爱华网家族企业的现状及存在的问题
家族企业是家族与企业的一种“二合一”的结合体。从企业运行角度分析，它不可能完全按照家族运行的规则，也不可能完全按照现代企业的规则。家族企业的运行有如下特点：
1. 企业规模：中小企业占绝大多数但不乏少数大企业
我国家族企业复苏和发展的时间比较短暂，大多数家族企业的规模扩张不快，总体上企业规模还是比较小。今天绝大多数私营企业仍是小型企业。即使在民营经济较为发达的浙江省，企业规模也还是偏小。浙江中小个私企业其数量占到全省企业总数的98％以上。当然，经过20多年的发展，我国家族大企业也不鲜见。如用友软件、太太药业、广东榕泰、天通股份等一批上市的家族企业都是鼎鼎有名的大型家族企业。
2. 资本来源：创业和发展资金基本源于业主家庭或家族
我国家族企业所需的创业资金和发展资金，基本上都是自给型的。不仅创业资金基本上是靠业主或者家庭筹集，而且发展资金也基本是靠企业的自我积累。与初创时期的家族企业相比，目前家族企业的资金来源虽然有所变化，但劳动所得和向亲友借款还是资金来源的主渠道。这也可从浙江省工商业联合会的一次调查中可见一斑。据浙江省工商业联合会对浙江省120名非公有制代表人士的调查，企业资金来源主要是原来劳动所得，综合平均31.02%；其次是银行贷款，综合平均24.71%；第三是向亲朋好友借款，综合平均19.86%。
3. 企业产权：家族成员在家族企业处于绝对控股状态
家族企业中，家族成员在股份中占有主体地位。在2002年，课题组对温州乐清的家族企业进行了调查，在88家企业中，除36家企业的企业主是100%拥有产权外，有52家企业的产权是控股型的。从调查中还可以发现企业主基本持大股，在所调查的企业中，有17家企业的业主持股50%以上。
4. 管理方式：家庭成员在家族企业中居于要位
由中国社会科学院社会学所、全国工商联研究室共同组织对21个省市自治区的250个市县区的1947家中小私营企业进行的抽样调查显示：中国中小私营企业所有权与管理权紧密结合、决策权和管理权高度集中在企业主手中，“董事长兼总经理”是最普遍的老板身份，大部分企业是投资者与经营者一体化，家庭成员在企业中居要位，表现出深厚的家族控制特色。
5. 组织结构：有限责任公司占较大份额但往往名不符实
据《中国私营企业研究》课题组的《2002年中国私营企业调查报告》显示，私营有限责任公司中有约1/7实际上是一个人投资，登记为何种类型的企业，完全取决于私营企业经营的需要。有限责任公司已经成为私营企业的主要法律组织形式，但是相当程度上这是私营企业主规避制度风险和改变企业自身形象的一种摆设，其本身并没有真正形成企业内部治理机制的现代特征。一些私营企业设立各种监督制衡机制，并非完全出于建立、健全企业治理结构的考虑，而在一定程度上是为了改变企业自身形象，并与外界建立一种相互融通的渠道。
6. 资本经营：家族企业在证券市场既是主角又是亮点
自2001年以来，用友软件、太太药业、广东榕泰、天通股份等一批家族企业纷纷上市，从一个侧面反映了管理层对这类企业上市政策的松动以及扶持力度的加大。这些家族企业都是家族绝对控股的企业，它们有明显的优点，然而由于股权过于集中，决策失败的可能性增大。这种单一化的产权结构和高度集中的决策机制，在创业初期是高效率的；然而当企业规模越来越大，个人综合素质还不全面时，缺乏集体的决策机制就不利于企业做大做强。
7. 代际传承：创业者基本上掌管企业但传承问题已经提出
目前我国多数家族企业还处于创业阶段，绝大多数家族企业处于创业者的掌控之中。1997年的一项抽样调查表明，我国私营企业的业主平均年龄只有40.5岁，所以家族企业的传承问题并不突出。但在一些创业者年纪较大的企业，有的已经由第二代顺利接班，如浙江方太集团；有的正在处于交接班时期。接班一般有两种情况，一种是平稳过渡，多数选择长子接班，目前我国几家有影响的家族企业的接班情况就是如此；另一种是突发式接班，如创业者突然生病、意外事故。
通过以上分析，我国家族企业成长的制度缺失就逐渐明朗，主要有：
1. 资金筹集机制过于封闭和狭窄
家族企业创业和发展资金基本来源于业主家庭或家族，就会大大限制企业的规模扩大和继续扩展。
2. 企业产权封闭不易于社会化
家族成员在家族企业处于绝对控股状态，企业发展到一定规模后，如果不吸收外来资本，开放股权结构，其发展动力必定会衰竭。
3. 管理方式排外面临瓶颈制约
家族企业的任人唯亲、排外倾向是其内在固有的，家庭成员在家族企业中居于要位，这就势必加剧了专业化分工与家族管理水平低下之间的矛盾，使企业面临严重的管理瓶预制约。
4. 组织结构名不符实不利于企业规范运行
有限责任公司虽然占较大份额，但往往名存实无，势必妨碍企业的资本经营和扩张。
5. 治理结构家族色彩浓厚不利于人才引进
家族内外有别的“特殊主义”排斥了社会优秀人才的加盟，用人唯亲而非用人唯贤导致企业人才渠道不畅。
6. 代际传承机制建立不可疏忽
虽然目前创业者基本上掌管企业，传承问题并不凸现，但代际传承机制的建立和接班人的选择也并非可有可无。
7. 企业家素质低下不利于企业壮大
我国家族企业创业者的思想素质、经营管理素质、科技文化素质都比较低，相对而言，第二代家族企业家由于成长环境比创业者较为优越，其素质就显得较高。但在日趋激烈的商战竞争中，家族企业家还存有素质亟待提升的问题。如何建立家族企业家成长机制也是家族企业制度创新的重要内容。
8. 企业文化缺失使企业发展没有文化支撑
家族企业经营者对企业文化的认识还是模糊肤浅，即使有些家族企业自觉推行了企业文化管理，但也处于自发的管理阶段。许多家族企业文化是“家长式”文化，实行的是业主长期自发形成的价值理念，与现代企业文化相距甚远；多数家族企业文化具有血缘性、情缘性的特征，企业缺乏凝聚力的文化氛围和强有力的文化支撑。
家族企业制度创新的思路
1. 家族企业制度创新主要包括资本社会化、管理专业化、公司治理结构规范化
家族企业要从人格化社会网络交易转向非人格化的制度性交易，加大产权制度改革力度，有效地融合社会资本，实现资本社会化；要实行专业化管理，正确对待职业经理，实现“经理革命”；要积极规范治理结构，妥善解决“代际变更”问题。
2. 产权制度创新是家族企业制度创新的核心内容
现实中，血缘使家族企业“家企不分”、亲缘使家族企业“族企不分”，地缘使家族企业“地企不分”，“三缘”的产权界定具有天然封闭性，是阻碍治理结构合理化的重要因素，是阻碍家族企业融资的重要障碍。家族企业产权制度适应了创业初期企业发展的需要，但这种制度安排方式却无法实现现代产权制度安排中存在的诸多潜在利润。要获取潜在利润，促进家族企业成长，必须使存在于现存制度安排结构外的利润内部化，而要使外部利润内部化，就亟须产权制度的重新安排。
3. 家族企业治理结构与现代市场经济运行具有尖锐矛盾
家族企业治理结构不是建立在商业原则基础上；其组织行为不是依据市场原则，而是依据伦理规范；维系企业生存和发展的不是利益关系，而是所谓个人之间的情感和信任关系。在这种治理结构下，就容易形成家族业主实际管理素质与现代管理者角色需求的矛盾，家族企业治理结构与现代市场经济运行的矛盾。家族企业要在坚持现代公司法人治理结构的前提下，结合家族企业实际发展情况，建立现代规范化的公司法人治理结构。
4. 家族制管理方式是制约家族企业做大做强的“瓶颈”
传统的家族制管理方式在创业初期和进行资本原始积累这一特殊阶段是较为有效和实用的管理模式。但在企业具备一定规模寻求扩大发展时，在企业向现代化、国际化和集团化发展过程中，家长制管理模式越来越暴露出它的局限和不足，家族制管理已成为制约企业发展的“瓶颈”。
5. 家族企业的传承问题是最敏感又最易发生障碍之所在家族企业的传承问题直接关系到家族企业的生命延续。从现实看，“子承父业”是众多家族企业普遍采取的方式，父辈特殊亲情也将引致“逆向选择”的接班人现象。家族企业传承面临着父子冲突、子辈冲突、所有权与经营权两权矛盾的风险，深受传统文化、家庭环境、业主心理、子女素质和企业相关者的影响。
6. 家族企业中企业家的整体素质亟待提高
总体而言，家族企业家综合素质还较低，相当多的家族企业家尤其是中小型家族企业的企业家的整体素质与市场经济发展的要求还存在着较大的差距。
7. 家族企业制度变迁受到制度环境的重大影响
进行制度创新必须正视制度供给的掣肘因素，务必要考虑和顾及政治经济环境、文化传统、意识形态和制度创新所必需的知识积累等对制度变迁具有根本性制约作用的因素，努力克服制度变迁主体的制约、非正式制度安排的制约、传统家庭制度的制约、诚信制度缺乏的制约和现实市场滞后的制约，积极完善和优化制度创新的良好环境。
8. 不能对家族企业的制度创新“一概而论”
要视不同行业、不同规模、不同社会化程度的家族企业的具体情况进行具体分析。家族企业制度创新要考虑企业规模、产业特点、产业性质、外部环境、创新力量等多种因素。制度创新的需求能否转变为现实的新的制度安排，取决于赞同、支持和推动这种制度创新的行为主体集合与其他利益主体力量的对比是否处于优势地位。
9. 政府应加快自身职能的转换并对家族企业制度创新加以指导
在市场经济条件下，政府的角色定位应当是基础设施和公共服务的提供者、经济增长的稳定器、收入分配的调节者、产业发展政策的制定者。在我国加入世贸组织后政府职能必须重新定位、政府角色必须加速转换、政府行为必须更加规范。政府要加强对家族企业制度创新的指导。
加强创新意识 营造制度创新环境
对企业而言，要加强制度创新的必要性的认识，努力克服制度创新的各种制约因素，实现产权制度、管理制度、治理结构、传承制度的创新；对政府而言，要营造良好的制度创新环境，积极鼓励、支持、引导家族企业的制度创新。
1.深刻认识家族制的优势和劣势，加强对制度创新战略性的认识
家族企业要克服家族情结的缠绕，突破家族文化的束缚，加强家族文化与现代企业文化的结合，探索如何将现代企业制度和管理模式与家族文化有效融合的道路，要紧密结合自身企业的实际情况，选择合适的企业制度。只有这样，中国家族企业才有可能自我完成企业制度变迁。
家族企业要想跳出“其兴也勃，其亡也忽”的循环周期，要想真正做大、做优、做强、做长，必须要有自我否定和自我超越的勇气。要以战略眼光、机遇意识、开放理念认识制度创新的必要性，克服家族企业的短期行为。家族企业发展到一定规模、进入到一定生命周期时，就必须突破家族制管理模式，以家族资本去有效融合社会资本，与非家族成员共享企业的资产所有权、剩余索取权和经营控制权，完成从家族制企业向现代企业的变革。
2.加快产权制度创新，实现资本社会化
家族企业要向更高层次健康发展，重点应该解决产权主体一元化的问题，要从人格化社会网络交易转向非人格化的制度性交易，有效地融合社会资本。只有多元化的产权结构才能使企业成为公众型企业，才能实现人才资本与货币资本的有效结合。
3.加强公司治理制度创新，实现治理结构规范化
家族企业治理结构创新的目标是建立员工、股东、债权人共同治理的公司法人治理结构。要通过拆解两权合一、科学划分三会权责、确立制约监督机制、允许员工持有股份、统一信息披露制度和接轨国际会计制度等措施，实现治理机制的创新。
4.开展管理制度创新，实现管理专业化
家族企业要有明确的竞争战略，以理性代替感性和亲缘，坚持以人为本的现代理念，注重对员工培养和激励，加强企业文化建设和实施。通过创新现代管理模式，实施先进管理方法，建立规范管理制度来建立科学管理体系。家族企业要重视职业经理人这种特殊人力资本在财富创造中的重要作用，同时也要通过内部约束和外部约束的各种方法加强对职业经理人的约束。必须克服实施委托代理制过程中诸如社会信用不足、企业家市场滞后等现实障碍。
5.加强人力资源开发，从“任人唯亲求稳定”向“任人唯贤求发展”转变
在人力资源开发上必须确立高素质的人力资源是企业第一资源、人力资本不断优化升级的目标要优于财务指标增值的目标的原则，要加强人才系统管理和人才引进工作，积极实施目标管理和人本管理，努力完善人才结构，切实开展激励管理，不断加强管理沟通，努力推进文化管理，积极建设中国特色的企业文化。
6.加强企业文化管理，提高文化对企业的创新价值
家族企业文化管理制度创新有两部分，一是家族企业经营理念的创新，二是家族企业文化管理制度的创新。要树立现代“双赢”理念、重构企业经营理念、提倡人本管理理念、注重灵魂塑造理念、注重长期培育理念、强化氛围培育理念。要把管理方式由现象管理深入到灵魂管理，着眼于建构企业经营管理的灵魂和深层架构，树立企业经营的核心理念和基本价值观，努力形成行之有效的文化管理机制。
8. 加强企业家制度创新，开阔企业家视野
家族企业的发展很大程度上取决于家族企业家个人的文化素质和思想境界，应大力加强家族企业自身素质的培养。要在学习中吸取营养，通过组织培训、出国深造等方式不断提高自己的素质。要通过自身的学习浓厚整个企业的学习氛围，把企业变成一个学习型组织。要克服先天存有的素质上的缺陷，客观认识自我、不断战胜自我、直面人格障碍、加强修养锤炼、提高自我素质，在创业中提升人格。
9. 加快传承制度改革，顺利完成接班工作
西方家族企业在传承问题上的一些经验对我国家族企业具有借鉴意义。在家族企业传承问题上，要坚持“举亲未必坏事”的原则，有效避免“逆向选择”现象；要克服传统思想的束缚，突破家业不传外人的局限，在极力培养家族成员接班人的同时，放眼家族之外，拓宽继承视野，适当引进家族外部人才。在家族内挑选继承人时，要解决传承矛盾的协调机制，及早制定家族企业的传承计划，确保家族的和谐以及企业传给后代的持续性。
10. 努力克服制度创新的制约因素
家族企业要深刻分析制度创新中的供给制约因素，提高制度主体对制度变迁的认识，减少非正式制度安排、传统家庭制度、现有市场环境等制度环境的影响，降低制度设计成本和制度实施成本。
11. 不断优化制度创新的制度环境
政府要加强对家族企业制度创新的指导，要营造良好的社会氛围，提高家族企业制度创新的动力；制定相应的法律法规，降低家族企业制度创新的成本；完善良好的市场环境，夯实家族企业制度创新的基础；指导多层次的家族企业，重视家族企业制度创新的愿望；优化企业家的成长环境，培植家族企业制度创新的主体。
12. 努力开展国际化经营，积极参与国际竞争
必须拓宽国际化的视野、运用国际化的思维、掌握国际化的规则、拥有国际化的人才。要树立外向经营、知识产权、国际惯例、自立自强、公平竞争等先进理念，尽快学习和了解世贸组织的有关知识和规则，学会充分利用世贸组织规则保护自身合法利益，通过各种渠道加快适应WTO专门人才的培养。
