爱华网思科曾一度在市值上超过微软， 但是，网络泡沫的破灭和技术上的衰落使得公司经历了一段亏损的低迷期。思科CEO钱伯斯重新审视公司的各个方面，
现在，这个曾经遭受重创的伟大公司变得比以往任何时候都更强大了。
那么，钱伯斯和他的团队是如何摆脱困境的呢？
在2001年最初的几个星期里，乐观的CEO约翰·钱伯斯（John T. Chambers）在思考，思科这个网络巨人究竟应该如何优雅地逃过这场技术上的劫难呢？他两次召集自己的左右手商量对策，并断然拒绝了他们提议——进行公司历史上的第一次裁员。但是，为期两个星期的全球商务之旅让钱伯斯在2001年3月8日晚上做出了足以震撼硅谷的决定。因为一个又一个的客户告诉他，他们正在削减开支，最后他不得不屈服于现实，决定对公司进行一个彻底的大检修。他一夜没睡，在家里踩了数小时的脚踏车。“我只是机械地骑呀骑呀，反复斟酌几个备选方案。”他说，“凌晨4点，我决定在当天上午6:30召集高级管理者开一个会。”
这是思科历史上一次具有非凡意义的会议。钱伯斯和他的高级管理者们做出了不同寻常的决定——裁员8,500人，削减15%的薪水。“这是我生平所做的最艰难的决定。”他说。上午9:30，他在每月为过生日的员工所举办的生日早餐会上宣布了这个消息。“他有强烈的负疚感，但是他又能怎么办呢？”公司前任首席信息官Peter Solvik说，“从那以后的一年里，他一直都很忧郁。”
时间带来的变化有多大？2003年11月5日，当思科公布它的季度报告时，钱伯斯终于又恢复了往日的快乐。他情绪上的转变和思科的业绩一样有意义：公司的利润飙升76%，本季度达到11亿美元，销售额达到51亿美元，创造了2001年1月以来的最高纪录。因为订单源源不断地到来，所以思科宣称本季度预计还有9%到11%的业绩增长。
思科不仅恢复了原有的战斗力，而且还变得更强大了。公司通信设备业务的市场份额从2001年的10%上升到现在16%，达到920亿美元。根据协同研究集团公司的调查显示，这是思科历史上最大规模的版图扩张。遭受重创的竞争对手——朗讯科技公司和Nortel网络公司仅仅是保持收支平衡，而思科却在不断刷新利润纪录。它在最近的财政年度赢利36亿美元，比2000年的最好纪录还要高出近10亿美元。思科没有长期外债，并拥有197亿美元的现金和投资，它的资产负债表是技术行业中最优秀的。钱伯斯说：“我们已经攫取了100%的利润，100%的现金，以及市场份额的70%。”
重新构建企业的根基 思科成为活生生的案例研究对象：一个遭受重创的飞翔者如何从失败中爬起来，并打造了更加牢固的根基。钱伯斯不承认这是思科历史上经历的最糟糕的低迷期，而只是短暂的下降，他抓住了这个时刻重新审视公司的各个方面，甚至颠覆了原本的运作方式和企业文化。钱伯斯不计一切代价地平定了公司的混乱局面，取而代之的是有序的管理和高涨的利润。过去，员工们只会机械听从命令，并主张把员工股票期权变成现金。为此钱伯斯提出了新的运作原则。过去，工程师的开发盲目而缺乏计划，而现在他们只允许开发那些新任命的工程负责人批准的项目。过去，中层的经理手中有1千万美元的预算可以投资有前途的新行业，而现在他们被剥夺了这项授权。而且，喜欢彼此竞争的管理层发现他们年度奖金的30%将来源于团队合作。钱伯斯承认：“在思科，过程曾被认为是肮脏的词汇，包括CEO也这样认为。”
2001年初，朗讯、Gateway和其他公司纷纷宣布裁员时，钱伯斯依然对公司的前景保持乐观，直到2月6日，他才不得不把销售额增长预测减少到50%，后来又到了30%。他向投资者保证，思科的超级高效电子商务系统可以保证公司非常精确地预测未来的需求，后来事实证明他简直是大错特错。在思科宣布裁员并报废22亿美元的存货之后，钱伯斯就被视为是一个无能力挽狂澜的CEO。
很多因素使思科的转变过程异常痛苦。思科逼迫合作者降低成本，致使3,000多名经销商和800名供应商被逼走。一些员工感觉大规模裁员过于残酷，54岁的西弗吉尼亚州人在过去三年里仿佛老了10岁，眼睛周围的皱纹多了，嘴巴明显下陷了。“这是我职业生涯中最严峻的时刻。”他说。
但是现在，钱伯斯还想把思科的竞争对手远远甩在身后。尽管他不愿意在公众面前公布重创之后制订的具体成长目标，但是公司两位高层管理者还是透露了公司的内部目标：每年增长20%。可能吗？思科发掘了3个成长引擎，一开始，公司从6个快速成长的目标市场包括Wi-Fi和安全软件攫取了14%的销售额。思科还希望自己的核心业务路由器、交换机、用于互联网和局域网数据处理的大型计算机进行升级换代。钱伯斯发展计划的第三点是：趁世界上的电话公司实现从声音、数据和视频独立网络向更划算的独立网络转变的大好时机，思科要在电信设备市场强占大块领土。钱伯斯认为思科可以把电信市场份额从现在的640亿美元即3%提升到至少15%，尽管他并没有规定一个期限。投资者的态度很乐观：思科的市场份额已经比去年上升了80%。
钱伯斯依然在努力实现这些高远的目标。投资者和高级管理者也许认为思科是那种加压就可以成长的企业，但是现在的思科绝对不是这样的公司。在今年第一季度，思科的收入只增长了5%。在未来的一年这个数字也不会增长很多。为什么？根据JMP证券的数据显示，占据思科收入80%的网络设备业务只有望在未来一年增长区区6%。思科在新市场上获得了增长，特别是电信，但是在可预见的未来思科要实现10%的增长是非常困的。“我认为它可以达到10%，”Sachs & Co.的分析家汤普森说。“但是不可能超过15%，其他技术巨头都在下降。”
报复？ 具有讽刺意义的是，经济反弹的时候，企业的处境却反而更加艰难。在低迷期的谷底，大多数公司拼命给思科最优惠的价格而不会给那些难以生存下去的弱小竞争对手机会。现在的客户都喜欢逛商店，并讨价还价。戴尔和中国华为技术有限公司与思科展开了疯狂的价格战，“思科跟不上形势，”戴尔公司的副主席凯文·罗林斯说，“我们所见的每个技术市场，价格和利润都在下跌，这就是万有引力定律。”令人不安的是经济萧条期思科压榨的对象是经销商和供应商，随着经济复苏，很多经历挫折的思科的合作者，比如加州伯明翰的Xtelesis公司都急切希望帮助思科的竞争对手打开击败思科的缺口，“虽然它现在还毫发未损，”总裁Scott Strochak说，“但是一旦客户进行再次投资，思科将失去小规模的分销商，我想到那时他们必然会大受打击。”思科也必须证明新建立的计划没有打击员工工作的热情。一些最近的离职者说所有的新程序都纷纷受挫，他们担心思科在迎战灵活敏捷的对手时，官僚主义会拖思科的后腿。存在潜在危机的一个迹象就是思科对暴发户式的网络公司Juniper抢占高端路由器（电话公司用于处理大量数据流）市场的行为表现得无能为力。当Juniper继续抢占市场时，知情人说思科培育新产品的多年努力已经被技术上的一再拖延毁于一旦。“思科的作风太保守。”咨询公司CIMI总裁Tom Nolle说。
毫无疑问，思科的反弹使它能够继续保持多年来的重要地位。现在的公司变得更加纪律严明而且团结，钱伯斯的新市场计划也许能从根本上改变思科。除了安全软件和无线设备，它还开始涉足存储网络产品、光学设备和小元件。Wi-Fi价值近10亿美元，思科开始大量生产消费品，比如价值149美元的无线安全照相机。分析家预计新行业将会在2006年占据思科销售额的30%。
当很多艰难转变勉强进行的时候，公司也开始了一段不同寻常的历程。2000年末，合作生产商开始警告思科的零配件在他们的仓库里堆积如山，要求思科削减订单。思科的管理者告诉他们继续订购，在2001年1月30日截止的季度末，思科未达到华尔街的销售业绩预测——11年里第一次未达到预计。钱伯斯依然没有放弃自己实现成长的思想导向，“他总是敢于大胆尝试别人不敢走的路。”曾经是钱伯斯的助手的Gary Daichendt说。
2001年2月底3月初，钱伯斯全球商务之旅改变了这一切。他意识到世界已经发生变化，思科也必须做出调整。“有时你需要把你自己的行为和市场对你做出的反应做分析对比，结果总是会让你感到很吃惊，因此，你需要采取正确的措施，为下一次的转机做好准备。”
这个过程从宣布裁员的会议开始。最初，公司集体赞同思科的最终目标就是保持20%的净利润率，公司把钱伯斯已经勾画出的6点计划进行了细节上的完善，然后他们艰难地统计究竟需要保留多少个工作岗位。想到一个月前刚刚招聘了2,400名新员工而现在却要发出这么多解聘通知书，很多人都感到沮丧甚至是尴尬。但是钱伯斯希望裁员的规模要足够大，以免以后再进行一次又一次的裁员，惠普公司、太阳微系统公司和Siebel系统公司就是前车之鉴。为了让这次大规模裁员顺利进行，钱伯斯坚持增加离职金，并要求自己的团队不要回避日益恶化的处境。
数个星期以来，思科的20名高层管理者每天会聚在因为可以俯瞰圣何塞东部绿色山峰而得名的Napa山谷会议室里。4月的一个上午，财务总监Larry R. Carter带来了一个更加痛苦的消息：因为思科在市场需求急剧下跌之前一直疯狂采购零件，所以堆积如山的存货都已经过时了。他建议赶快把20亿美元进行销帐，这个数字相当于思科自1984年成立以来所有利润的20%。
2001年夏天过后，钱伯斯和思科管理团队的其他管理者开始掌握自己的命运。继报废20多亿美元的存货之后，钱伯斯采取的第一个举措就是拜访1993年加入思科的备受尊敬的工程师Mario Mazzola。这个现年57岁的意大利人早就有退休的打算，公司内部早就盛传他打算引退的消息。在思科三层高的办公楼里，钱伯斯告诉Mazzola思科需要他。公司的工程项目彼此重复，一片混乱。根据JMP分析家Sam Wilson的调查，思科同时有5个不同的项目是针对数据存储交换机的。钱伯斯告诉Mazzola只有他能把公司12,000名工程师聚集起来使思科变成强大的创新团队，而不必依靠收购来赢得竞争优势。8月，Mazzola同意了钱伯斯的请求。
严格节食 他很快开始工作。很多有问题的项目都被砍掉，包括两个潜在的大客户决定不再投资的宽带无线技术。思科把销售的产品型号从33,000种削减到24,000种。知情人说削减的数量还远远不够。一位前高层领导人说：“如果你体重50磅，通过散步你可以减去20磅，但是要减去最后的10磅却不是那么容易。”毫无疑问，思科已经摒弃了随心所欲漫无目的的投资风格，过去的收购和投资都缺乏计划。直到高级副总裁Daniel A. Scheinman于8月着手公司发展规划，这种局面才算彻底结束。曾经担任思科法律顾问的Scheinman成立了一个投资审查委员会，他说，50%的计划可以通过委员会的审查。
收购的随意状况也不复存在。Scheinman每个月会召集运营部、销售部和财务部的经理对潜在的交易进行审查。除了需要确认收购对公司的发展有益之外，他们还要制订详细的运营计划，以保证这个交易成功地融入思科、以及督促收购交易负责人按时完成销售和利润目标。并为疯狂收购设置了一个紧急刹车装置：2000年思科收购了24家公司，到了2001年仅收购了两家公司。虽然公司现在又开始收购了，但是比以前谨慎多了。3月思科以5亿美元收购家庭网络的领头羊Linksys公司的时候，Scheinman和他的团队已经做了6个月的准备。
2001年秋天运营前线开始了最痛苦的成长。随着思科销售业绩的突飞猛进，Pond手下的职员又开始刁难供应商以谋求高额利润。一家供应商的CEO说思科想把付款周期从过去的30天变成90天，而且还要求供应商把产品的质量保证期从过去的1年改成3年。正当这位CEO举棋不定的时候，他接到了思科中层经理的电话：“如果你不同意我们的条件，我们就决定不再用你的产品。”这家供应商和其他很多处于经济萧条时期的供应商一样，根本无法失去与思科的合作关系，最终只能选择屈服。
而其他很多供应商就完全失去了机会，思科的关键供应商数量已经从1,300锐减到420，每年降低的管理成本和折扣总额也价值几亿美元。Pond还通过外包以降低成本，外包业务量从2000年的45%上升到现在的超过90%。同时，思科花费几百万美元把生产从9个厂家集中到4个厂家。小型的经销商抱怨思科开始给诸如IBM、SBC通讯这样的战略分销伙伴折扣，使得几百个小型经销商无力与这些巨头们抗衡。“思科已经从辉煌时期的最佳拍挡成为了低迷时期的最险恶敌人。”一位经销商的CEO说。SBC公司则认为，更密切的合作关系有助于销售更多的产品给客户。
2002年初期，钱伯斯的新方法让思科日见起色，这位CEO开始考虑一个更具野心的目标。他找到CIO Solvik，问他生产力能否翻倍，到2007之前达到每个员工创造1百万美元。钱伯斯认为，思科可以利用下一轮更多的投入，而无需增加更多工人。对几位行业主宰如沃尔玛、戴尔进行了几个月的研究之后，Solvik说这个目标是切实可行的，但是思科不能再像个新公司一样处理合作关系，而更应像一个成熟和团结的公司。
在思科的牛仔文化里，员工的脾气是极其火爆的。当2002年4月当Solvik在钱伯斯的加州卡梅尔度假别墅里详细解说自己的发现时，大家的反应却极其冷淡。管理者一边凝视着拥有180度海景的蒙特里杰海湾，一边神情不安地倾听着，当Solvik要求大家研究思科如何赶超运作效率最高的戴尔公司时，没有一个高层对此发出响应。Pond回忆：“团队根本没有一个共鸣点，但是Peter不会让这种情况继续下去。”
钱伯斯支持Solvik的想法，卡梅尔聚会刚刚结束，他就创立了互联网能力审查委员会。一年中高层经理将有3次聚集在一起分享他们如何用网络来提高生产效率的心得。同时，他们需要评估自己是否已很好地把上次讨论的最佳观点运用于实践；他还创立了一系列的委员会使公司的各个部分能够很好配合协调。现在，大多数决定——购买什么零件、设计什么零件、需要哪个分销商——都必须由负责思科团队绩效的商业委员会来拍板。
所有新的流程都会产生一些冲突，负责产品的各级经理们被新增加的流程搞得头晕目眩。在新的结构下，负责交换机开发的经理Ish Limkakeng不能再像以前那样和几位同事聊聊就能通过检测，而必须得到由公司各部门管理者组成的委员会的一致认可。他说尽管他明白这样的转变对公司很有益，但是过程是很痛苦的。
一些销售员也觉得新流程存在缺陷。钱伯斯的一个创意是把19个不同的数据库合并在一个单一的客户关系管理电子知识库里。这个计划的目的是要提高效率、避免失误，比如错误地把客户的订单加倍而造成不必要的库存积压。但是如果公司确认思科的记录里的确没有某个新客户的名字，销售员就不能登录该新客户。一个知情人说欧洲的销售员对这个电子客户规则感到很头疼，于是不愿意再按照新指南办事。销售总监Richard J. Justice承认新规则的确是监控过严，并说思科会针对这些抱怨进行流程的逐步完善。
造访电信 钱伯斯在2002年采取了其它一些措施来扭转思科的野蛮西部文化。最尖锐的是，他把团队合作列为高层管理者激励制度的关键指标，并宣布2003财政年度30%的奖金将取决于他们的协作精神。“这样做就等于把员工的协作进行硬性规定。”思科互联网咨询小组的负责人Sue Bostrom说。到了分配奖金的时候，钱伯斯的大手笔的确已经打造出了一个更有效率的思科。8月5日，公司宣布当年盈利36亿美元，几乎是上一年净利润的两倍，尽管两年的销售额都是189亿美元。在思科，新员工感觉更加舒服自在。“这是巨大的进步，是对我们行动的回报。”
增加利润依然是今天的最大挑战，公司正在很多充满前景的市场上快速驰骋。根据Synergy 研究机构的数据，在安全软件市场上，思科已经从Check Point 软件技术公司手上抢到了第一的位置，第二季度的市场份额从2001年的20.1%上升到现在的27.3%。而且思科正在把收购的Linksys进行迅速地扩张，负责Linksys的高级副总裁Charles H. Giancarlo说，思科计划在明年引进一些家庭小发明。“谁能预测未来？”他说，“也许当思科还只是一个计划者的时候，Linksys已经成为家族的名字。”
为了让收入翻一番，思科最终必须在大型电话公司那里取得突破。他们是理智的购物者，大型电话公司BellSouth在20世纪90年代就认为思科装置存在严重的可靠性问题。为了把事情搞得更糟，钱伯斯就充当暴发户竞争对手的军火商，目的却只是为了看见他们中的大多数人消失在电信市场。
现在思科已经开始一场变革运动，以期待电信行业的青睐。钱伯斯亲自打电话给电信行业的高层，对自己过去的傲慢表示歉意。“他说也许他们忘记了自己的一个基本准则：听客户的声音。”BellSouth的首席技术官比尔·史密斯回忆道。思科也开始把研究和开发预算的50%投资到使电话公司的交换机更易使用的新装置上。思科最近的季刊表示这项计划进展顺利：从电信行业接到的订单比去年上升了20%，大大超过了竞争对手朗讯和Nortel，电话公司高层也说思科已经进步了。“我认为他们可以成为数一数二的供应商了。”SBC首席技术官Ross Ireland说。BellSouth也在计划明年配置思科的交换机来处理语音和数据交流。
经历了艰难的3年以后，思科终于脱胎换骨。8月在旧金山举行的年度销售会议上，消瘦的钱伯斯走上讲台和10,000销售员进行了亲密接触。钱伯斯着装随意，语气亲切。销售经理Gregory H. Lynch回忆道：“钱伯斯说‘我想我们已经做好再次成长的准备。我需要你的帮助。’”他的一字一句都显得轻柔低缓，思科即将从容镇定地继续保持自己的垄断地位。
原载:《财致无敌》2004年第1期管理版
