爱华网中国企业大体分成三类：第一类称为市场专业化的企业，核心竞争力是其对市场的把握上，海尔是这领域的代表。第二类是产品专业化的企业，如专做中低档冰箱的新飞。第三类是完全覆盖企业，它们大多将市场简单分成高、中、低档。事实上，第三种模式容易导致企业产品线冗长，包装物库存压力增大，营销资源无法合理分配。本土企业，尤其是家电和建材行业都非常容易落入这个陷阱。过份追求产品线覆盖，以为每个产品都会为企业产出利润，结果每个产品都消耗着企业的资源，得不如失。 反观，大型的终端卖场无论规模有多么大，同样都不可能覆盖所有市场。因而美国食品工业协会创新了一种新的管理方式：品类管理Category Management。该方式是指消费品制造商零售商以品类为业务单元的管理流程, 通过消费者研究, 以数据为基础, 对一个品类做出以消费者为中心的决策思维。在中国连锁协会及行业专家等对其作了共同的推动。品类管理概念已逐渐深入人心。这貌似高深的理论从我们日常零售运作中提升出来的科学的、系统的零售管理方法，目前已被众多较有规模的零售商所应用。
作为ECR高效消费者回应中的重要组成，品类管理实现了ECR中高效促销、高效品类优化、高效新品引进的三大核心战略。企业作为零售商的供应方。那品类管理CM是否可进行适当的延伸，运用到企业的企划系统中以解决品类管理混乱的现象呢？
企业的品类混乱
21寸的彩电有着30种箱，你相信吗？同一配方演变出10多个涂料产品，你相信吗？
“一家年销售额6亿的企业有1，095种包装物，我作为制造中心老总都不知道谁属于谁！”这是某职业经理人到任3个月后无奈的说法。最近很多企业引入了ERP系统改善工作流程。而某企业的产品编码共有5位编码。5位编码代表该企业为其产品（不同规格在ERP系统当中不属于同一产品）预留几十万个位置编码。如果该企业的订做产品占其产品总类的80%，20%为常规产品，主营产品再占常规产品的20%，那主营产品也有约千个。数字是惊人的，但却普遍存在。
由于企业都希望能合理处理闲置产能以及部分原材料的充分利用，除了主营产品还有部分附加工品。而且在主营产品线上有同时拥有多种类型的产品及规格。一旦产品线长了，企业在底子不足之下就无法做到合理性分配资源。在市场上反应出来的就是“没有资源”。面对缺乏资源进行推广的产品，到了已经引入并开展实施品类管理的终端自然是处之高阁，自然也难以为企业带来利润。
如何让终端把本企业的产品作为主推，把竞品处之高阁？1997年初，宝洁公司率先将品类管理概念引入中国，并做了生动的实例。没有一个超级卖场拒绝宝洁的产品。其实，企业和零售终端都同在产品的流通链上。在零售终端逐步引入品类管理时，企业中导入品类管理的方式，制定好品类管理战略，自然能更好的与终端配合，最终达到双赢的效果。同时也具有优化经销网络运营的功效。
企业如何实施品类管理？
挖掘客户需求、使资源应用最大是品类管理最能体现的利益点。品类管理要求企业不能再单纯从品牌出发，需要更进一步全面地分析品类。了解、实施品类管理要从品类定义、品类角色、品类评估、品类评分表、品类策略、品类战术、计划实施、品类回顾等方面进行。而确定品类角色、制订品类策略、计划品类战术、执行计划实施成为当中的关键点。
*确定品类角色
在第三种模式中，很多企业把产品简单分为高端、中端（普通）、低端和辅助产品。而经营品类在终端应用上一般分为目标性、常规性、季节性、偶然性和便利性。因为这种方式将更明确各类产品的战略功能，较以往的方式能更明显地传递出资源投放的比例。品类的角色是资源投入比重和优先性的参考。不同的品类因其品类角色不一样将导致不同品类战术。对于零售终端而言，最简单不过的：消费者最希望购买的，零售终端能在该产品上赚取最多利润的，在消费者视平线的货架上。
因而，品类混乱的企业应根据市场的现状与需求，对原有产品线上的品类进行重新分类。
目标性品类，一般应为新品，规格较少。具有技术、功能等领先性，可作为企业形象产品的。在制定策略和战术时，可分配较多资源。如：太古公司为Qoo投放了大量的系列电视广告，乐百氏动用原有营销网络推动脉动，立邦漆用尽立体传播手段推广PREFECT10。
常规性品类则为最大量产品及规格。具有较高的平稳性，利润中档，为企业认知产品。在制定品类战术时，可分配一般资源。在产品线冗长的企业，普通产品占有非常大的比例，因而引入品类管理时，此类型产品需要花相当的资源进行有效的整合。相似的，上下不到一个档次中存在的几个产品，如众多涂料企业拥有的超级哑面漆、高级哑面漆、哑面漆，就应该根据市场的情况进行调整删减。中国实情充分分映了“多子未必多福”。
季节性品类、偶尔性品类在企业中一般将其视为战术攻击性品类。这品类一般在技术、功能上较弱，仅满足消费者的基本需求。其制造成本较低，市场零售价位比竞争对手更具有竞争力。在制定策略和战术上，偶尔获得大量资源支持。美的曾与索爱异业联动促销 “买手机送微波炉”将其普通产品铺进消费者的家中，起到了防御竞争对手的作用。
便利性品类通常为辅助产品，因为它能充分利用制造企业的闲置产能，而且具有配套性。可以适当的整合后保留。在制定策略和战术时，一般不分配资源。
*制订品类策略
经过品类分析及评分后，企划系统将承担品类策略制定的重任了。
企划系统通过对竞争信息的收集、整理、分析，对渠道各环节、消费者群体的调研，对行业未来发展趋势及企业内部各系统部门的了解，制定相应的品类政策。在过程中，企业的销售系统承担了前两项的任务，资讯部门和技术部门承担了发展趋势的任务，而供应系统及财务系统则需提供相应原材料和制造成本方面的数据。
品类策略包括：策略规划、品类优化、产品开发、渠道分销、广告促销、公关计划、资源分配等。制定完毕后，提交给企业领导层作决策依据，制定相应的政策、资源倾斜方案。
《执行》中非常强调高层应该在执行中起领导带动作用。引入品类管理必须得到企业领导层的高度重视。
*计划品类战术
品类战术一般由企业的企划系统与销售系统共同制定。相比以往的管理模式，品类管理的品类战术更加具有灵活性和针对性。对于诸侯割据的中国本土市场，品类战术能让Bottom-up Marketing自下而上营销更为流畅。
此处的品类战术可针对局部区域计划出高效的产品组合、优胜的产品陈列、吸引眼球的POP、攻击力强硬的定价与促销、低投入的物流计划、快人一步的新品引进。这样能更快决定长三角推动高清电视和等离子电视，把29寸和纯平电视推进二级市场。每个区域占据大比例的终端提出尽管有着千差万别，面对的竞品在不同的区域虽然不为同一竞争对手的同一产品，品类战术均可以轻松应对。
1. 根据区域内消费习惯运用品类战术的产品组合；
2. 根据区域内消费者行为运用品类战术的产品陈列；
3. 根据区域内审美趋势运用品类战术的POP设计；
4. 根据区域内竞争状况运用品类战术的定价与促销；
5. 根据区域内销量及库存引用品类战术的物流计划；
6. 根据区域内行业发展趋势及时进行新品引进。
*执行计划实施
Communication在任何计划实施中都是重要一环。如果缺乏这一环节任何行动等同水中月、镜中花。再次强调，企业引入品类管理，必须得到营销决策委员会认可，并在企业内部做好相关沟通工作。品类管理主要行使职责部门包括制造系统、企划系统、销售系统。如有条件的企业应考虑组建品类管理项目组作为横向沟通部门。
品类管理的计划实施各部门职能：
1. 企划系统——实行运行机制，制定品类策略与计划，确定产品发展计划，确定价格政策，制定渠道销售政策，筹备各类促销、广告、公关方案；
2. 技术系统——提供行业发展信息，研制新品类，提炼新品技术性卖点，建议新品类引进市场时机；
3. 生产系统——协助品类的整合，确定生产计划，调整生产成本；
4. 物流系统——协调原材料，掌握产品库存量，协调助销物品的制作与发放，协调货物的发送；
5. 销售系统——确定销售计划，编制月季年销售报表，了解市场状况，市场观察；
6. 财务系统——财务分析，成本监控。
品类管理的全面推广通常需要2~3轮的实施过程，花费一到两年的时间才能全面完成。过程中，必须及时进行品类评估和品类回顾，并做出符合实际的调整。引入品类管理的企业，一般应先选择试点地区进行第一轮的实施。
