爱华网区域医疗中心把麻醉业务外包了出去，但由于种种原因，这些外包的麻醉师们准备拂袖而去，怎么办？还有不到一个小时，区域医疗中心（Regional Medical Center，RMC）的首席执行官格兰特·纽曼（Grant Newman）就要和医生们见面了。纽曼已经对这次会议做了最坏的打算。现在，中心的麻醉师队伍已经濒临崩溃，外科和产科的医生们也十分恼火。18 个月前，纽曼决定将医疗中心的麻醉服务外包出去，和一家合同管理公司"医师培养服务公司"（Physicians Development Services，PDS）签订了外包合同。在当时看来，PDS似乎是一个挺不错的选择，这家公司以为客户提供长期和临时的高水平麻醉师而享誉业内。除此以外，5年前参与创立PDS的巴里·多恩（Barry Doane）医生曾经在区域医疗中心服务多年，他在医疗中心的时候就很有名气，被誉为首屈一指的临床医师。纽曼知道，他这位前同事的名声帮助刚刚成立的 PDS获得了许多医院客户。不幸的是，多恩和他那些医生出身的合伙人实在是缺乏经营企业的经验，PDS的资金不足，管理也一直不佳。纽曼不清楚PDS是怎么熬过这5年的，不过他知道，这家公司与15家医疗机构签订了合同，为它们提供麻醉师，这在一定程度上缓解了他的担心。两年前多恩开始接触纽曼，他提出的卖点十分有吸引力。多恩说："你看，镇上每个人都知道麻醉师就像是区域医疗中心的旋转门，他们不断进进出出。这儿的外科和产科医生工作都挺愉快的，但我担保他们不喜欢总是在手术室里看到自己不认识的麻醉师。而这儿的麻醉师呢，他们也从来不知道在抢救一个新生婴儿的时候，站在他们身边与他们并肩作战的是谁。"纽曼对多恩的说法非常赞同。众所周知，导致需要终身照料的医疗事故是所有医疗事故中代价最为昂贵的，而在许多个案中，产科和外科医生都是由于他人的疏忽而受到牵连。多恩还说："如果你签了我们公司，我们会全面处理麻醉师的管理、招聘、资质核查和排班，而且我们将负责自己的财务管理。我们派到这儿的每个医师都必须经过你们医院管理层和部门主管的审批，如果推荐的人选不被接受，我们会重新招聘，一切费用由我们承担。这样一来，区域医疗中心提供的医疗服务肯定是一流的。"纽曼被这个主意打动了，与PDS签订了协议，授权PDS根据双方讨论的协议条款独家提供麻醉师管理服务。与其他类似的商业协议一样，PDS与区域医疗中心签订合同，而麻醉师则是PDS的独立缔约方。从法律上讲，麻醉师和医疗中心之间没有任何协议。这之后，PDS招聘了5名麻醉师，与他们签订了合同，其中包括乔治·雅克（George Jacques），麻醉师小组的主管。第一年一切都很顺利。然而，到了第二年年初，PDS开始拖延给雅克他们发工资的时间，而且银行在3个月内好几次拒绝兑现他们的工资支票。关于PDS的小道消息开始流传，说公司丢掉了几个重要的大客户，正濒临破产。此外，尽管医院刚刚与PDS续签了一年的合同，但是雅克他们与PDS的关系却极其紧张。正是因为如此，虽然这些麻醉师与PDS的合同3个月前就已经到期了，双方却还没有就新的合同进行谈判。不过，尽管没有合同，麻醉师们还在继续工作。雅克争论的重点是他的团队上一年完成了合约中某个既定的财务目标，理应得到30万美元的奖金。PDS对这个数字没有异议，但他们没有资金支付这笔款项。更糟糕的是，麻醉师们觉得PDS正在今年的财务报表上做手脚，企图蒙骗他们这一年应得的15万美元奖金。雅克曾就此质问过PDS，得到的回复是：因为麻醉师们的合同已经过期，所以PDS没有义务向他们提供财务报表，在讨论签订新的合同之前，PDS甚至连给他们发工资的义务也没有。今天上午，麻醉师和PDS之间本来就很紧张的关系恶化到了破裂的边缘。最近一次的工资支票又晚到了几天，而且支票又被银行拒付。雅克怒不可遏，要求与多恩见面，他对着电话冲多恩大声嚷道："如果今天你不付我们现金，你就把你那辆560SL奔驰车的钥匙带来，还有你的劳力士金表，我统统都要。"然后，雅克像狂风暴雨一样冲进了纽曼的办公室。"PDS去年还欠我们30万，"他怒气冲冲地说，"我们要求你取消医院和PDS的合同，让我们自己处理财务和管理问题，要不然就由医院付我们工资。如果你不解决这个问题，我和麻醉科的同事下星期就走人。要知道，外科医生也支持我们。如果我们走了，医疗中心将会没有外科。而且我告诉你，不管谁告我，我都不在乎。"纽曼问雅克，为什么合同过期这么长时间了麻醉师们还留在医院，雅克勃然大怒："你在说这是我们的错吗？我们留在这儿是为社区提供医疗服务，希望问题能够自行得到解决。现在看来，如果没有你的支持，问题不可能自行解决，所以我们要做几个月以前就应该做的事：离开这里！"停顿了一会儿后，雅克稍稍冷静了一点，不过他仍然拒绝改变原来的立场。离开纽曼的办公室以前，他说道："我不想把你夹在这件事中间，但是如果这种情况继续的话，我的同事就不能养活他们的家庭了。我想今天晚些时候和你，还有我们组的其他同事开个会，我想知道你打算怎么解决这个问题。"纽曼陷入了一个非常尴尬的境地。他知道，从法律的角度他没有权力干涉PDS和麻醉师之间的合同问题，除非PDS违反了与医疗中心签订的合同，而到目前为止多恩还没有这么做。而且，现在医疗中心越来越依赖类似PDS这种合同管理的形式，如果医疗中心站到某个科医生的阵线，将来就可能很难再和PDS这样的公司进行合作了。不仅如此，PDS和医疗中心签订的合同中还规定，如果医疗中心把PDS的合约医生改签为医院自己的员工，就得向PDS支付12万美元的招聘费用罚款。多恩的律师还清楚地表示，如果医疗中心干预了在多恩看来是可以解决的劳资纠纷，PDS就会起诉医疗中心。但是另一方面，如果麻醉科的医生真的离开医院，即使其他科的医生不跟他们一起走，也将是公共关系的一场灾难。光是雅克这一个组离开，手术室和产科就得关门。由于医疗中心丢掉了一个很大的有偿医疗保健合同，同时也由于竞争越来越激烈，医疗中心病人的住院天数（in-patient days）正在下滑。纽曼觉得，如果再发生大批医护人员流失这种事，哪怕只有一天，也会严重危及到医院将来的生存。此外，纽曼知道雅克擅长玩硬球（hard ball），他一直和当地媒体保持着联系。45分钟之后，麻醉师小组、两个外科医生和三个产科医生就要到纽曼的办公室开会，纽曼没有多少时间考虑他应该怎么做了。作者简介：理查德·派施是"医疗数据处理公司"（Medical Data Processing）的创始人和总裁。该公司提供医疗收费系统服务，在纽约布鲁克林、马萨诸塞和佛罗里达坦帕湾设有办事处。纽曼怎样做才能解决这个冲突？（理查德·派施 Richard Peisch）
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"如果纽曼一开始与PDS签订更加强硬的合同，他现在的日子就好过多了。"
安东尼·科夫纳（Anthony R. Kovner）—— 纽约大学瓦格纳公共服务学院（Wagner School of Public Service）健康管理与政策学教授。他曾是位于新泽西州瓦恩兰（Vineland）的纽科姆（Newcomb）医院的首席执行官，同时也是一家医院的董事和一家保健医疗机构的管理顾问。
格兰特·纽曼决定外包麻醉服务并没有错，不过如果他一开始就与PDS签订更加强硬的合同，他现在的日子就好过多了。纽曼应该坚持制订具体的绩效标准和相关的奖惩与监管条款。
在现在面临的困境中，还是有几件事对纽曼是有利的：雅克和他的麻醉师小组看起来愿意继续留在医疗中心工作；麻醉师们受到医院外科医生和产科医生的尊重；多恩想把雅克的小组留在医疗中心，同时也希望维系PDS与医院的合同关系。如果麻醉师们中止工作，所有利益相关者都会受到伤害。
在会议上，纽曼应该告诉医生们，涉及到这件事的任何一方都面临着一个短期的危机和一个长期的威胁。纽曼应该表示，自己愿意聆听医生们要说的话，如果医生们有什么建议，自己会在48小时内给予答复。他应该强调当前最重要的是继续为医院的病人提供高质量的服务，并对麻醉师们能在这么紧张的情况下努力做到这一点表示感谢。
纽曼必须耐心、温和地开导各方，强调他们能够解决共同面临的难题，拂袖而去和打官司对谁都没有好处。不过纽曼也要让麻醉师们知道，如果他们真的走了，医疗中心会再和其他提供麻醉师服务的公司或者小组签约。但这样一来，麻醉师、外科和产科医生、医院的病人乃至整个社区都会遭到损失。
会议之后，纽曼应该召开董事会，解释当前的情况，提出几个可能的解决方案并寻求董事会的支持。然后他应该和多恩见面。一种可能的做法是和多恩达成协议，医疗中心从财务上支持PDS，使PDS有足够的现金支付给麻醉师，满足他们的合理要求。
作为对区域医疗中心财务支持的回报，PDS应该同意接受审计，同时它的内部管理也必须接受监管。此外，多恩还应该同意，如果PDS没有遵守审计师提出的建议，它就必须放弃那笔12万美元的招聘费用罚款权，这样才能使医院的贷款或者担保得到足够的保护。
如果PDS已经无可救药，即使麻醉师们真的离开医院也不能及时提供合适的替代人选，医疗中心就应该威胁要起诉PDS违约。如果雅克和他的团队真的走了，医疗中心就应该直接聘用他们，并做好准备和PDS在法庭上见。
如果PDS还没有走到那一步，多恩有很大可能会接受医疗中心的提议，因为如果他要想保住生意，这似乎是惟一的选择。而且，如果多恩不愿意遵从医疗中心建议的话，他也不太可能再从其他地方得到合同。
……………………………………………………………………………………………………"管理外部资源和管理相同职能的内部部门需要完全不同的技能。"
肯·阿尔瓦雷斯（Ken Alvares）—— 太阳微系统公司（Sun Microsystems）人力资源副总裁，该公司位于加利福尼亚州芒廷维尤（Mountain View）。
格兰特·纽曼应该做的第一件事就是取消那个会议。一旦与麻醉师、外科和产科医生进行谈判，纽曼就把自己夹在了PDS和它的缔约方中间。这种情况是毫无出路的，他必须避免陷入这样的境况。
接下来，纽曼应该果断地与这个表现明显不符合要求的承包人结束合同关系。这样，他就可
以和麻醉师们单独见面，直接和他们商议一个短期的安排。这种安排一方面能够保证对病人的服务质量，另一方面也能给纽曼更多缓冲时间找到更加有效的长期合作者。他可以和现在的麻醉师小组签订合同，也可以寻找其他的外包服务提供商。纽曼的行动不能因为担心与PDS断绝关系会引起法律纠纷而受到牵制。案例中没有清晰的迹象表明PDS履行了合约规定的义务。纽曼要经营的是整个医院：对他来说，无论是失去公信力还是使病人健康恶化，都是不可承受的。
当然，纽曼的问题其实在他18个月前决定外包麻醉服务时就已经开始萌芽了。现在他经历的是外包中最糟糕的情况，不过这个危机的出现对他来说也不应该是什么意外。那么，纽曼当初应该怎么做才能避免陷入如今这种狼狈的处境呢？
把组织内部的工作外包出去需要深思熟虑。绝大多数公司都是非常小心地选择一些非核心活动进行外包，这些活动通过外部资源可以完成得更快、更经济、更好。外包的目的是要把公司的管理集中在核心能力上，同时让公司的某些活动直接面对来自市场的竞争压力，保证这些活动以质量最好、效率最高的方式完成。比如，太阳微系统公司的服务事业部就委托当地的第三方服务商负责存储备件、修理硬件和培训用户的工作。外包使这个业务部在高效率、低成本地提供其他重要客户服务的同时，把精力集中在业务流程再造和咨询等专业服务上。
此外，如果对某项服务的需求变化很大，或者与提供某项服务相关的技能和技术将要过时或者发生变化，此时外包也是一种合适的做法。不过，这些情况好像都没有出现在纽曼的案例中。
当一个组织的关键服务交由外部资源完成时，它必须与供应商建立更紧密、更谨慎和更深远的关系——主要是通过建立联盟或者伙伴关系来保护自己。太阳微系统公司外包了电脑芯片的制造，这是我们的一项关键业务。我们决定使用内部的资源和专业的技术开发芯片的设计，也就是说自己炮制"秘方"，但我们不准备在先进的芯片生产运作方面进行投资。相反，我们选择了合作伙伴的形式，这种合作形式从我们的芯片设计开始，到具有领先地位的制造商生产出芯片结束。
这种关系有别于普通的商品采购，因为在我们的供应商联盟协议中明确规定了处理问题的方法，使问题在恶化到不得不解除双方关系之前就得以解决。协议中清晰地阐述了达标产品和服务的具体要求，以及处理未达标产品和服务的具体程序。这里强调的是帮助双方建立一种长期的关系，而不只是简单地提供服务。
看起来，纽曼选择外包了他的一项关键业务，但他对其中涉及的问题好像知之甚少。他选择PDS好像仅仅是由于多恩过去与医院的交情，以及PDS宣称自己能提供高质量的服务。他签订的合同使医院处于非常不利的地位，而且合同中没有给承包商设定清晰的绩效标准。他也没有认真考虑这项业务对于医院获得短期和长期成功的关键意义。此外，他好像没有意识到管理外部资源和管理相同职能的内部部门需要完全不同的技能。
所有这些都表明了纽曼本身就不具备管理外包的技能。也许他应该把准备开会的时间用来更新一下他的简历，开始找下一份工作。
……………………………………………………………………………………………………"选择好的承包公司，关键是要在相当长一段时间内对这些公司的稳定性和成功进行评估。"汤姆·查普曼（Tom Chapman）—— 乔治华盛顿大学附属医院的首席执行官，该医院位于华盛顿。
案例中，格兰特·纽曼完全没有去检查或试图去了解为什么一开始医疗中心的麻醉服务那么糟糕。是缺乏医院的支持，外科医生难以忍受，还是手术室的领导和控制不足？如果纽曼对问题没有清晰的了解，他怎么就会觉得外包的安排能解决问题呢？当然，这是另外一个话题。但话说回来，即使外包就是解决麻醉服务的最佳办法，纽曼也犯了几个严重错误。
首先，在和PDS签约的时候，纽曼过分看重多恩以前与医院的关系以及他作为名医的声誉。纽曼对个人名气过于信赖。不幸的是，医疗中心在这笔交易中希望买到的并不是这些。医疗中心之所以做这笔交易，是希望得到一个专业服务公司的全部专业知识，并借此为医院提供可靠的、高质量的麻醉服务。医疗保健领域并不大，要了解服务提供商的声誉并弄清承包商的底细也并非难事。给其他医院的管理人员打几个咨询电话总是一个好主意，聘请律师和咨询专家对其业绩进行审慎调查则至关重要。另外还有很多可以提供财务数据的来源。说到底，纽曼没有对PDS做透彻的调查，这自然不是稳健的商业操作。
要选择好的承包公司，关键是对这些公司在相当长一段时间内的稳定性和成功进行评估。一个公司聘用的专业人员可能进进出出，但是该公司能够按照同一个标准提供质量稳定的服务吗？显然，一个公司的稳定性、吸引力和可靠性是由其财务基础决定的。如果纽曼对PDS今后5年的生存能力提出一些问题，示警的红灯就会亮起来。如果这个公司失败了，他该怎么向董事会解释自己的决定呢？
就医疗中心与PDS的合同而言，纽曼应该确保在合同中设立绩效条款，以便从患者安全和医院财务需要的角度来应对可能出现的专业服务中断。毕竟，由麻醉师小组支持的外科服务虽然利润丰厚但是也很容易被摧毁。
纽曼犯的另一个错误，是他在明知PDS存在财务问题的情况下仍然选择与该公司续签合同。当合同到期时，纽曼本应该对多恩施加压力使其披露更多的信息，并对合同加以修改。如果他认为不能再和PDS继续合作了，他就应该事先找一个可以取代PDS的公司。在与PDS续签合同之前，他应该对种种流言进行彻底的调查，并把对该公司财务记录进行认真审核作为续约的前提条件。
当麻醉师们与PDS的合同期满时，纽曼应该采取行动。当时，尽管麻醉师们仍来上班，但服务的中断已成事实。他们威胁要起诉多恩并离开医院，原因很简单，因为PDS没有能够履行它的义务和责任。这个时候，医院应该肩挑重担，保护自己的患者、公众和自己的医护人员，同时也保护自己的生意。纽曼应该中止与PDS的合同。
这里的逻辑直截了当：为了向患者提供服务并维持运营，医院需要稳定的麻醉服务。对社区的基本责任至高无上——任何让步都是糟糕的企业战略。雅克的团队在没有收入的情况下仍然提供尽职服务的行为是正确的，他们这样做是职业道德高尚的表现，而PDS的表现则糟糕透了。
纽曼担心如果他中止合同，医院就会被其他类似的服务提供商列入黑名单。对于这一点我表示怀疑。更可能的是，这些公司将会因此对医院萌生敬意，而那些有问题的公司会得到预警：如果你有财务问题的话，最好别和医疗中心打交道。相反，如果纽曼屈服了，其他公司就会不尊重医疗中心。而医院一旦名声下降，它以后就将不再具有以强势地位进行交易的能力。我对纽曼的劝告是：不要害怕诉讼，发起你的诉讼，并且维持服务的正常运行。
……………………………………………………………………………………………………"外包的形式，以及外包伙伴的选择，是决定外包能否成功的关键。"
杨 葳—— 埃森哲公司能源部经理。
虽然医疗中心外包麻醉业务最终陷入了困境，但这并不是说外包是个错误。错的是，纽曼在做外包决定时忽略了两个方面，这也是大多数外包不成功的企业经常疏忽的。
首先是"包"的策略。一般来讲，企业根据目的的不同，业务的性质，以及自身的能力，可以选择"内包"、"合包"及"外包"."内包"是指该业务是企业未来继续发展的领域，且企业自身具备较强的能力，因此会继续将业务保留在企业内部。"合包"涉及的业务领域也是企业具有战略意义的发展领域，由于现有的能力不足，或存在管理或运作的问题，需要借助外部"专家"的协助。"合包"一般由双方合资建立一个企业来完成，由企业和外部"专家"共同管理，确保能力/知识顺利地赋予/转移给企业。而"外包"所涉及的则是企业不希望再继续发展和建立自身能力的领域。
纽曼在考虑麻醉业务外包时，并没有充分认清麻醉业务的战略意义，实际上，麻醉师和麻醉业务的优劣直接影响了医疗中心的业务拓展，是核心业务价值链上不可分割的重要组成部分。对于如此关键的环节，纽曼不应该仅仅因为想逃避人员管理的困难，就不加分析地选择完全放任的外包形式。其实，麻醉师的管理可以通过一些提高人员绩效管理和激励机制的方法进行改善。如果考虑到内部资源的有限，对这样具有战略意义的业务，纽曼应该考虑采取"合包"的形式——在充分发挥外部力量作用（如对麻醉师的培训、招聘和排班等）的同时，参与PDS对麻醉师的管理，保障获得高水平的麻醉业务和麻醉师的稳定性。即使是采用外包的形式，医疗中心也应该有专人对外包的业务进行跟踪和定期评估，以便在第一时间发现和解决问题，避免危机的到来。但是在案例中，纽曼采取了"放任"性外包的形式，这将医疗中心的关键环节完全寄托在PDS手中，在依赖性增长的同时也削弱了自身对该环节的控制和管理。
其次，是选择外包伙伴的标准和过程。很多企业在选择外包伙伴时，因为对方的"美名"而草率决定，等到发现供应商名不副实、问题出现时，已对企业造成了较大的伤害。由于与企业的日常运营息息相关，且外包合同通常会涉及8～10 年的期限，因而选择外包伙伴是一个慎重的过程，要从对方的财务状况、企业文化、未来发展方向和策略、外包运营模式和管理团队，以及历史业绩等方面进行综合考量。需要系统地考察和分析供应商的财务业绩是否支持外包的形式，供应商的企业文化是否与本企业相容，供应商未来的战略发展方向和运营模式对外包形式的影响。MOU（理解备忘录）的签订到合同的签署需要来自双方业务、法律、外包合作形式谈判设计等多方面人员的参与。
显然，纽曼在选择外包时主要考虑的是多恩在医疗界的名气和影响力，而忽略了对多恩作为一个企业领导者应具备的素质和资历的考察。
同时，纽曼仅仅考虑到有若干家医院与PDS签署了合同，而没有对PDS的实际财务状况、运营模式和企业文化等要素进行严格的考察。我想这也是大多中国企业在选择外包伙伴时容易犯的错误之一。
我认为，无论纽曼将遇到什么样的挑战和困难，他都必须对外包的对象和形式重新进行考虑，并将决定明确地告知医疗中心关键岗位上的医生。
……………………………………………………………………………………………………"外包就像婚姻，选择伙伴时必须认真考察，千万不能草率；而一旦缔结姻缘，就要相互信赖，时时相携相助。"
潘家驰—— 中国惠普公司副总裁、技术及服务集团管理服务部总经理。
显然，纽曼对医疗中心通过外包要达到怎样的目标并不十分清楚。
在选择外包供应商时，医疗中心并没有做严格意义上的供应商遴选。很明显，促使纽曼决定与PDS签下外包合同的，主要是多恩的一些个人因素在起作用。相反，那些对外包影响甚大的因素，却被纽曼忽略了。在选择供应商时，企业应该对其进行全面的考量，企业应该考察供应商是否具备必要的执行能力、团队管理经验如何、口碑怎样、有没有一套完整的流程、团队规模如何、它的发展目标是什么、供应商的企业文化和本企业的文化是否相容等。当然，在选择外包供应商时，还要关注它的价格是否合理、能不能给企业带来更多的商业价值。外包是一种长期的、战略性的合作，所以选择的外包服务商应是容易合作的伙伴，应该允许双方在业务和技术条件发生变化时修改合同，并保证供应商与公司所有层面及潜在合作伙伴相处融洽。另外，外包服务伙伴还必须能够随着客户的变化与发展不断地对自身的服务内容与水平加以改进。
在合同方面，医疗中心与PDS的外包合同显然也有很多地方需要改进。实际上，正是合同的不完善，才导致医疗中心对PDS服务质量、服务流程的失控以及危机出现时医疗中心所陷入的被动与无奈。在合同签订中，治理（governance）模型的应用十分重要，必须要明确以下几点：对合同如何管理：合同条款有争议，如何处理；合同变更时，如何处理；如果合同需要中止，又如何处理；有无相关的免责条款、惩罚措施等等；关系管理：每一个层次都有关系管理，但不能过于偏重关系，缺乏合约管理；运营管理：对服务内容、标准的定义，甚至包括对外包团队人员方面的要求；持续性的改善：对于所定义的服务指标，未来如何评估、如何改进。
外包管理是一个长期的、动态的过程，外包管理贯穿着项目的每一个流程和实施环节，其首要目的就是确保项目能够按质、按量、按时完成，使外包合作实现双赢乃至多赢。从案例中可以看到，医疗中心和PDS在麻醉师外包合作中，双方之间并没有清晰的管理约束机制和管理模式。医疗中心和PDS的管理层之间也缺少有效的沟通机制，以致在麻醉师小组与PDS管理层关系极度紧张、无法签订新雇佣合同的情况下，医疗中心还毫无知觉地与PDS续签了一年的外包合同。当然在外包这件事上，PDS无疑也存在着严重的管理缺陷，它缺乏清晰的服务流程及有效的人力资源管理机制。
面对即将找上门来的麻醉师和医生，我对纽曼的建议是：首先，稳定相关人员的情绪，力保医院业务的正常运行。纽曼应向麻醉师们和医生们承诺，医疗中心管理层会竭尽全力协助解决麻醉师与PDS管理层的财务纠纷。其次，纽曼应立即约见PDS，商讨打破目前僵局的解决办法。而后双方应重新对合同进行审视，并对其做出必要的调整，确保一个涵盖结构与流程的治理系统的建立。
不过最重要的是要双方确有合作的诚意。外包的双方是长期的、相互信任的、相互依赖的关系，他们之间的联系不仅仅是一纸合约。在一定意义上讲，外包就像婚姻，选择伙伴时必须认真考察，千万不能草率；而一旦缔结姻缘，就要相互信赖，时时相携相助。
我认为，外包成功的关键在于选对人、做对事。医疗中心遇到的外包困境，对国内已经或正在考虑外包的企业，具有典型的参考意义。现实中，我们有些企业在考虑外包时，由于没有明确的目标，选择服务商与签订外包协议时又缺乏应有的慎重，往往抱着"一包了之"的态度，对外包项目和承包方疏于管理，导致外包结果与期望值大相径庭，这种不幸结局本来是完全可以避免的。
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