爱华网山东移动员工殴打联通员工系列事件及其“成本硬球”战略表明，我们要从加强执政能力和发挥国有经济主导地位的高度认识到，当前必须—— 警惕对国有经济资源的恶性开采——从山东移动暴力打人事件谈起
背景：
据媒体报道，近期在山东境内，因为激烈的市场竞争，爆发了一系列山东移动员工将山东联通员工殴打致伤的事件，山东移动一员工也因此而被法院判刑。此事经媒体披露后，引来舆论的强烈反响，导致了中国移动的品牌形象严重受损。
然而，仅仅在打人事件爆发一月后，山东移动公司又出台了所谓的“硬球”战略，宣称“为了达到目的，你有时必须伤害对手，并且冒着被对手伤害的风险”，并“以此为傲”，同时，山东移动决定发起价格战，“将价格战引入成本战”，阻止山东联通的市场前进步伐。
刚刚闭幕的党的十六届四中全会高瞻远瞩地提出，为了加强党的执政能力，必须“不断提高驾驭社会主义市场经济的能力”，“毫不动摇地巩固和发展公有制经济、发挥国有经济的主导作用”。这一决议为我们提出了许多具有重要意义的新课题，而其中重要的一点，就是如何才能合理地开发运用有限的国有经济资源，使国有资产保值增值。
山东移动员工殴打联通员工系列事件及其后的“成本硬球”战略，恰恰为此提供了一个“反面教材”——必须警惕对国有经济资源恶性的、破坏性的、不可再生性的开采。
国有品牌价值的流失谁负责？
为加强对企业国有资产的监督管理，国资委于2004年8月25日发布第九号令，公布了《企业国有资本保值增值结果确认暂行办法》，明确规定经营期内没有实现国有资本保值增值目标的企业，其负责人延期绩效年薪按《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》(国资委令第2号)及其他有关规定扣减。实行工效挂钩的企业，经营期内没有实现国有资本保值增值的，不得提取新增效益工资。
但是，《企业国有资本保值增值结果确认暂行办法》中更多地是从会计角度进行指标的考核，实际上，对于国有企业品牌资源的保值增值，同样不容忽视。
中国移动及全球通企业品牌、企业信誉和服务品牌，是多年来由巨大的国有资源投入而形成的。在中国消费者的心目中，这些都是“国家的”企业、“国家的”品牌、“国家的”服务，因此对其增加了信心、信任。这种投入，除了表面上的、显性的国家经济资源的投入之外，更有着深层次的、隐性的国家信用资源的投入。
但是，国有企业由于体制上的原因，容易发生所有者与管理者激励不相容的问题。国家应该追求的更多是长远的利益，而管理者由于任期等原因，会更注重短期的利益，甚至为了短期的利益牺牲长远的利益，这就容易导致代表长远利益的国有企业品牌资源被抛到一边，而国家信用资源被滥用，从而带来巨大的风险。
比如最近发生在证券界的一些案例。少数证券公司经营管理者，利用国家为银行、证券公司提供的“隐性担保”，肆无忌惮地进行高风险的违规经营活动，引起了部分证券公司的经营危机，部分公司被迫关闭，部分债权人的债务清偿得不到保证。假如这种现象蔓延，则会引起社会公众对所有的国有、非国有金融机构的不信任感、对于国有经济的品牌如“南方证券”等的不信任感，如果这种不信任感任其滋生，假如遇上一定的外因，如几年前的亚洲金融危机的话，后果将不堪设想。
同样，类似山东移动公司这样的国有企业，它有义务对其企业形象、品牌负责。换句话说，作为国有企业的经营管理者，其所作所为、所思所想、所言所语都具有“外部效应”，都将对看似无关的企业产生影响。例如，当一个湖北的消费者看到“山东移动暴力殴打竞争对手的员工”的报道时，他自然而然地会联想到，湖北移动会不会也这样做？全国的移动公司是不是都会这样做？甚至对其他的国有大型企业产生不信任感。由此可见，这种外部效应所产生的破坏性后果何其严重，其连锁反应对国有经济资源、对国家信用的破坏何其深远！
因此，在不放松、不忽视对企业国有资本保值增值的考核的同时，十分有必要抓紧对企业品牌资源的保值增值的考核。对于类似山东移动采取暴力行为殴打竞争对手的参与者、策划者、指使者，不但要追究其应有的法律责任，而且，还要对其行为对于中国移动的整体品牌、对于国有企业、国有经济的整体信誉、以及对于国家的整体信用造成的伤害，追究其应有的责任。
在21世纪，经济已经不象当年那样主要是机器厂房、农田矿产的较量，更是品牌的较量、信誉的较量、信用的较量、文化力的较量，这些“软力量”正在日益成为国际商业竞争的主角。值得警惕的是，无形的国有品牌价值的流失、损害，往往比物质的、有形的国有资产的流失更为隐蔽、更难发现、更为迅速、更为猛烈。加紧防范国有品牌价值流失，应该成为国有资产管理部门急需研究的新课题。
竞争为何引向国有经济资源无端消耗——警惕既得利益者
据了解，山东移动公司制订的“将价格战引入成本战”的成本“硬球”战略，具体措施有四个方面：一是加大促销费用；二是提高代办酬金，提高各渠道代理商的积极性加强对优质渠道的掌握；三是提高宣传费用，“全方位的、不间断地传导我公司的优势，保持业务领导者的形象”；最后是实行“积分回报”。
跟移动公司与联通公司平时对消费者的促销优惠不一样，移动公司此次的四个价格战措施，除了第四项积分回报对消费略有影响之外，其他三项都是加大了企业自身的运营成本，而对于消费者价值毫无帮助。显而易见，按此思路发展下去，这又是一个投入十分巨大、声势十分浩大、但消费者得到的实惠却十分有限、对于国有经济资源的消耗十分严重的市场方案。看来，作为“毫不动摇地巩固和发展公有制经济、发挥国有经济的主导作用”的重要一环——国有企业之间的竞争，究竟应该是何种竞争，这一课题已经非解决不可了。
当年国家实施电信业改革的初衷，就在于让国内的企业们在外资杀入之前，先进行“内战”，先进行“练兵”，增强企业的竞争力和经营管理水平。然而，假如只知道不停地打出一个个的“成本硬球”的话，那么，不但实现这一初衷越来越远，恐怕国有电信企业的长期生存都将成为问题。
问题出在哪里？关键在于竞争的范畴，用通俗的话来说，抛开前文所讲的暴力殴打这一商战的手段有错之外，连商战的战场都搞错了！本来，山东移动要想打败山东联通的节节进逼，就应该致力于改善企业的内部管理水平、降低成本费用，改善服务水平上。当然，市场宣传与促销是企业营销中重要甚至不可或缺的一环，但是从电信行业发展的特殊性考虑，从国有企业之间竞争的特殊性考虑，以及该“成本硬球战略”的特殊指向性来看，这样的战略的实质，就是国有经济存量资源的消耗性开采。
为什么会发生这种情况呢？从世界经济史上的案例来看，这往往是由于历史悠久的企业中庞大的既得利益者、强大的企业运行惯性所导致的。而类似于联通这样的新兴企业，往往就因此而占据制度上、管理上、创新上的巨大的优势。这种优势不是来自于“成本硬球”般的滥用资源，而是来自于管理上的先进性。
例如，在商业史中，价格战打得最为直接、最为露骨、短兵相接、不留情面的，当属美国几大连锁超市之间的竞争。其中，连锁超市业的旧的“老大”凯玛特的衰落、新兴力量沃尔玛的兴起，正和国内某些企业的情况有异曲同工之妙。从本质上讲，凯玛特败在了自己内部的强大的既得利益者的身上。
凯玛特的母体是克雷斯哲，克雷斯哲成立于1899年，与沃尔玛相比，可谓历史悠久。1959年，零售业历史上的传奇人物昆宁海姆成为克雷斯哲总裁后，开始将克雷斯哲带进现代超市业——到1963年底，克雷斯哲已经建了52家凯玛特店，第二年就成了全国最大的廉价连锁公司。而此时的萨姆·沃尔顿，才刚刚考虑开第二家沃尔玛店。这如同几年前的联通，只是电信市场上占有率不到5%的小角色。
然而，当沃尔玛在随后的岁月里，通过计算机、远程通讯等先进技术，重整流程、改进管理、增强效率的时候，凯玛特却举步维艰——它不是没有钱、没有资源去购买计算机，而是被自己内部打败了。凯玛特中的人并非看不见计算机和信息化的威力，但是，根本的问题在于管理体系和公司内部的政治。凯玛特一直赋予一线商店经理相当大的权力。他们知道，一旦用计算机系统将所有的商店和总部连接起来，一线的商店经理将会失去巨大的权力，因此，他们强烈反对使用计算机的建议。在此之后，凯玛特始终在信息化进程上远远地落后于沃尔玛，它的封建式的结构，使得每一项技术的改进都在巨大的一线商店经理阻力面前，无法推进。
这种内部管理的缺陷，是用市场营销手段、用广告宣传、用种种“非常手段”无法弥补的，它造成了灾难性的后果——在每一美元的销售额中，凯玛特的物流配送成本（即主要的内部管理成本），要比沃尔玛高出几个百分点。也就意味着凯玛特无论用什么花招、手段，都无法在价格上打赢沃尔玛。于是，在既得利益者们的种种影响下，凯玛特无可避免地走向了衰落。
尽管我们无法将凯玛特与国内的企业简单地类比，但是，国外许许多多大型企业的历史中告诉我们，一个企业在经过长期发展之后，其内部的既得利益者往往会由于种种考虑，而影响、防碍、阻挠内部管理的科学化、现代化，而企业竞争优势的丧失，往往就是因为这一点。
因此，无论是国有资产的所有者、监管者，还是国有企业中的管理者和职工，都必须对这一点保持充分的清醒和警惕。如果不充分挖掘内在的管理潜力，却将战场错误地引到价格战、资源消耗战上，只会加速企业的失败和衰亡，对于全体职工、对于国有资产的所有者，都是不可饶恕的。
