爱华网
运营实战许多集团公司都在试图综合应用各种控制手段管理运营企业。“集权”还是“放权”，选择何种管理模式是许多集团化企业非常关心的问题。标准是什么？应该是没有最好的，只有适合的。甲骨文的集权式、BP的T型管理、京瓷的精确管理，这些著名跨国公司的管理精髓各不相同，但都殊途同归：都最大限度地为企业创造了财富。甲骨文 在最近的一次全球100强IT公司调查报告中，甲骨文的盈利率是IBM的4倍，“甲骨文的市值是600亿元，IBM的市值是1500亿元，我们的员工只有4万，而IBM的员工多达32万。由此可见，甲骨文的组织活力和获利能力。”甲骨文亚太区华东与华西区总裁李绍唐谈及此数据，便神采飞扬。
在此前的短短10多个月的时间内，李绍唐的身份做了两次急旋风式的转换: 从大中国区管辖的台湾董事总经理，到大中国区管辖的华东及华西区董事总经理，再到亚太区管辖的华东及华西区董事总经理。而这两次转换的背景，是甲骨文大中国区在业务形态演变之下的组织架构转型的身影。
集权式的组织架构优势：三 、二、一
曾有人称，甲骨文内部是家长式的管理。这大概与它的创始人埃里森的行事性格密切相关。1977年，甲骨文公司成立于美国硅谷，它的创始人埃里森性格坚毅，锋芒毕露。“人生最大的快乐是击败敌人”是他的人生信仰。因而甲骨文的企业文化也表现为强烈的控制力和进攻性。在甲骨文的历史上，埃里森因为看到了IBM的数据库缺陷，而决定创立甲骨文公司。“我们赢了并不是胜利，要别人都败了才是胜利。”在这样一种精神的鼓励之下，甲骨文的企业文化从一开始就具有一种狼的品质，特立独行而又积极进取。
哈佛商学院的巴特利特教授，曾将集团的组织形态分为三类，一类是松散型的组织形态，一类是相对紧密协调的组织形态，还有一种是高度集聚的组织形态。三者分类的显著特征就是资源的运用方式。松散型的集团架构往往以财务来连接各国分公司之间的关系，它们以一种类似于联盟的形式而存在，比较熟悉的例子是英国早期的跨国公司。第二种组织，它们之间的联系除了最基本的财务联系之外，它们往往把知识的开发资源放在母国，同时倾向于向各分属公司推广知识资源。很多美国公司倾向于这种组织模式。另外，最后一种集权的组织架构最常见于日本公司，它们将母国公司的地位推至极端，并且仅仅在物流等方面与分公司存在联系。
然而，种种迹象表明，甲骨文显然属于集聚程度比较高的组织架构模式。首先，甲骨文的所有全球财务由三个财务中心来处理，所有的地域业务的财务状况都是非独立的，地域公司无法做财务处理，每一笔资金的使用都需要获得财务中心的最终批准。“大中国区所有的采购，项目的保障，完全是亚太的财务中心处理。全球一共有三个财务处理中心，这样可以减少很多的人力。”李绍唐说。其次，甲骨文设立了两个信息中心，分别位于美国东西海岸，全球所有的信息资料都需要从母国选调。甲骨文全球采购全部都在互联网上，采取自助式服务，各地域可以资源共享。比如欧洲、澳洲、美国之间的资料可以共享。“甲骨文在近几年开始做资源的整合。将全球的电脑中心整合到美国，也就是每个国家的分公司都变成客户端的作业。各大电脑中心变成在美国的一个数据库。原有的1500人转型为800多人。这一工程为甲骨文节约了10亿美元。”第三，甲骨文在海外没有完全的研发基地，在不同的地域有一些本土化的处理机构，然而最主要的技术研发全部在母国。
目前，亚太在整个甲骨文中占20%，美国本土占49%。51%是北美以外。这样的组织架构可以说是非常的集权。“很多分公司就像是母公司伸出去的客户端。”李绍唐介绍道。强大的网络数据能力则使得甲骨文这种集权组织成为了可能。同时还相应地提高了集团组织的工作效率。
微观解读：虚线和实线
从微观的角度来看，甲骨文的组织架构显得复杂而集权。以甲骨文中国区为例，这是一个集聚性的组织，同时它实行矩阵式的管理，又促进了这种集聚程度。
在斯托普夫德和韦尔斯的国际结构模型中，可以清晰地看到，在公司向国外扩张的早期阶段，当国际销售额及产品种类都很有限的时候，公司往往通过一个国际部门来进行国际运作。随后，那些扩大销售量却没有扩大产品种类的公司就会采用地区结构，而另一些通过增加产品种类来扩张的公司趋向于采用全球产品部门结构。最后，当销售额和产品种类都很高的时候，就会选择使用矩形结构（见图一）。
然而这种模式的一个缺点在于，矩阵模式强迫所有的事情都要经过双重控制，这一做法会使得观点和利益的分歧扩大，所以组织中一点点小的分歧也有可能导致矛盾和争吵。然而这种模式同样也能使得集团在沟通中得到平衡，保证不同的管理观点都能够得到培育。
在甲骨文的矩形组织架构中，地域仅仅是其中一维，另外的一维则是业务类的划分。目前，甲骨文亚太的业务类主要分为：数据库、应用软件、行业别。“行业别占到了我们整个业务的60%，”李绍唐指着结构图表说，“因此，我们暂时还不能撤出这个业务类。行业别是按照行业来划分我们的业务范围，一般来说，我们同时销售数据库和应用软件两种产品。但是从长远看，我们最终将把业务划为数据库和应用类两项，与美国总公司统一。”
从汇报机制来看，在甲骨文的组织矩阵模型中，亚太区的三个业务类分别有直接总监。相应地，在大中华区，三个业务也有三个总经理，分别驻扎于北京和香港。甲骨文内部将这种向上负责的机制用“实线”和“虚线”来标示。比如说，在华东区的某个业务经理，他与大中国区的相应的业务总经理是实线的汇报机制，同时他对华东区的总裁是“虚线”汇报机制,“这并非是一种权力架空，”李绍唐说，“有的只是更加互补。在华东区和华西区的人员还是归我来管理，虽然我没有实际的业绩，但我的绩效考核里，与业务相关的指标占50%。这是我的一个很重要的指标。其余的指标是新业务的开拓，客户的拜访，还有政府关系的开拓和维护，以及与一些私人协会的关系的维护。”
甲骨文华东及华西区人力资源总监黄兆璀举的例子显然可以更为生动地揭示这种组织架构的关系。“我有两条线的领导，亚太区的人力资源总监和李绍唐，如果我们对于某个计划有不同的想法，我们之间会不断地协调，人力资源部门的计划可能会做改动。” 黄兆璀说，“当然，我这个部门的最终决定权，还是我这个部门的领导。” （见图二）
绩效考核：强调独立个体的集权体系
如果说，每一个企业组织都是一个星云，那么在众多松散的，或是凝聚的星云中，甲骨文这个星云将因为它的高度的凝聚性和强烈的个体独立性而显得异常突出。
甲骨文的财政年度是在5月结束。所以我们的年关是5月底，组织改组，公布每年的新绩效和指标。甲骨文的每一个员工，在财年开始的时候，有一个惯例节目。就是每个员工和主管做一个谈话。“这个谈话的内容往往是围绕着公司在新的一个财年的计划来进行的。” 黄兆璀介绍说。
甲骨文有一个促使员工成熟的措施——“独立项目制”。让指定的员工去负责一个跨部门的项目，以锻炼其领导能力和执行能力。“通常我们会请一个有经验的同事帮忙，但是最主要的还是要考验这个员工的领导能力。”这样“野生放养型”的工作模式，导致了甲骨文员工的独立执行能力特别强，“甲骨文的员工是要像狼一样，所以员工虽然很少，但是效率非常高。”李绍唐说。
在这样的集聚组织中，沟通成为了复杂性的矩阵组织的难题。甲骨文的沟通机制仍然是一个金字塔结构。从下往上看，在每一个独立的部门，有定期的部门会议。同时，每个区域负责人在每个月会开一次电话会议，每个季度会聚在一起，面对面进行一些交流。对于各个区的负责人来说，这是一个信息分享的过程，同时，人力资源部还会在这个会议上公布员工的奖惩情况。“公司的规模越大，沟通的成本就越高。”黄兆璀说，“因此我们的办法就是不能够只看邮件，而是要走出去，走前一步，寻找是否有最完美的解决方案。”
然而，在强调员工的独立作战能力的同时，如何做到使之与集权式的组织架构相平衡？在双重汇报制度之下，如何实现沟通的最大化和最低误差？这都是复杂的矩阵组织带来的难题。
