爱华网你需要一个首席知识官帮助你驾轻就熟地实现成功。 最近的研究表明：世界上的知识财富基本上都具有可塑性。如果负责业务的人提供和塑造自己的知识，那么他们倾向于按照自己先入为主的想法来收集信息和进行分析。公司的知识财富也是同样的道理。特别是公司和行业发展成熟时，都必须面对艰难的抉择，这样的抉择对负责公司运营的管理者来说也是一个不小的挑战。这些公司，其实所有的公司都需要一个首席知识官为公司提供全球的知识信息，让公司随时知道自己在全球的位置。
在知识重要性不断提升的经济环境下，每个公司最终都需要这样一个职位，谁先意识到这一点谁就先获得竞争优势。这个职位所做的工作在不断变化，而且因每个行业而异。他的工作职责或者是对公司的购买、销售或技术方面的计划提出建议，或者是决定公司的技术发展趋势，新的竞争对手将出现在何方。
死亡也是商业生命的一个部分。再有前景的市场总有一天也会进入休眠状态。不幸的是，几乎没有企业能够控制销售业绩的下滑趋势，并从日益衰退的产品中榨取利润。引领企业优雅地走出这种困境不仅仅是首席知识官的职责。但是这个任务却浓缩了公司对首席知识官的全部要求：对公司处于生命周期的哪个阶段有一个清晰的认识，也意味着他需要面对连心平气和的管理者都无法处理的不愉快局面。
来看看Polaroid公司的示例。这个曾经的摄影行业中的创新者，因为数码摄相和一小时洗印技术的出现遭到了覆灭。公司也曾尽了最大的努力走向数码化。但是它最终还是没有能够在这个新数码时代占有一席之地。公司的全部技术秘诀都来自于化学领域。不幸的是，公司把业务搞得一团糟，加快了自己的覆灭。公司的核心业务“一分钟”快相正在呈现缓慢的下滑趋势。如果公司没有和不可避免的大趋势逆向而行，它也许能够进行软着陆，依然能够为股东创造理想的价值，为员工带来更大的安全感。于是公司需要首席知识官来确保核心资产的死亡也能创造利润。
上半个世纪最大的商业失误是什么？答案很简单：苹果计算机公司的史蒂夫·乔布决定不授予麦金托什操作系统的特许权，这一型号计算机的最高市价达到了5590亿美元。如果史蒂夫·乔布没有那样做，现在苹果的操作系统可能比微软的还要优秀。那么乔布领导的也就不是现在这个身价230亿美元的苹果公司，而将取代比尔·盖茨领导一个身价为5820亿美元的公司，但是乔布没有预见到麦金托什操作系统的衰落并采取适当的应对措施：向不可逆转的大环境妥协，授予特许权。
你不能把责任全推卸到他身上。发明产品的人往往最后一个放弃这个产品。微软很幸运，因为盖茨并没有参与DOS操作的最初研发，他是从别人手上购买了这个产品。毕竟把买来的东西卖掉不会很心疼。这完全依赖知识官来冷静地审视未来，以公正不偏私的态度收集新出现的一切威胁和机遇，对购买、持有或销售提出中肯的意见。
盖茨就是首席知识官的典范。他把CEO的帅印交到了史蒂夫·巴尔摩的手上后，给自己赋予了一个新的使命——担任微软的首席知识官。盖茨正在为自己扮演的角色定位。但是根据巴尔摩的说法，盖茨的工作就是预测“不断涌现的新技术如何实现兼容，如何使现有的标准产品实现增值。”说得坦率一点，就是微软指望盖茨能够继续控制公司的黄金命脉——技术渠道。盖茨现在专注的焦点就是迎接这个挑战，而不是公司运营。盖茨将决定公司未来的成功或失败。
知识官必须知道，也正像盖茨已经领悟到的，每个市场最终都会达到饱和。比如个人电脑，大多数用户并不关心电脑的存储是否更大，运行速度是否更快。三分之二的美国家庭都拥有一台电脑，几乎达到了饱和度。电脑行业正在面临的是一个后备市场，而不是一个成长的市场。首席知识官的任务就是预见这个循环和对下降趋势进行管理。
2001年的经济衰退中，很多公司的失败之处就在于没有意识到自己行业的生命周期，没有走在这个成长曲线的前面。当美国经济的衰退完全趋于正常的时候，2001年的衰退却因为出现在工业革命的中期而呈现出几个完全不同的特征。想想2001年破产的美国大公司，如：伯利恒钢铁公司、伯灵顿工业公司、彻姬塔、凯玛特、美国航空、合众国航空。美国历史上最大的10个破产中，有6个发生在2001年和2002年。
现在请说出1990年1991年经济衰退期间破产的知名公司。你说不出任何一个公司的名字，因为这个期间没有一家知名公司破产。通常，经历过很多经济衰退的公司不会轻易在一场规模中等的衰退中遭遇覆灭。在2001年的经济衰退中落马的公司是因为他们缺乏一种管理陈旧商业模式的战略。如果他们拥有这样的战略，他们也许就能为新模式的建立赢得足够的时间，并走向未来的更大成功。
目标短浅的管理者常常认为管理衰退的企业是管理能力的衰退，但是事实却并非如此。如果企业已经拥有了成为本行业最大赢家的所必备的勇气、纪律和才智，那么它常常能发现未来的日子里还有利润可供挖掘。常常被誉为美国管理最好的公司的通用电气可以被看成一系列幸存者的集合体：电力机车、电力系统和航空引擎。通用电气明白管理一个成熟的市场比驾驭一个新市场更具有挑战。
公司的首席知识官试图确认行业什么时候成熟，什么时候应该功成身退，什么时候应该彻底放弃。领导企业的那个人也许会对这种知识财富视而不见，但是他们应该强迫自己倾听首席知识官的意见。
原载：《财致商学院》2004年第3期总裁版
