爱华网随着商业竞争日益的加剧、从制造业时代到知识经济时代的转变和劳动力市场流动性的增加，企业间人才争夺也愈来愈烈，如何吸引、激励和保留企业核心人才对薪酬管理提出了时代特征的挑战。薪酬管理是一门科学，更是一门艺术，它是企业的信号系统，直接影响着对企业最核心资源——“人才”的管理，那么薪酬管理包含那些方面的内容呢？
总体来说，薪酬管理可以概括以下三方面内容：
1、战略－确定组织薪酬战略
2、设计－设计组织薪酬结构3、实施－全面实施薪酬管理确定组织薪酬战略
“薪酬战略反映了企业在人力资源方面的投资策略。”薪酬战略必须支持公司竞争战略
薪酬战略是一个过程，是公司把它的竞争战略转换成一系列对人们行动产生积极影响的项目的投资。竞争战略可分为：成本领先战略(Cost leadership)、差异化战略(Differentiation)和目标聚集战略(Focus)。成本领先战略要求公司积极建立起达到有效规模的生产设施全力以赴降低成本，抓住成本与管理费用的控制，以最大限度地减小研究、服务、推销、广告等方面地成本控制，成本领先战略要求组织和责任结构分明，以满足严格定量目标为基础的激励，薪酬策略可能会以最合适的薪酬吸引最合适的员工。差异化战略要求公司提供的产品或服务标新立异，形成在行业中具有独特性的东西，实施这种战略的公司应该密切关注研发与市场营销部门之间的合作，注重主管评价和激励而非定量指标，来吸引高技能工人和创造性人才，薪酬策略应该引导跨部门间合作和对员工创新行为的奖励。目标聚集战略是主要锁定特定的客户群、某产品系列的一个细分市场，这种战略应该综合反映出以上两种战略思路，薪酬体系也应该依据具体策略而调整。
薪酬战略必须有利于培养和增强企业核心能力
商业环境快速变化，许多企业开始通过培育企业核心能力，使得竞争对手在短期内难以模仿，从而赢得竞争优势。企业核心能力包括：技术研发能力、流程优化能力、市场销售能力、资源配置能力、员工学习能力、响应变革能力等。一个企业应该深入分析企业发展所依靠的核心能力是什么，并在岗位价值评价中给予体现，对于公司内的关键部门/岗位，在薪酬分配上应给予倾斜。薪酬战略应该使企业利用自身资源奖励期望的行为，这种行为需要建立在对客户需求、商业目标、公司核心能力或关键成功要素的理解上。有些问题可以使我们更好的理解这些要素：什么是企业/组织成功的关键因素？为完成战略规划目标企业需要做什么？什么是成功执行这种竞争战略所必须的行为或行动？对待每个特殊的目标小组应该采用什么样的计划来奖励这些行为？为完成目标每个薪酬计划需要满足哪些要求？现行的薪酬计划是否适应这些要求？
薪酬体系必须强化企业文化/核心价值观
企业核心价值观表达了企业作为盈利组织存在的意义，决定着企业的战略抉择，它明确了企业倡导什么、反对什么，是企业内部是非判断的准则。企业的核心价值观不能只装在企业高管人员脑袋里，它必须准确传达给每一位员工并渗透到其日常工作中。只有公司的核心价值观被全体员工所认同，企业内部才能创造一种共同语言，形成与公司经营目标一致的思想和行动。通常来说薪酬体系设计可以从两方面那么考虑如何强化或反映化企业核心价值观：一是从薪酬结构设计考虑（浮动薪酬的设定比例），如公司强化绩效导向的文化，则薪酬总额中浮动比例要大一些；如公司强化资质/能力导向的文化，则薪酬总额中固定薪酬设置比例要大一些；二是从业绩考核评估标准考虑（浮动薪酬发放的依据），有效的分配必须建立在客观的评价之上，各种评价要素及权重的设计，就可以强化不同公司的文化特征，如公司鼓励创新性思考，则考核要素中应加大工作创新方面的考核权重。
薪酬哲学影响着薪酬体系设计思路
上海人才有限公司的薪酬哲学模型可以在澄清、确立组织薪酬政策和原则时给出思考的线索（如图所示）。通常来讲确立薪酬体系的原则需要考虑四个维度，即市场、岗位、业绩和资质。四个维度之间即相对独立，又体现了一定的内在逻辑关系。
首先让我们看看市场维度。现今高层管理者共同认识到企业的竞争归根结底是人才的竞争，企业间竞争愈加激烈促使了人才（尤其是领域内优秀人才或高级管理人才）的频繁流动。人才价值的货币体现——薪酬，受市场调控，表现为具有竞争力的报酬才能吸引具有竞争力的人才。所以公司在实施薪酬战略时需要跟踪企业所在行业或竞争对手的市场薪酬水平，做出适当的、符合企业承受能力的市场薪酬定位，才能在人才吸引和保留方面发挥主导作用。市场因素要充分体现理想薪酬体系标准之一——“对外竞争性”。
其次让我们看看岗位维度。把岗位要素考虑到薪酬体系设计中是以岗位价值评估为基础的，公司应依据战略和发展阶段设计岗位价值评估的要素和权重，在得到内部认可的前提下对岗位的相对重要性进行评估，这样就会在同一标准下得到不同岗位的相对价值。岗位评估的要点是“对岗不对人”，即我们评价的是某一具体岗位对公司发展的相对重要性，而非考虑这个岗位员工的实际情况。保持公司内部的相对公平对于薪酬体系同样至关重要，个别的不公平现象影响的范围是巨大的，比如部门中某为员工的报酬偏高可能会引起全部们的不满。岗位因素要充分体现理想薪酬体系标准之一——“对内公平性”。
接着让我们看看资质维度。“资质”的定义是：在特定环境中能够充分体现高业绩的个人行为特征。我们把“资质”作为薪酬体系的参考要素是基于这样的假设：高资质的人会产生高业绩。把资质作为薪酬体系设计的重要参考因素，某种程度上来说企业将更关注员工的工作过程，关注与达成组织目标、实现期望业绩相关的行为特征。通常来讲，成熟的、分工明确的组织更愿意接受基础资质的薪酬哲学。另外，在企业中越来越多的职能部门也开始关注员工工作过程中的行为表现。
最后让我们看看业绩维度。业绩因素更多的是要解决薪酬激励方面的问题，调查数据显示，美国现在约有2/3的大中型企业针对其雇员实行某种形式的可变薪酬计划。他们充分意识到：没有所有阶层雇员的承诺和参与是无法在严酷的国际竞争环境中生存下来的。具体来说，可变薪酬服务于两个重要的目的：1、使薪酬体系与企业经营战略、人力资源战略相一致；2、使薪酬至少部分反映组织业绩。业绩薪酬表现为浮动薪酬与工作业绩相关，贯彻以业绩为基础的浮动薪酬的企业应该在业绩目标设定、业绩评估和业绩反馈方面得到改善或提升，并且必须把业绩管理的整体实施流程作为企业内部管理的重点。
薪酬定位
从薪酬市场定位来考虑，可以把薪酬策略简单分为领先战略，落后战略和跟随战略。在购买的市场薪酬报告中会出现百分位值，将某职位的全部样本薪酬数据从低到高排列，取相应的百分位处的数值，即得各百分位值。通常来讲75百分位薪酬数值是具有竞争力的，即在100人中有75人薪酬在此值之下。显然并不是越高的薪酬定位就是越好的薪酬策略。社会的发展使得知识员工占整体劳动者的比例越来越大，很多高科技企业、咨询公司和金融服务机构等最大的运作成本来自人工成本，而非固定资产和设备。成本领先也是企业核心竞争力之一，这种情况下企业应该考虑的就是怎样用最合适的薪酬来吸引对企业发展最合适的人才。
值得一提的是雇主品牌在吸引优秀人才方面的优势越发明显，很多跨国公司反而不必用很高的薪酬就足以招聘到企业所需要的人才，相反，很多迅速发展的中小公司对高级人才需求迫切，他们必须提供市场薪酬的高端水平才能引来人才加入。这样以来，很多中小公司更多的采用了分区间的薪酬定位，高级岗位人才高于市场平均水品，一般岗位略低于市场平均水品，结果是在同一组织中薪酬水平的差距拉大。在跨行业经营的集团公司或公司内部跨功能的部门，薪酬专家开始尝试在各自的子公司之间、不同的功能部门之间采取不同的薪酬定位参照标准也是近来薪酬管理的趋势。比如一家房地长集团公司，把设计院、市场销售部和项目开发与建设部分别参考不同的薪酬报告作为薪酬定位的依据；一家国内知名的电信运营商把技术研发部门、市场销售部门、行政管理部门作为独立的组织，分别采用不同行业相同岗位功能的薪酬数据作为薪酬定位的依据。
设计组织薪酬结构
依据市场薪酬数据确立组织薪酬定位，再结合岗位价值评估结果确立组织的薪酬结构。薪酬级别
薪酬等级是在岗位价值评估结果基础上建立起来的，它将岗位价值相近的岗位归入同一个管理等级，并采取一致的管理方法处理该等级内的薪酬管理问题。薪酬等级划分的考虑要素包括：企业文化、企业所属行业、企业员工人数、企业发展阶段、企业组织架构。等级越多，薪酬管理制度和规范要求越明确，但容易导致机械化；等级越少，相应的灵活性也越高，但容易使薪酬管理失去控制。薪酬级别的划分也可以参照一些经验，比如跨国公司一般分为25级左右，1000名左右的生产型企业分为15-16级，100人的组织9-10级比较合适。
薪酬等级中值
等级中值是每个薪酬等级幅度内的中间数值，这一数值往往作为该等级薪酬管理的控制点，等级中值应该在结合岗位价值评估和市场薪酬数据数值为依据的拟合趋势线上，这条线也是薪酬管理的控制线。在计算具体某位员工薪酬的比较比率时，等级中值是参照点。
薪酬幅度
等级幅度是围绕等级中点上下浮动的付薪范围，它为该等级上的薪酬管理提供了灵活性。通常等级越多，各等级幅度越小；等级越少，则各等级幅度越大。设置薪酬区间的幅度是通常需要考虑的方面包括：各等级员工薪酬增长的空间、薪酬管理的适应性等。
固定与浮动
把业绩作为薪酬体系设计的参考因素会涉及到在薪酬总额里设置固定和浮动薪酬的比例。通常来说，设定浮动薪酬比例需要考虑两方面的因素：岗位级别和工作性质。企业高级岗位人员工作更多倾向于决策方面，他们的行为对公司业绩影响巨大，所以应当承担较大的公司运营风险，应该设立较高的浮动薪酬比率，大企业首席执行官、运营总监等浮动薪酬所占比例在40－60％不等，一般岗位员工浮动薪酬比例较低甚至不设浮动薪酬。另外一个考虑因素是工作性质影响着浮动薪酬设定的比例。负责销售、以项目为中心等对业绩产生直接影响的岗位浮动薪酬比例较高，而人力资源、财务等对业绩产生间接影响的部门浮动薪酬比例较低。
全面实施薪酬管理
如果你试图改变运营公司的方式，最明显的，你所应该改变的就是你对员工的薪酬、奖励和认可方式。——保罗61599;阿勒里，《哈佛商业评论》
薪酬核定，区分个体薪酬差异
确定好企业的薪酬定位，参照企业内部岗位相值评估的结果就可以设计出具体的薪酬结构了，但是如何核定具体某位员工的薪酬呢？在人力资源部和部门负责人核定薪酬过程中是要充分考虑员工个体差异，这个时候我们就要考虑“资质”这个要素。资质是在特定的环境中产生高业绩的行为特征，我们之所以用资质来调整具体人员的薪酬，是基于一种假设：高资质的人能够产生高业绩。所以在核定具体员工工资时，如果个人资质高于岗位要求，可是适当提高薪酬，反之亦然。下图位上海人才为某知名公司在具体的薪酬区间里设定五级描述，便于管理人员准确核定员工薪酬。
依据资质核定具体人员的固定薪酬，用业绩来调节其浮动薪酬。
薪酬增长，加薪的逻辑
薪酬具有刚性特征，普遍的薪酬增长会增加公司的运营成本，薪酬增长方案的制定要符合薪酬管理策略。有些企业会购买薪酬数据，或者参照社会平均薪酬增长水平确认企业内部薪酬增长幅度，在通过一定的方法调整到具体的人员。 下表中举例说明了考虑业绩和比较比率因素的薪酬增长矩阵，可以解决一个具体的企业中在一定的薪酬预算内公平合理地进行工资增长。
比较比率
业绩 高 中 低
低 最低 低 中中 低 中 高高 中 高 最高浮动薪酬的发放，激励的体现
浮动薪酬的发放最能体现薪酬体系的激励特征，它的发放应该能够区分员工业绩差异，做到重点奖励好员工。浮动薪酬发放必须做到及时，并且应当向员工解释为什么发放那么多。这样才能充分发挥浮动薪酬的激励效果。薪酬作为公司最重要、最敏感的管理制度之一，不仅可以作为信号系统引导、塑造员工的行为，还可以向员工表明公司优先考虑的事情和价值取向。企业中浮动薪酬或者奖金发放一旦追求“平均主义”或“皆大欢喜”不仅严重打击业绩优秀的员工，那些业绩平平的员工也不会感激公司，伤害的必将是那些对企业贡献最大的积极分子和企业地整体利益。
总结与结尾
薪酬管理同管理的其他方面一样是不仅是科学，更是一门艺术，它很难用量化的公式或模型来说明。薪酬管理必须以公司战略为出发点，以“激励”的特征引导、塑造员工行为，在一定的薪酬预算范围内，做到吸引、激励和保留公司关键人才。一些现象可以反映出组织的薪酬体系是否健康有效，比如对公司业绩影响巨大的关键员工是否认同该体系，全体人员有没有积极主动的工作态度，有没有看到薪酬变革带来的结果等等。
