爱华网造访亚洲的商务人士经常会对以下景象摸不着头脑：在那些施行精易生产（lean manufacturing operations）的企业里，同时存在的却是人满为患的办公室，以及似乎数十年来都无甚改变的仓储和配送模式。可见，今天的亚洲面临着生产力不足的根本问题。无论是制造业还是与其配套的服务业，无一幸免。
以每名员工创造的营业额（turnover per employee）作为标准来比较北美、欧洲和亚洲市值最高的30家公司：在北美，每名员工创造38.8万美元的营业额；欧洲约为27.5万美元；而对于亚洲最大的30家公司来讲，，这一数字则不到25万美元，较北美低36%.在某些行业，这一差距甚至更大。比如，在电信行业，亚洲领先企业人均营业额大概为14.9万美元，而美国的数字为53.1万美元。
由于劳动力成本相对较低，亚洲企业有能力雇佣更多员工。但低生产力也意味着，亚洲企业正在浪费它们潜在的成本优势。
上世纪90年代，生产力不足的问题还无关紧要。那时的关键任务是扩张，几乎不惜任何代价的扩张。为了保证这些投资巨大的新工厂能够正常运行，企业招募了大批人员，以确保销售、行政和配送等辅助部门有足够的人员配合生产。直到不久前，有关白领雇员生产力水平的讨论仍然是个禁忌，而与此同时，流水线工人的生产活动已经开始用秒来计算。
但是，随着亚洲新一轮竞争的到来，对企业来说，单单依赖工厂的高生产力以及日常运营已不够了。如今，同海外市场相对应的本土市场，竞争也日益激烈。一些曾经被本土制造商垄断的市场已开始遭到外国竞争者的入侵。在中国，关于生产效率（manufacturing efficiency）的行业标准已在酝酿之中。
因此，当海外企业向亚洲出口产品和服务时，环节上的在成本上的竞争将会日益激烈。辅助部门的低生产力将无法支持高效生产……只有在价值链中每个环节的活动都能达到高效率，将总体生产力提升上去，企业才能具有竞争优势。
在提高总体生产力的道路上，一些亚洲公司的做法已开始取得成效。简单地克隆西方的做法是行不通的……最后的胜出者，是那些能把尖端技术与历史悠久的亚洲商业文化相结合的公司。他们重视建立联盟，对生产中的成本时刻关注，在做贸易的时候既快又灵活，并能够让高科技服务于亚洲特有的文化，例如对人际关系和服务意识。
要提高亚洲企业的生产力，第一步需要对企业内部进行重组。传统上，不同的部门彼此独立，各司其职，例如生产、财务、销售或市场营销。这种分工的方式需要得到改进。
长久以来，每个部门都形成了各自的利益。 在解决这个问题上，菲律宾最大的啤酒生产商生力啤酒（San Miguel）采取了大胆的举措。生力啤酒并没有简单地用业务组（business units）直接取代功能性部门。通常来讲，业务组要么按产品线来分，要么按国家来分（本国经理人执掌大权）。胜利啤酒的做法是直接跃进，采取了现代的“前台/后台”架构。后台部门处理公司核心的酿酒业务，而前台部门致力于改善经销系统的生产力。
这家酿酒商着手建立了一个经销系统，将公司的经销商网络联结起来。公司已与亚洲特许经营商草拟了合约，鼓励它们提高生产力。合约中包括奖励和信贷条款，如果经销商销售额提高、存货下降，就给予奖励。公司还安装了新的信息技术系统来监督大大小小经销商的业绩。生力啤酒还将其批发商的数量翻了一番，网络进更多具有创业精神的企业，并帮助他们从经销网的固定成本中受益……同时，生力啤酒还对其酿造业务进行了重组：采购和物流先前由人员臃肿的财务部门管理，现已纳入后台的供应链。改革之后，公司的利润状况焕然一新。
第二，亚洲的企业正在努力将供应链变得更加透明，从供应商，经过制造流程，到达最终用户，不同环节连接成一条清晰可见的直线。为了达到这个目标，仅仅靠使用客户和物流管理软件是不够的。可口可乐（Coca-Cola）灌装商太古饮料（Swire Beverages）为21.5万家零售商提供产品。正如它的一位经理所说：“我们已采用一些系统，跟踪每天每个售货点的产品销售，并把销售和库存数据与经销和产能信息加以整合。但要使这些工具的功能发挥到最大，公司则需要改善同零售合作伙伴间的关系，更充分地了解最终用户的特点及需求。”换句话说，新技术只是让企业能够更高效地提供传统服务，而不是舍弃传统服务。
亚洲企业有个历史悠久的传统，就是在作交易、抓机遇，以及启动新产能方面讲求速度，主导亚洲主要地区业务的海外华人企业尤其如此。在新一轮的竞争中，企业经理需要应用这些技能，来客户服务，并降低库存。亚洲公司在这些方面的表现经常很糟糕：例如，麦肯锡（McKinsey）全球研究所（Global Institute）的一项研究发现，与世界标准相比，亚洲客户因找不到想要的产品而感到失望的情况要多40%，而库存水平却比全球基准高30%.
当日本电子消费品公司夏普（Sharp）决定将“时间就是金钱”这一格言付诸实践时，它编制了两份相平行的预算：一份记录经理们在每个活动上要花费的金额；另一份记录每个流程可能花费的时间，以及在供应链不同阶段之间的等待时间。夏普针对时间浪费的问题，发挥其控制成本的技能，由此将订单的“即时”处理率从77%升至88%，而库存水平则降低了逾30%.
亚洲公司历来以员工是否听话为基础施行评估和奖赏。然而，在上世纪的90年代为了满足高涨的市场需求，亚洲公司曾一度在仓促中设立了许多低生产力的职位，这种情况肯定不会持久。将来，员工的生产力，将通过投入与产出的比值来衡量，而不是看他们费的力气多不多，或者守不守规矩。
利丰（Li Fung）是一家为客户寻找产品和服务资源的公司，总部位于中国。历史上，该公司衡量经理业绩的方式，是看他们对单个国家内供应商的管理情况。随着技术的进步，员工只要敲几下键盘，就能获得全球供应商网络的信息。于是，公司取消了按照国家分工的办法，以客户群为基础给经理们重新分配任务。另外，公司还调整了奖金制度，无论在地球的哪个角落，只要找到能让公司赚钱的客户或者产品，就能得到奖赏……
尽管重新定义了价值和贡献的内涵，公司仍然保留了很多中国的传统。首席执行官冯国经（Victor Fung）表示：“如果管理人员没有取得成功，我们不一定会立即赶他们走。如果业绩糟糕是由他们努力之外的因素所致，我们会留下他们，或者把他们换到别的部门……”这样一来，尽管施行新的业绩衡量体系，利丰还是保留了以关系为导向的公司文化。
同时，亚洲的经理们必须学会放权。在亚洲，外包的潜在益处在亚洲没有得到充分的发挥，原因正式经理们对内部权力的控制欲过高。由于外包服务没有得到充分发展，因此亚洲错过了很多创造规模经济的机会，生产力也由此得不到提高。另外，亚洲的公司还必须将传统单一的“采购”概念纳入供应链和物流管理的广泛范畴。这就意味着要加强员工培训，不仅要将他们培训成文员和谈判人员，还要让他们与客户及供应商合作，考虑如何改进产品规格和重新设计流程。
美国和欧洲的企业已实施了许多此类举措，以改善供应链效率。但这些公司认为，供应链是一条线性的“生产线”。亚洲的机遇或许在于继续发展这个概念，创造一个供应网络，跨越行业、联盟伙伴、商业活动和地理位置，把亚洲公司作交易、建联盟的长处发挥出来。
在高效生产和日常运营的基础上，亚洲企业需要大幅提高生产力。资金和技术都是必需的。但是更关键的是要改变态度：他们需要认识到，要提高生产力，就要解决一些问题，如管理成本，以及供应链和管理流程中长期被遗忘的部分。然而，这些挑战也为亚洲企业带来了新的机遇：如果企业能够把亚洲传统的商业优势同国外引进的技术、系统和流程相结合，就能创造出新的竞争优势。
