爱华网【提要】从护照到语言交流，从融资收购到国际员工管理，中国企业面对的国际化充满了细节。种种转变预示着，这是个漫长的过程
中国企业国际化似乎是个难以说尽的话题，无论多少专家出谋划策，企业依然是边走边迷茫。针对“摸不着石头也得过河”的状态，10月16日，由美国华源科学技术协会主办、《投资与合作》杂志承办的“2004年中国企业国际化高峰论坛”上，各路专家和企业家共同摸索中国企业过河之路。
就中国企业国际化面临的问题，本报记者采访了华源协会北京代表处会长、汉能投资集团董事长陈宏和北京世界商讯信息有限公司董事长、华源北京代表处秘书长侯尊中。
企业家要先国际化
《国际先驱导报》：您为什么说企业的国际化，先是企业家的国际化？
侯尊中：我打个比方，华源协会的创建本身就是国际化和全球化的结果，不管在美国，还是在中国，都能聚拢一批有着丰富国际化经验的企业家。《投资与合作》作为目前最优秀的投资类杂志之一，企业国际化方面有很强的宣传和推广功能。尤其在风险投资领域，其影响力日益深远，而这样风险资本大多有着国际资本的背景，本身就反映了国际化的潮流。
《国际先驱导报》：所以才会有今天企业家的“扎堆”现象。
侯尊中：是的，我们办这样的会议没有什么商业目的，而且还要贴钱。但是我想这对所有的中国企业家是有益的。你看今天与会的这些著名公司老总，他们大多是华源的会员，他们把自己国际化的经验拿来与大家分享，是有很强的公益目的。
“办事处现象”是绊脚石
《国际先驱导报》：中国企业在海外投资，成功的并不多。您一直在做海外和国内公司之间的并购合作，您认为他们失败的原因是什么？
陈宏：中国企业最早走出去，是国有企业在国外设办事处：把中国境内的人派到国外去，这是传统的国有企业在国外的运作方式。去了一个，水土不服，英文不是很好的话，会很快形成自己的小圈子，无法进入主流社会。所以，这些企业在海外都不太成功。
第二拨企业，像华为，还是派自己的人出去。但这样的公司得到了一个好处，就是中国市场很大，国外老在讲中国市场。讲中国市场就要提几个名字，不是华为，就是TCL，或者联想。他们得到很多免费广告，一讲到中国就讲到它。这几家公司变成中国经济增长的得利者。他们慢慢就出去了。其余中国企业走出去做成功的很少。
收购是中国企业走向国际化非常重要的步骤，但也是中国公司到国外很少做的事情。国际化，怎么打到人家的市场里，自己根本不知道，也没有人才做这件事。企业国际化，需要运作方式、管理人才的储备。有无了解海外背景的人才可以利用，已经是一些公司国际化的瓶颈。你要收购一家公司、两个老总，要沟通吧。为什么UT斯达康可以做到，因为他们几个创始人都可以讲英文。
收购了国外公司，国外员工很多，国籍不同、文化不同，如何管理国外的高级管理人才，如何去沟通，如何降低成本，如何让员工薪水降低后还高高兴兴地工作。这不是非常容易的一件事。有没有这方面的人才很重要。
国际化要“农村包围城市”
《国际先驱导报》：除了人才，您觉得中国企业国际化还面临哪些问题？
陈宏：人才是最大的障碍，其次是金融。
国外公司收购中国公司比较容易，付现金或者国外的股票。中国公司收购国外的公司，最大的问题就是资金无法运作。中国外汇拿到国外需要特批，有些国企做起来容易一些。资金流动是中国公司海外收购的一大障碍。这不仅仅是中国公司遇到的问题。2000年，思科每个月收购一家公司，西门子就收购不了，因为西门子的股票是在欧洲。没办法，西门子只有把公司10亿美元的现金拿到美国来，才买了两三个公司。如果没有非常好的收购平台和收购渠道的话，没法做。
但是我觉得这个问题会解决的。现在政府管制开始逐渐放松。
《国际先驱导报》：您在国外从事公司管理多年，又接触了大量海内外公司，对中国企业国际化有什么具体建议？
陈宏：如果中国公司想在境外进行收购，我觉得不一定非要是美国这样的市场。市场越大，竞争越激烈。不妨去吃一些亚洲周边的市场。因为进去的时候有品牌优势，是强势进入，而不是弱势进入。像华为、UT斯达康，都是“农村包围城市”。先打周边，学到一些经验，再进入美国这样的大市场。要采用收购公司的方式进入，而不是派自己的员工和销售人员进入。
收购的时候，公司一定要储备人才，他们能够和海外沟通。如果整体人才都不健全，国际化风险就特别大。
