爱华网曾朝晖 北京蔚蓝远景营销顾问机构首席顾问，品牌实战专家 作为中小型企业的福牌，不宜将产品线拉得过长，应该集中优势兵力，打歼灭战，面面俱到只会分散自身有限资源，不利于竞争优势的充分利用和发挥
福牌的问题实际上是长期以来重战术，轻战略是造成的。依靠一招一式无法从根本上解决这些问题，必须在思路上有所突破，才能保证福牌今后的可持续发展。
思路一：市场多元化
1、开拓更多国际市场，降低经营风险。目前，福牌电机将市场锁定在南美和东南亚市场，导致风险相对集中。实际上，中国制造的性能价格优势可以同样扩大到其它国际市场，如中东、拉美等地的发展中国家以及欧洲、韩国等发达国家，出口潜力较大。与福牌同处浙江丽水的华星电机80%的产品销往欧洲、美洲、非洲及亚洲等60多个国家和地区。镇江扬芜工缝电机厂生产的“扬芜”牌电机已远销到中东、南美、东南亚和南韩等国家和地区。
如果开拓其它国际市场，应该如何开拓？根据福牌的实际情况，比较适合采取代理制，充分利用当地代理商的营销网络，节约大笔营销费用，这对目前资金链濒临断裂的福牌来说几乎是惟一的选择。
2、开拓国内市场，由一条腿到两条腿走路。因为国内市场回款难而放弃国内市场是福牌的另一个战略失误。商场上有一句话，叫做“店大欺客，客大欺店”，创业之初的福牌没有名气和影响，在经销商眼里属于杂牌一类，在回款上处于不利可以理解。但今日的福牌已非昨日之福牌，它已经具备一定品牌影响，具备了和经销商讨价还价的砝码。况且正如做销售的马炳明所言，最近两年内销回暖，转做内地市场，回款情况已经比过去好多了。
思路二：营销手段多样化
1、网络外贸，开拓国际市场。在当今的网络时代，网络外贸已成为一种非常有效地国际市场推广手段。现在海外买家也变得更加迫切地希望剔除中间环节，直接向中国厂商购货，互联网是不可或缺的交易渠道，因此建议福牌创建网络营销。并在此基础上，考虑与这几个网站建立有效连接：中国对外贸易经济合作部政府网站（http:// www.moftec.com.cn），以其时效性和丰富性，成为外界了解中国外经贸政策和信息的重要渠道。目前，每天的访问量稳定在七十万人次左右，其中近五十万来自海外。此外，中国外销网、中国缝纫机网、广东联球在线 (http://www.go163.com）、中国国际电子商务网、中国出口商品网、美商网、阿里巴巴商务网站都是福牌可以利用的网上阵地。
2、与上游企业合作，扩大销量。浙江方正电机股份有限公司为日本兄弟公司、俄罗斯胜家、台湾惠国、善品等公司产品配套，成为一条稳定的销售渠道。福牌也可以借鉴方正电机的做法，和上游的缝纫机企业合作，为其生产配套电机。对于库存电机，也可以用这一方式消化，尽管价格比较低，但因为是上游企业消化，没有直接投入市场，所以应该不用担心冲击福牌现有的价格体系。
思路三：产品专业化
马炳明提出的缝纫机、电脑绣花机、缝纫设备的建议，对于目前的福牌不现实，只会将已经奄奄一息的福牌拖入绝境。福牌并未真正将缝纫机电机做大做强，而且刚刚投入2000万改造流水线，所以仍集中在缝纫机电机上，进行深耕细作；即使以后扩充产品线，也最好锁定电机，将自己打造成电机专家形象。
作为中小型企业的福牌，不宜将产品线拉得过长，应该集中优势兵力，打歼灭战，面面俱到只会分散自身有限资源，不利于竞争优势的充分利用和发挥。
思路四：人才引进循序渐进化
民营企业发展一般要经过三个阶段：第一阶段：个人的努力创业；第二阶段：发动家人朋友一起投入事业；第三阶段：向社会引进人才。
目前的福牌正处于第二个阶段，家族式管理阶段。福牌要走出目前的困境，必须走向第三个阶段，引进家族外的新鲜血液，实行专业化管理，实施投资多元化，企业的经营者同管理者分离等，这样才能消解家族化管理的弊端，为脸色苍白的福牌充血。因此，福牌的这种充血不应该是大换血，而是一种改良性质的、循序渐进的、能够控制的换血。
刘家诚 复旦大学研究生院、厦门涌泉集团企业博士后、厦门松涛风险投资公司投资顾问
与其向老客户降价处理存货，倒不如为开拓新兴市场而变相降价促销，这样既能迅速清理存货、转动资金、开拓市场，又能避免以后调整产品价格的麻烦
“出货量连续三个月萎缩，库存剧增，现金收入下降”等迹象清楚地告诉我们福牌的问题是出在“市场”方面，而投入2000万改造原有流水线对于一个年产值近8000万元的企业而言并不是造成这一系列矛盾的实质性原因，我认为其症结在于产品的“市场定位不准”以及企业的“战略管理薄弱”两方面。
首先，福牌电机作为制造设备的零部件，其目标市场显然与消费品或制成品的目标市场不同，其市场重心应该定位于制造业在国民生产总值中占的比重较大的“工业化国家”。在我国加入WTO以前，福牌电机以南美和东南亚国家为主要目标市场是完全正确的.但入世之后，中国将是世界工厂，所以福牌电机厂应该及时修正产品的市场重心，在南美和东南亚的基础上，开拓国内市场。对于福牌这类制造设备零部件生产商来说，WTO赋予的历史性机遇是：“工厂在哪里，市场就在哪里”！
其次，从这次董事会的召开情况来分析，不难发现福牌战略管理非常薄弱，整个企业没有明确的使命、功能定位以及战略规划，以至于一旦经营环境变化、企业规模快速扩大之后就手忙脚乱。很多民营企业都遇到过这种“二次创业难题”。所以发展到一定阶段，企业应该分析并回答“企业是什么？将会是什么？应该是什么？”等问题，根据市场环境和企业经营情况的变化制定相应对策，未雨绸缪。
通过对案例的分析，可以为福牌提供一个两阶段的突围方案：
第一阶段（约半年至一年），充分利用现有资源积极开拓国内市场，尽快完成流水线改造，首先解决资金周转不畅、海外市场紧缩和生产销售矛盾尖锐的问题，稳定企业管理层，不宜急于搞产品多样化经营，不宜盲目转向欧美市场，具体措施包括：
将产品的降价处理方案改为开拓国内市场的促销方案。与其向老客户降价处理存货，倒不如为开拓新兴市场而变相降价促销，这样既能迅速清理存货、转动资金、开拓市场，又能避免以后调整产品价格的麻烦。
充分利用企业与当地政府机构的良好关系，积极争取技改基金和银行贷款的支持，解决流水线改造资金不足的问题，尽快完成技改项目并投入生产。
福牌电机的客户不是普通的消费者，创建网站的工作还并不是迫在眉睫，眼下最有效的市场开拓方式还是组织销售队伍，有针对性地选择国内缝纫机厂家以及有关零部件经销商作为主要营销对象。
坚决维护管理层的稳定性，增强企业的凝聚力。
其实福牌现在所面临的问题并不复杂，只是在市场定位方面有所犹豫而已，马厂长还具有领导福牌的绝对权威和实力，负责销售的老二也具有开拓国内市场的能力，产品生产也没有任何问题，所以不必急于引进职业经理人，而应该通过权与利的合理分配，突出企业外部矛盾，团结管理层共度难关。
第二阶段（半年之后），在福牌打开国内市场、缓解了资金周转困难之后，着手加强企业的战略管理，确定企业发展的战略目标和战略规划，分析环境，战略定位，回答“企业是什么？将会是什么？应该是什么？”等问题，并制定与之相适应的战略规划。
李卫良 现任中共丽水市委副秘书长、政策研究室主任；从事企业工作近20年
长期以来的感性管理代替了理性管理，缺少了对产品和市场前景的科学预测，导致原本是正常的市场起伏，却成了企业的生死难关
福牌电机厂的困境是许多企业，特别是中小民营企业经常碰到的。从单一产品小规模开始创业，然后不断地扩大市场和生产规模，但所有的生产经营活动均盲目地跟着市场走，所有的诸如科学决策、发展战略、经营管理等方面存在的缺陷均掩盖在不断壮大的企业光环之下。一旦市场“翻脸”，销售受挫，才发现自己毫无准备，陷入困境。造成这一状况的深层次原因是长期以来的感性管理代替了理性管理，缺少了对产品和市场前景的科学预测，导致原本是正常的市场起伏，却成了企业的生死难关。
本案例对许多成长中的中小企业而言具有较强的针对性，所以我们就其中的几个问题提出分析和建议。
1、处理好产品和市场的关系。利用自身的有限资源做精做强做好一个产品，使自己的企业有较强的竞争力，一定要开拓多元市场，以求“东方不亮西方亮”，“小产品、大市场”是许多浙江民营企业成长的法宝。另外，如果有可靠的市场伙伴，跟着“伙伴”走，不断根据市场的要求开发多元产品也不失为一种成长之道，选择哪种战略，需看企业自身条件而定，但切忌一个产品一条道上走到底。
2、处理好眼前与长远的关系。“居安思危”是中华文化的精髓之一。市场大潮中有巅峰就有低谷。抓住眼前的市场机遇，多“撇一点油”无可非议，但切切不可忘记企业要有一个长远的发展目标和科学的预警系统。
3、处理好科学与激情的关系。市场变幻多端，有时决策往往要靠企业家的魄力与各种机遇的巧合方能成功。这就使许多的民营企业家过分地相信自己的直觉和胆识，而忽略了科学的预测与决策的方法，案例中的马炳璋就是一个例子。在市场前景的不明朗前提下，竟然拍板投资2000万元（这可能会导致一个小企业的破产），这不能不说是非理性的代价。企业家的魄力来自于正确的判断，而这离不开科学的预测与决策的方法使用，如若“情况不明决心大”则很易断送企业的前程。
4、处理好企业与政府的关系。民营企业由于受多年来“公有制一统天下”体制的影响，过多地关注政府对其的重视本无非议，但时过境迁，在市场经济条件下，政府与企业完全是相互平等的关系。对企业而言大量用于决策的信息来自自身而不是政府，盲目听从政府的号召去轻率拍板、决策往往会使其陷入尴尬的局面。在本案例中市长勉励“再接再厉”绝对不错，但如何实现上述目标则需要企业自身慎重分析、决策。在大量的现实中与其草率决策在轰轰烈烈中造成企业困难重重，还不如稳定阵势，在旁人的怀疑目光下小心翼翼地走自己的每一步路。真理，永远在成功者的手中。
5、对福牌厂摆脱困难的几点建议：①迅速搞清传统市场的现状。积极开拓新的市场（包括内销市场），可利用价格、品牌等手段直接与厂家发生关系，也可用严格的制度、较大地激励委托销售代理人打开新的市场渠道，建设市场部、网络资源等措施也可同步进行；②积极开发新产品。利用缝纫机电机生产线通用性较强的特点，积极开发其他电机品种，在老产品生产线上稍加调整；③减少老产品的生产，积极回笼资金，以加大开发新产品或开拓新市场的力度。须知,在市场萎缩的情况，尽量地多掌握一些资金，就可以应对许多突发事件，也能使自己有能力调整经营方向。
我们相信，通过观念的转变和采取积极的措施应对，福牌电机厂必定迎来一个新的春天。
史永翔 苏州台荣建材有限公司董事.总经理
福牌电机厂在完成原始积累之后，必须要有战略思想，明确企业目标定位，不至于“市长一到，头脑发涨”
《福牌突围》看起来是外销市场出现危机，一些困难似乎可以通过许多技术方法解决，但是，我们也要注意到该公司各位董事的顾虑也体现出一些深层次的问题。所以我认为，首先必须明确企业的发展战略。
战略定位的必要性
福牌电机厂10年前刚起家时，作为原始积累，本着生存、简单、低投入的策略，专注于海外市场，靠国外订单的批量化，销售成本相对简单化，使之企业迅速做大，这个发展过程是正确的，这也是笔者接触的很多民营生产型企业起家的过程。但企业是靠不断适应市场，并且在市场变化之前就要“变”的，同时企业还需面临竞争的压力，因此这个问题的关键就是，福牌电机厂在完成原始积累之后，必须要有战略思想，明确企业目标定位，不至于“市长一到，头脑发涨”。
建立市场战略思想，就是明确分析市场发展、行业发展以及技术发展的趋势。要注意福牌电机生产是工业成衣间的缝纫机电机产业链上的一环，这就是我们经常说的产业链的配套问题。产业链的转型力量是企业单个力量无法抗衡的，如目前中国许多外资的拥入，很多是生产上下游配套厂家考虑到合作成本而一起进入的，这与近几年世界产业结构的大调整相关。所以福牌下一步战略调整是要明晰产业链的变化，这是大势。
福牌企业调整的建议
福牌企业应明确分析市场发展的趋势，并找出在这个行业中成功的关键要素，如生产的规模、技术的要求、资本的投入或成本的控制力、技术服务的作用性、营销市场的推广力等等。再对企业本身作一个全面分析：优劣势，是否有机会转入国内市场，国内市场的状况，是否存在不利因素，这些不利因素对成功的影响等等。笔者对此做出以下建议：
1、市场问题实际上是对顾客需求的把握能力，做外销市场更多地靠与国外客商的沟通力来解决，所以这样的企业一般自身开拓市场能力比较弱。如果转入内销市场，客户复杂性的增加，这不仅使交易成本扩大，原来作1000万靠一个客户，现在可能要靠10个或者更多的客户，交易的操作能力要求更高，特别是目前中国市场经济发育成熟度不够，不确定因素还很多。所以福牌在做缝纫机电机的同时，也可以做缝纫机、绣花机、缝纫机设备等等，这是横向满足。不过对于制造厂家而言，品种越多，批量成本越高，售价也会高，所以也就产生另一思路：单一满足。福牌电机厂可围绕缝纫机电机将这个做大，不过一定要与企业能力相配合。
2、关于生产能力的优势。作为一家制造企业，生产能力是企业竞争力的基础，生产能力体现在产品的质量、规模效应、成本控制力上。福牌电机转入内销市场，更多地体现是多品种、少批量、快交货。电机作为成熟的工业产品，在技术上的辩识客户是很成熟的，因此，企业在与竞争对手的产品差异化竞争必须引起重视，这里要避免两条：一是什么都做，什么都不精；二是和竞争对手无差异，从而陷入价格竞争。这里需要福牌电机厂将自身的制造能力与竞争对手作一横向比较，从而帮助自己确认定位。让客户觉得你比别人的好，使用以后让客户觉得离不开你，你就成功了。
制造企业的资源整合能力
作为一个产业供应链上的一环，福牌电机提高竞争力，就要善于整合资源。随着产业配套能力的成熟，福牌电机对上下游的整合要引起充分的重视，这是提高自身竞争力的必由之路。作为产业来讲，自身承担的工作越多，承担的成本损耗也会越多。
可以看出，家族企业目前对企业发展有所制约，我倒认为这不是寻求谁走谁留，找什么人进来的问题。眼前最急迫的问题是要成员们共同具有危机意识并且对企业战略发展达成共识，结合眼前的策略，看长远定位，这个根本的问题不解决，即使引进有能力的人进来也不知做什么。
朱玉童 深圳采纳营销策划有限公司 总经理
[/i]问题归根结底是其长期以来处于一种以生产或产品导向型的公司定位所决定的
福牌电机的问题归根结底是其长期以来处于一种以生产或产品导向型的公司定位所决定的，这种模式潜在的危险就是一旦市场有什么风吹草动，福牌电机的市场反应能力、市场应变能力、企业的持续发展能力都会受到巨大挑战，使企业陷入被动和迷茫。
从深层次来看，福牌电机存在着这样几个根本性问题：1.缺乏长远发展的战略性规划和对市场的灵敏反应，对市场的了解存在滞后性和表面化；2.管理制度落后；3.管理机制存在问题，作为由小作坊发展起来的家族制企业，其主要决策层均为家族成员。
针对以上问题，我们建议福牌电机采取应急对策和长治久安之策：
一、应急的解决之策
1、在国内市场尽快采取扩大分销的措施，尽快建立营销网络、健全营销管理组织和队伍，并制定相应的产品和品牌市场推广方案，以确保在国内市场迅速打开局面，可审核现有的合作贸易公司是否能做国内市场，如若不能，可考虑与营销策划公司合作开展国内市场的招商和市场推广等；也可考虑马超的意见，开展网上交易和宣传；
2、国外市场也要迅速进行调整或转移阵地，可选择欧美市场，重新开拓分销市场；
3、加快生产线的改造上马，尽快完成流水线的投入和启动工作，生产一些市场需要的新产品，并立即着手新产品线操作工的培训工作，也可另招一些技术人员来；
4、将一线生产人员分流，让有兴趣、有潜力的员工充实新成立的市场部和销售部的工作，让他们尽快适应市场、掌握开拓和管理市场的技能；
5、针对库存积压的问题，首先考虑其是否适合国内市场的需求。如果可行，可针对打开国内市场的需要，采取适当降价或给一些相对可靠的厂家试用或以旧换新等措施。
另外也可寻求政府的支持，在私营企业的融资方面、人才引进、下岗人员的安排和市场开拓；
二、长治久安之策
1、改革公司治理机制，适当引进合作伙伴，将公司改造成股份有限公司，理清决策层与执行层的关系，改变夫妻店的家族制运作模式，适当引进职业经理人。
2、改变观念，逐步让老马的儿子参与工作的事务特别是决策工作上来，要让他带来新的经营管理理念和方法；
3、在产品线方面，既要以缝纫机电机这个核心业务为主，增加品种和技术含量，将它进一步做强做大，争取早日在国内市场取得领导地位，同时也要逐步加大产品线的拓宽力度，确保公司有长期的发展后劲。
朱玉童先生的点评由宁立新协助完成
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原载：《创业家》2003年第二期
