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我一直在思考一个问题，为什么在管理思想、管理工具愈来愈多的今天，企业的腐败与官僚却与日俱增？为什么在老板们“团结一致，万众一心”的口号喊的震天响的时候，企业管理还是摆脱不了表面一套，背后一套的现实？为什么商学院教授和管理畅销书作者不多久就会抛出一些新的管理理论和管理工具——诸如“学习型组织”、“知识管理”、“企业再造”、“360度绩效测评”——但是它们却大多被证明收效甚微？ 该是我们对“管理”进行重新思考的时候了。管理的研究起源于20世纪30年代，从那个时候开始，大多数的学者和实际工作者就对管理有一些基本的假设，其中最重要——但是却是最要不得的——的假设就是认为必然存在一种正确的组织结构形式，也必然存在一种对人进行管理的正确方法。
德国管理学大师莱恩哈德·斯普伦格（Reinhard K. Sprenger）在他的《个体的崛起》一书中，对现代企业的管理现状进行了猛烈的抨击，他认为现行的工具式管理不仅影响未来，也能影响现在。它不但能让人远离事实，还能为自己创造出一个“事实”。它把员工的注意力从企业的外部环境、市场情况、竞争局势和顾客需求上引开，转移到公司内部营造的虚拟世界中。工具式管理的代表就是组织，它们能让员工不相信自己，却信任组织。
所谓的工具式管理，最大的特点是塑造出一种所谓的“组织人”，我们的“管理”似乎已经忘记了管理的本义是必须聚焦在组织机构的成果和绩效，而只是侧重于对人的控制。在几乎所有的企业里，职位描述、岗位职责，他们似乎都在说明着同一个事情——我们需要的不再是一个有个性、有思想的人，而是一个符合我们要求的，在我们规矩之内办事的“组织人”。然而这种想法只是泰罗思想的另一种翻版，后者坚持认为工人只是一种工具，他们的劳动率是可以通过测量获得并在规范的程序内得到“科学管理”并获得提升的。
而21世纪的泰罗们恰恰是忘记了这样一个现实，和上个世纪相比，员工本身的性质已经发生了巨大的变化。即便是受雇于企业的一个低层次的工作，充当“从属者”的工人也已经越来越少，他们正在日益成为“知识工作者”，他们是“合作者”而不是 “从属者”。与传统企业相比，上司已经不能再像过去那样完全胜任所谓的“下属”所从事的工作，就如同乐队的指挥不会拉小提琴一样。这些知识工作者不能再按工人一样地进行管理，因为他们具有很大的流动性，可以轻易地离开公司，他们拥有属于自己的资本——知识。知识工作者与企业的新型关系是和以往的工人有着很大的不同的，知识工作者拥有生产资料，这也正是现行企业管理危机产生的根本原因。
是的，不注重人的个性，不懂得区别对待员工的管理已经行将没落了。在一个知识工作者为主体的社会里，我们需要把员工作为合作者来进行管理，而合作者的定义就是彼此平等的人，我们的任务也不再是“管”人，甚至也不再是“对人的工作进行管理”，而应该是对绩效进行管理。企业也必须以个体作为出发点，换言之，以知识工作者作为出发点，重视员工之间的差异性，不打搅他们独特的意愿，允许员工展示出他们的优点。
而“团队”这个词，也正是“工具”的近义词。这个词在企业管理中的作用，恐怕除了泯灭个性之外，没有别的什么用途。我们在高喊“团队精神”的时候，弦外音往往就是“不符合我们要求的，不守我们规矩的请滚蛋。”人类一个很大的惰性就是在集体中放弃思考，异于他人的个体受到排挤，为了自我保护，团队成员只好妥协，一致向中间看齐。团队的实质是只能结合弱者，而无法吸纳强者。而只有在极少的情况下，才会创造出一些伟大的团队，约翰·列侬和他的披头士乐队，凡高和保罗·高更，比尔·盖茨和保罗·艾伦，但是，这些团队的成员都是个性异常鲜明的个体，他们首先是一个个体，然后才会是一个团队。然而这些个性鲜明又强有力的团队，在现今企业中能找的到吗？答案是否定的。
个体性是企业管理危机的起因，同时也是危机的答案。管理的目的并不是约束个体行为和强调态度的重要性——正如管理学之父彼得·德鲁克所言——这并不能解决问题，反而会导致问题的恶化，管理的目的是绩效，而为了达到绩效，我们就需要作为个体的知识工作者——我们每一个的“人”——发挥自己的所长。组织不是一种绝对的东西，而是一种使人们富有成效地组合在一起工作的手段，一种特定的组织形式也只能运行于某些条件下和某一个时期。
我们所需要的也不是多一点管理或少一点管理，而是一种思想体系：管理人员欢迎变革、怀疑和反面意见，不认为员工的个体性是威胁。正相反，让员工为自己的行为负责，并把种种不确定性看作是机遇。我们需要的管理，是基于个体性的管理，是企业能通过员工的多样性、差异性和独特性去获得最佳绩效的方式。
