使远卓永远在一个小规模、低水平的台面上打转。“显然，远卓相对来说还是一个小公司，靠着不到100人的规模和有限的国际经验积累，即使倾其全力也难以支撑几千万的项目。”一位参与该项目的人士指出，“远卓的注册资金远远低于招标项目的保证金数额，这也令招标企业方对远卓的实力没有了信心。况且远卓自身也难以经受巨大风险。因为对如此巨大的项目，需要远卓投入几乎所有的人力，而这势必会耽误其他有长期合作的客户和正在同时进行的项目。如果孤注一掷，项目一旦失败就可能将远卓置于死地。远卓实在没有赌博的资本。”
远卓一位前高层透露，在远卓的发展过程中，有不少国外咨询公司向其提出收购建议，均被一一拒绝。但就在这两次竞标失败之后，远卓高层受到相当的震动。前思后想，与其“永远”处在一个低水平的层面上，不如接受现实放弃本土品牌，融入到一个大平台上为中国企业作“更有价值的咨询”。
一个品牌的诞生
到决定投奔欧洲最大管理咨询公司凯捷时的远卓，实际上已经有了近6年的历史。
1998年前后，罗兰·贝格的中国首席代表李波、正大集团高级顾问李放、麦肯锡中国研究经理陈持平、BCG顾问康燕分别离开原单位携手创建远卓。四个来自欧美一流管理咨询公司的年轻人有着同一个梦想：创建一个世界知名的中国咨询品牌。依靠着丰富的国际咨询经验和长期沉淀的案例库，四位创业元老很快把洋咨询的理念和运作方式成熟的移植到了远卓身上。
和君创业的一位管理咨询资深人士表示，“从1998年到2004年远卓迅速成长，在上海、北京、深圳、香港开设分公司，并通过合作模式辐射欧洲和北美市场，顾问人数70余人。不论是人数、收入、还是影响力，这个行业后进者都与1992年创立的北大纵横、新华信等老牌本土公司旗鼓相当。而在增长潜力和对国际大项目的竞争力上，远卓恐怕还略胜一筹。”
孟凡宇向本刊记者表示，“远卓的内部变化始于创业元老李波去浪潮通软当CEO。当时远卓想与浪潮通软捆绑助其上市，但后来没有成功。不久又有一位创业元老转行到了创投领域。再后来内部对一些问题有了争论，因为面对客户发展定位和执行方式的不同，一部分人去了凯捷，只有一部分人对本土咨询还比较乐观，仍旧留了下来。”
“守望者”都什么样
即使远卓被并购了，有些人还是选择了留下来。那么众多的本土管理咨询“守望者”，他们又会如何呢？
“中国本土管理咨询1998年之前基本以准入咨询和ERP实施为主，之后才开始大规模发展起来。因为1998年之后，随着中国经济的迅猛发展，一部分快速成长起来的企业(包括民营企业)达到一定规模后面临转型。而另一方面国企三年改革和海外上市也为管理咨询的兴起提供了一次机会。”孟向本刊记者表示，“据远卓统计，纯管理咨询业务能做到1000万规模的公司是在2001年之后才出现的。2001年之前基本都是小规模团队运营，每家不超过30人的规模，小的甚至只有几个人。”
“2001年之后，远卓、新华信、北大纵横和汉普才迈过1000万的门槛。人员也逐步从20人发展到100人不等的规模。即使是最大的本土管理咨询公司纯粹的管理顾问不超过100人。眼下，如果不算市场调查、资金调查和其他辅助业务，真正的管理咨询产生的营业额超过3000万～5000万的不多。五大本土管理咨询公司一般处在3000万～5000万之间，其他的则在之下。”孟向本刊记者表示。
“远卓最初只有8个人的团队，原始合伙人有李波、陈持平等。从1998年到2000年期间，远卓侧重于纯战略咨询，一般与战略制订为主。而在2001年之后向组织流程、IT咨询规划拓展，实现了从战略制订到战略执行的转变，而这也是我们区别于国际咨询公司的一方面。”孟强调，“目前远卓独立重组，同时组建远讯战略咨询其实是一个‘细胞裂变’的过程，留下来的同事和业务还是一个完整体。我们在业务上着重战略咨询、组织流程咨询和IT规划咨询，另外还有一部分是国际营销和国际准入咨询。在环境上，作为本土公司远卓更加了解中国水土，比跨国咨询更有优势。”
“本土管理咨询大有希望，留下来的人会继续守望这片田野。”孟凡宇动情地向记者表达了他的心愿。
在那希望的田野
在孟凡宇看来，其实接受管理咨询的国内企业也管理咨询公司一样跟经历过一个逐渐成熟的过程。“管理咨询业刚进入中国时，客户觉得咨询公司什么都能做，是企业的医生。其实理性地看，咨询顾问就是帮助客户做事情：这些人与内部经理人一样，有着相似的知识、学历和经验，只是内部经理人有一些事情没时间做，而咨询公司就帮他们来做这些管理工作。现在，客户渐渐地意识到了这一点。他不再会对咨询公司有过高的期望，也再不会认为你进来就能帮助他解决所有问题。”孟向本刊记者表示，“如果企业只有到了病入膏肓才找管理咨询公司，那么已经为时以晚。企业平时就可以找管理咨询公司，这样对咨询也就不那么陌生和冲动了，如果能这样，这时每家管理咨询公司都会非常忙。”
实际上与前几年相比，管理咨询的春天已经悄悄来临。据罗兰·贝格的报告统计，过去三年，中国是全球咨询业惟一还在增长的市场。占全球咨询3/4份额的欧美市场以及多数的亚洲国家，咨询业普遍陷入低迷；而中国市场近年来的复合增长率在30%以上。
可喜的是，一直制约着中国本土管理咨询的人才瓶颈问题，也在发展过程中也逐步得到解决。孟凡宇指出，最初时本土的管理咨询顾问非常少，跨国咨询公司进入中国后首先就抢本土顾问。像北大纵横、汉普等企业当时只能从清华、北大毕业生中招人，然后通过模版、案例等方式手把手培养这样的人才。后来，由于国内逐渐兴起MBA热，MBA的许多课程和管理方法都与管理咨询一脉相承，这使得MBA人才过渡到本土管理咨询成为可能。
现在，像远卓这样的本土管理咨询公司也已经不再仅仅依靠手把手的培养人才模式。孟甚至乐观地估计，“按照目前的人力资源发展状况，足可以保证远讯战略咨询在未来三年内做到两个亿的营收规模”。
这里路漫漫
即使像孟凡宇所说的3年后远讯能做到2个亿，但对于一个国际管理咨询品牌的建立来说，更重要的是时间的积累。即使是像罗兰·贝格这样一个已经声名显赫的管理咨询品牌，仍觉得自己的成功有些“偶然”。“罗兰·贝格这个拥有37年历史的‘年轻’公司，能够在麦肯锡、BCG等美国品牌的夹攻下成长起来，连我们自己都觉得不可思议”，罗兰·贝格亚太区总裁冯凯乐认为，咨询业是一个讲究积淀的行业，后进者很难生存下来。
而在市场低端苦苦挣扎的中国本土管理咨询公司，还能像罗兰·贝格一样创造出奇迹来吗？实际上，在中国市场里，由于经验少、品牌力度低等天然因素，本土公司之间难免出现价格战，而价格战的结果可能是高素质人才的缺乏，最终影响自己的竞争实力，竞争实力低就会不断使用价格战的手段。这样的恶性循环困扰着所有的中国本土管理咨询公司，远卓创始人陈持平指出，“即使是国内一些顶尖的咨询公司，出价都低到只有我们的一半。”
这样的竞争环境，最终肯定会伤害到自己。但要跳出本土咨询公司恶劣的竞争环境，只有进入被国际顶尖咨询公司分享的高端市场。然而，这首先会遇到远卓都没有解决的难题。
无论是远卓的陈持平还是毕博CEO黄辉，都意识到“没有中国企业的强大，就绝没有中国咨询企业的强大”。同样，没有中国企业的国际化，就绝没有中国咨询企业的国际化。捆绑着中国企业走向世界，是本土咨询走向世界的一条通道。陈说，“如果这些大企业成功了，那么站在身后的中国咨询公司也就赢得了声誉，成为继续扩大国际经验的资本”。
但是，与国内大型企业的捆绑并不容易，要取得他们的信赖，需要长期的合作和有说服力的功绩。在这方面，远卓尝试过捆绑浪潮通软的做法，但后来流产了。
跨国管理咨询的“中国软肋”
——访北京远迅战略咨询总裁兼远卓咨询总裁孟凡宇
■采访·撰文/武文斌
Q：本土咨询公司与跨国巨头相比有那些优势？
A：我们与跨国管理咨询公司掌握的理论、案例、方法论、知识库都差不多。远卓自己就总结了400个案例，但是客户群和规模却不同：300万～500万以上的项目还不是本土管理咨询公司的强项，而且以目前的规模和力量本土咨询还没有力量支撑1000万以上的项目。但向大项目冲刺本身是件好事，可以锻炼团队；100万～300万的项目竞争就比较激烈，但联想、国航都选择了我们。客户说，“一方面是我们看到了你们专业性的价值，另一方面你们更了解中国的水土。”
我们一定就理解中国的水土吗？国外管理咨询公司也在反驳，“你们了解中国，你们本土化最强，但我们也是中国成长起来的，只不过是挂的牌子不同而已。”—如果是这样，那么是不是我们惟一的机会都消失了？后来我反思了一下，这其中还是有不同。
跨国咨询公司里的中国雇员确实是在中国长大的，但跨国管理咨询公司的体系、高层决策的方向还是国外的。因为我在埃森哲工作的时间比较久，知道类似跨国咨询公司的内部原则并不在中国制订，他们会在东南亚甚至美国制订。比如它有些标准：2000万以下的项目不做，重点是做大的ERP和能持续几年能带来上千万收入的项目。而这些原则并不是跨国公司里管理层中的中国人所决定，它是在海外总部就决定好了。而中国本土管理咨询公司总部就在家门口。面对市场，灵活应变能力强，策略很快就制订出来了。
其次，我们与跨国管理咨询公司的高层指导体系不同，特别是思想和文化体系不同。从我在埃森哲积累的经验看，国外的理论体系一定是在全球验证比较好的体系。这样的东西他会放入数据库中并模板化、格式化。跨国咨询通常用这些模板来培训新来的顾问，然后提升至方法论。但具有中国文化基因的企业案例则很难会写进案例库里。因为管理这些知识库的人还在芝加哥甚至纽约！即使有部分中国雇员写的中文报告，涉及到中国本土内容，在组织方面更适合用那些方式来实现。但国外知识库管理层即使看懂中文，理解得也不那么深刻。比如说为什么中国2000年的儒家文化对中国现在管理体制有影响，这方面，外国咨询公司还是很难理解的。
Q：西方管理理论为何不能融入中国管理实际？
A：西方管理强调法制加流程。它用法制和制度来限制高层管理人员的思维，用流程来平衡岗位与业务方面的循环。但中国则相反，高层是“人治”，然后把执行层当作职能而不是流程(其实职能也是人治的延伸)。这样，最后按照等级制度派出的项目总经理、地区总经理都在这个体系里。公司老总看你会“做人”，那么相信你也会“做事”，这样一级一级靠人员的方式和联系，包括提升也好，机遇也好，“人治”贯穿整个企业。这时，法制变成了对上层负责制。部门与部门之间的协调变成了两个部门长之间的协调，这是中国组织体系的特点。
西方的特点不是这样的。西方文化里的组织特点就是：你不需要对上头负责，平级讨论就行了，流程怎样做，你们就怎么讨论，不需要跨部门请示部门长。因为部门长是一个协调角色，而不是一个仲裁机构。所以从这个角度来看，它是以流程为驱动的。
当然中国公司也在学习西方的理论，但如果不了解中国公司本身的特点，比如说它的文化基因里能接受上下级的等级文化—你不理解这些，那么你在帮它做流程转变时就很难执行。这也是为什么国外咨询公司做完了方案，中国人说看不懂或做的方案实施不了的原因。
Q：你在埃森哲工作过很长时间，他们确实是这么执行的吗？
A：我们本土化的管理咨询公司可以跟客户讨论孔子的伦理。讨论“修身、齐家、治国、平天下”，但在“埃森哲”就不能堂而皇之在管理层讨论这些。他们会说，“What are you talking about?”。即使有部分外籍管理者或许能理解，但也没有那么深刻的认识。
所以我们去和大型国企，包括民营企业家接触时，我们之间在这方面有很多共鸣。而这种共鸣，一下就缩短了两者之间的距离。客户会认为你可以站在他的角度和思想体系里去帮他共同来学习西方先进的地方，把那些好东西在他的体系里来完成。这方面仍然是本土管理咨询公司的优势。
Q：那你能在远卓做的项目里举出几个这样的例子吗？
A：最近我们做了一个大型国企的人力资源项目。这个公司内部都是按行政级别来划分的，只要是处长、科长或部门长，不管是大部门还是小部门，在同一级就一律按照相同的工资发放。这是中国的文化和政治体系决定了这样一个薪资结构，它来源于中国的“官本位”，你有这个级别就拿这个待遇。但西方不是官本位，西方是按岗位按价值来驱动，这个部分在西方看来是不应该的。
许多项目太体系化，这样一看就知道是国外管理咨询公司的痕迹。诚然在体系化、流程化、模式化方面西方的经验是值得借鉴的，但它太体系化的时候你就抓不住核心的东西，“你讲到了，但最后好像我们非常着急的问题并没有解决！或者说又是一杯白开水。”客户往往会这么说。
从跨国咨询公司出来的团队很容易陷入体系化、模板化和流程化的圈子里，如果能从体系化中超脱出来，那就更进一步了。
Q：外国管理咨询有些水土不服，那么本土化公司又是怎样解决这个问题的呢？
A：我们通常采取一种折中的方式或者用“有中国特色的社会主义企业”的体系来思考。如果与客户决策层达成一致意见，而且他们有决心做，那么我们将彻底推翻“官本位”模式；如果“官本位”已经成为其不可分割的一部分，那么可以吸收西方优秀的方面加以利用。此时如果彻底打破原有格局，则可能倒适得其反。
当然，我们最终的目标还是与外国管理咨询公司相同，都是为了帮助中国企业建立一个现代企业制度和好的发展模式。但是在这个过程中，我们采取的方式不同。
