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阿伦·绍里耶采取以毒攻毒的“蜜蜂疗法”，激进地改革臃肿亏损的印度国有企业集团，这当真是变革国家资本行之有效的手腕吗？
各种威胁、诱惑、批评纷纷袭来，改革者不断面临压力。他们又能把你怎样？暗杀还是免去你的工作？那都不可能！只要总理支持你就行了，改革者得是总理的铁杆死党。’
国有企业集团的变革曾一度困扰印度，六年前印度国有企业亏损额就相当于政府用于农业的全部费用，两倍于投资教育事业的费用。身为印度前总理瓦杰帕伊政府重要内阁成员，阿伦·绍里耶（Arun Shourie）亲历印度国有企业的变革，并且以强有力的铁腕手段推动印度私有化进程。
在1999－2004年间，这位记者出身的经济学博士，几乎担任过内阁所有关键职位，其中包括印度统计和执行部部长、行政改革和劳工、公众投诉以及养老金部部长、国企减持部部长、东北地区开发部部长、工商部部长以及通讯和信息技术部部长。 阿伦·绍里耶的变革模式以三大特征而引人注目：其一是他涉及到的变革领域是印度最为保守禁闭的顽固堡垒；其二是他采取的变革手段激进却又行之有效；其三是他顽固地并且果敢地使用私有化的武器。 这种激进的变革被阿伦·绍里耶称之为“蜜蜂疗法”，就像医学上将蜜蜂尾部一根细尖的蜂针扎入病人的敏感穴位，将蜂毒注入体内，通过“以毒攻毒”来治疗那些所谓的疑难杂症。
正是通过“蜜蜂疗法”，阿伦·绍里耶解禁了印度最为顽固的国有资本堡垒，这包括电信行业、金融行业和能源行业等等。今年5月，伴随着印度总理瓦杰帕伊的辞职和瓦杰帕伊内阁政府的解散，这位瓦杰帕伊政府内阁要员也暂时退出了印度政治舞台。 11月10日下午，具有哲学家忧郁气质的阿伦·绍里耶向《21世纪经济报道》解析了那些动人心魄的改革历程。
电信业：彻底革命
《21世纪》：印度的国有资本改革经历了哪些阶段？它与政府内阁或者总理的意志力有没有直接关联？ 阿伦·绍里耶：印度独立后的经济改革，主要分为三个阶段：第一阶段是尼赫鲁政府的混合经济发展模式；第二阶段是20世纪90年代初，拉奥执政期间开始进行的大规模经济改革，这一时期的重点思路是限制公营企业发展，鼓励私营资本投资和经营，出售非战略性国企股份，实行政企分开。 政府成立了国家控制的共同基金，将国有企业的股票出售给共同基金，完成从国有化到公司化是第一步。从1991年开始，政府允许国有企业部出售最多占每个国营企业注册资本20％的股票，国企部在250家国有企业中选择了31家（共10.5股）经营良好的企业，组成825种股票投资组合（每个组合中有9只国企股）供共同基金选购。完成了公司化之后，私人共同基金可以购买国有企业，国企改革重点从公司化走向私营化。 第三阶段是瓦杰帕伊政府执政以后，“蜜蜂疗法”从温和走向激进，私有化的进程得到了突飞猛进的发展。电信和金融领域是瓦杰帕伊政府下手最重的领域，完全自由的竞争机制被引进，政府在国有银行和国有通讯公司的持股比例降低到了50％以下，而运营商牌照的大量发放，则造成了今天印度电信行业最完全化竞争的局面。 《21世纪》：你是如何激进地改革了印度顽固的电信行业？这场改革的成效和价值何在？ 阿伦·绍里耶：2003年1月，我开始兼任印度通讯和信息技术部部长，并且通过了一项决策，对所有合格的运营商都发放牌照，并坚持通过了手机单向收费政策。我把一只大黄蜂的毒汁注入了印度的电信市场，并且很快催生了一块快速增长的蛋糕，移动用户的增长达到了前所未有的历史高点。如今，印度移动电话用户已经超过了固定电话用户，增加到4490万用户，人均拥有移动电话比率是8.5％，在三年之内增长了两倍。 至少有两点是很肯定的：一是公众真正受益，移动通讯不再是富人和富裕地区的特权，价格更市场化，贫穷地区的人们同样可以用先进的通讯技术改变生活，而国家不用为此付出太高的成本；其次是对于国有电信公司来说，用最直接的方式将他们逼进了不得不改之地，电信公司也是获利者。 如今，印度政府已经发放了71张运营牌照———这是全球任何一个其他的国家所没有的，而开放之下印度电信业竞争的激烈程度，也是全球其他地方所没有的，印度移动电话服务车已经无孔不入，不论是在繁华都市还是偏远的沙漠地带。 这不仅是该市场增长方面的一场革命，而且还是力量朝印度消费者的一次急剧转移。如今，移动电话供一般老百姓使用，而固定电话则由富人使用，与过去正相反。 这场改革是我政治生涯中最为成功的一件事，因此“激进的蜜蜂疗法”是最有效率的改革方式。国家资本：铁腕减持
《21世纪》：国企减持向来都是对国家资本的直接冲击，也是对各个利益阶层的冲击，你如何推动国企减持的改革行动？ 阿伦·绍里耶：2000年7月就任国企减持部部长以来，在3年不到的时间内，我卖掉了22家印度国有公司，而每一项交易都要经过“国企股份出售委员会”的批准，如果是涉及数额较大，还要经过国会的同意。“国企股份出售委员会”在1996年成立，是负责国企改革的最高部门，直接由总理负责，委员会的成员主要来自9个不同的政府部委。 印度每年私营化的比例大概都在6％－7％。在电信私有化政策的新框架中，外资在国有电信公司中的股份限制也从原来的49％增加到74％，这被称为“印度最具雄心的私有化举措”———要知道，我身兼国企减持部部长、通信和信息技术部部长二职。 《21世纪》：你所采取的激进的“蜜蜂疗法”似乎不是永远畅通无阻，你在其它领域的改革中也吃了闭门羹吗？ 阿伦·绍里耶：是这样的，尽管我们在石油石化和电信领域的改革取得了比较令人满意的成绩，但在同样垄断的航空和银行领域，私有化改革却受到了挫败。2000年，我们就宣布出售印航25％股份，却至今还是无人问津———主要原因是外国以及私营投资者对印度政府政策稳定性和持续性的怀疑，因为在印度航空的国有股出售之中，来自印度各个工会、媒体和舆论的抵制力量非常大。 公众还以为印航是个零负债率的优良资产，但事实是银行负债高达325亿卢布，而过去的5年，银行的所有贷款都不是用于业务扩张而是用于运营开支，现在每年用于支付运营成本的利息就高达10亿卢布！ 我们提交了60多页的交易建议书，并且经历了漫长的等待和繁琐的决议之后，原定买家瑞士航空和新加坡航空公司由于内部变革而放弃了交易，而国企减持部看好的国内买家塔塔集团最后也未获得批准，这使得国有航空公司的改革成了棘手的问题。它是现任新政府辛格总理内阁的艰难使命了。 《21世纪》：你也是一名内阁官员，又是激进的改革者，你凭什么能够摆平那些突然袭来的利益对抗？ 阿伦·绍里耶：改革的最大阻力是破碎的立法和纷繁的利益之争。和中国的国有企业的情况很相像的一点是，印度的国有企业也都是隶属于各个不同的部委，每一次减持和每一次改革，都是对各个部委权益的调整，争执和压力也源于此。印度是个民主国家，每个人都有投票权，同时也就意味着每个人都有否决权，每个人都可以在任何时候毁掉任何事情。这就需要政府在改革时能够保持高度统一和高效执行。 既得利益者总是拒绝竞争，即便你在利益上显得清白和简单，但繁琐的决议和执行流程也是令人讨厌的。国有企业持续的时间再长，价值就会降低。因此，我们必须将胆子放得再大一些，步子迈得再快一些！印度政府确定了“实施战略举措的改变和IPO并举”的国企改革思路。国企减持部一方面尽量扩大国有资产出售的力度和范围，并将公开招标推向国际化；在国有资产的评估和审计方面增加透明度，即时向公众公布情况以获取支持。 即便如此，来自各方的压力和说法还是难以避免，各种威胁、诱惑、批评都纷纷而至，我也不断面临很大压力，但那又怎样呢？他们又能把我怎样？暗杀还是免去我的工作？那都不可能，所以又能把我怎样？只要总理支持我就行了。
