爱华网企业必须在变化的混沌中寻找秩序，组织变革之根本是投入资产的重新再分配，以及对公司、个人能力的不同侧重。
比尔·盖茨在《数字神经系统》中曾经说过：“只有变化才是不变的。”无疑，管理变革也成为了企业管理实践的重要内容。
两年前，世界第二、第三大电脑公司的惠普和康柏合并，从一开始的红蓝文化之争，到最近扩展到家庭数码消费的战略，以及因此形成新的四大组织架构模式，等等，惠普正在改变。
事实上，在变革管理专家看来，企业变革计划本身并不能体现价值，价值只有通过参与设计和实施变革的雇员们成百上千次的行动才能得以体现。
那么在企业完成作为战略调整的合并之后，应该如何整合、平衡战略变革和组织变化冲突的互动关系？作为专门研究公司发展战略、企业重组、组织体系设计及市场进入策略的咨询专家，美国科尔尼管理顾问公司董事丁海英认为：企业必须在变化的混沌中寻找秩序，组织变革的根本是投入资产的重新再分配，以及对公司、个人能力的不同侧重。
《商学院》：
对于大企业来说，兼并和收购并不是最终目的，而是大战略实施过程中的方法和手段。但并购后的整合是很多企业面临的难题。在科尔尼看来，从合并到最后实现大战略的目标，有哪些关键因素和阶段？丁海英：
在科尔尼对众多案例的总结中，发现很多的并购案例是失败的。因此，一些成功的要素就显得尤为重要和突出。我们认为最重要的是：战略的设计必须清晰。很多公司都说自己有战略，但是战略是什么呢？很多企业对于做什么以及怎么做的问题搞不清，也没有把每个业务的定位做的很清晰。是并购还是战略联盟也没有明确把握的标准。很多公司在变革之前，宣称自己要达到世界的领先位置。然而结果并没有出现如此众多的“领先”。
其次是变革的管理过程，必须建立一个专门的变革小组。需要与之匹配的、完整的管理计划，比如风险管理计划，每一步的变革有什么风险，可能会引起什么变化？我们需要采取什么措施？这都是需要清晰的项目。
第三是需要提升股东的价值。否则，公司内外都会疑惑：变革的目的是什么？对现状有什么改善和帮助？这些疑惑会让人沮丧。这时候需要“速赢”（quick win）来促进变革的动力。比如惠普在合并一年以后，马上公布已经节约35亿美元成本，这就是一个对变革的促进因素，业界对惠普的评论和观点马上随之改变。
第四是对文化障碍的突破。科尔尼调查发现，最大的失败因素是文化的整合，占到三分之一强。这是个很困难的因素，需要依靠人们观念的慢慢改变，一个策略的坚持和认同的过程需要保持持续沟通，因为人们往往对前途有未知的恐惧，比如，我今后的工作会怎样？绩效会怎么考核？我的部门是否会不一样？
我们将并购的过程分为三个阶段：并购前的准备，并购后的变革期以及并购后的试营期。一般来说，不会出现一个过渡的阶段。比如，如果公司觉得一下子的变革太激烈了，会先改一步，再停顿。这有可能是一个心理上的停顿。但是，这样方法的缺点在于，企业无法向员工和外界说明：这是不是一个过渡方案？如果说是，那么会导致大家的疑惑；如果说不是，那么明显有问题没有解决。因此，一般来说我们不赞成变革管理中出现过渡性方案，以便减少动荡的因素。企业必须在变化的混沌中寻找次序，组织变革之根本是投入资产的重新再分配，以及对公司、个人能力的不同侧重。
《商学院》：歌德曾经说过：“一旦你系错了第一个纽扣，就不可能扣好其他的纽扣。”这是否也同样适用于企业在组织变革的战略考虑和步骤？丁海英：
的确如此。变革肯定会带来不同于日常习惯的东西，企业必须在变化的混沌中寻找秩序。组织变革的根本是投入资产的重新再分配，以及对公司、个人能力的不同侧重。比如在前60年的管理中，惠普的员工根据不同的产品线分管不同的客户；现在员工开始被要求对单个客户负责，涉及不同的产品线。这就对员工的组织和协调能力的要求发生了根本性的变化。组织变革流程的关键环节包括：
1对战略目标的清晰沟通。在明确变革的方向后，必须确认这个方向是被认同的。任何变革都会产生抵触，比如在惠普并购之前，公司就遭到最大个人股东的坚决反对。而且变革也必然会带来某些部门的加强，以及某些部门的削弱。这牵涉到组织内部的利益。在这样的情况下，任何对现实的改变都会带来阻力。因此，建立清晰的目标，并且充分的沟通就显得非常必要。沟通包括对以前人员调整的配套措施，以及内部的培训和新岗位的提供。
2对职责以及流程的设计要清晰。组织改革是一个系统化的工程。很多企业常常会不断更换管理机制，这样往往不能成功。原因在于，组织变革需要配套的改革措施。比如，员工绩效考核机制的变化，建立体系变革的标准等等。3 注意非正式组织的变革。非正式组织的变革最主要的内容是企业文化的融合。在惠普和康柏并购之前，人们就以担忧的口吻来谈论惠普的蓝色文化与康柏的红色企业精神之间是否能够融合。另一方面的非组织变革是指对员工能力的变革要求。一般来说，研发部门的人员，都非常主导和强势，他们以研究为中心。当企业转变为以客户为中心的战略要求时，这些部门的工作人员往往与销售部门或者售后服务部门的交流上，出现问题。他们的工作模式和思维模式都要发生变化，科尔尼建议组织的不同部门应该如何进行配合。
《商学院》：
对于企业而言，制定正确的战略固然重要，但更重要的是对战略的执行，当大型企业在执行战略变革的时候，丁海英：
在战略变革中，不同的企业所涉及的组织也不尽相同。如果一个公司的战略是依靠自身慢速的成长，那么组织对灵活性的要求通常不是很高，如果一个战略是以并购为增值的手段，那么公司在战略设计上需要有一种吸纳新公司的灵活性。一般来说，在变革之前，会有一个对组织的衡量的过程。通过两个维度的考察，来排出组织变革的优先级。
第一个维度是先易后难。首先从容易变革的部门入手，这样可以最大程度减轻改革的阻力，以免产生组织内部的阴影。第二个维度是先内后外。首先是内部的交流和沟通，然后是向外部延伸。这个内是指与外部关系不太紧密的部门，比如人力资源部，财务部；外是指与外界密切相关的销售部门等等。这些部门与客户直接连接，影响力比较大。这样做的原因在于内部改革的阻力比较小。
同时，需要外部环境清晰地了解公司的改革，改革并不仅仅是调整的过程，更需要客户的沟通和配合。比如，在惠普变革之前，他们的一个项目客户分别由四个员工负责。而在改革之后，组织简化了，只需要一个人来负责这个客户。一方面，组织简化大大降低了服务成本，但是另一方面，客户就会产生怀疑，是否服务的质量下降了？因此，最好的办法就是与客户交流，告诉他变革需要时间，同时也应周详的考虑到客户可能会遇到的麻烦。
《商学院》：
在产品服务形象上，惠普原来走的是高端、大客户，现在又投入很多精力建立和中小企业以及数码消费者的市场关联。在这样的案例中，当企业的战略从高端蔓延的时候，你们的建议是什么？丁海英：
首先，惠普在中国的发展很讲究步骤，作为一个外资企业，它往往先做高端，然后比较容易做低端。但这并非意味着放弃高端，而是服务和产品线的延伸过程。就像一个金字塔，外资企业从高端向中间靠拢，中国本土企业往往会先从低端做起。中间的市场容量最大，这是一个必然的趋势。市场定位的变化需要很多方面的配合，需要有相应的策略变化。比如说，需要使用不同的品牌，或者有不同的系列，或者有不同的服务手段。关键在于，要保住高端客户。
丁海英简介：
现任美国科尔尼管理顾问公司董事，负责中国区战略与组织业务；曾任职于美国波士顿咨询公司和美国运通公司。具有十多年国内外为跨国公司和中国大型企业集团提供管理咨询的经验，行业涉及消费品、家电、汽车、零售和金融服务等。
