爱华网2002年5月16日，我在北大讲的第十堂课是关于我当过两年董事局主席的在香港上市的励志洋行办公室家私有限公司的案例。这是我作为经理人，最失败的一段生意经历---在我负责这间公司的两年里，它每年亏损一个亿港币（这是大多数商人不可能有的经历，因为，他们就是想亏，也没那么多钱！）。因此，不把这个案例同MBA学生分享，对不起请我讲课的北大。
97年8月，华创接手这间经营和财务都出了问题的家私公司，我被委派出任它的董事局主席。尽管我对办公室家私行业一无所知，但却非常想把这间公司快速扭亏为盈。这不仅是股东对我的期望---当华创正式公布成为它的大股东并委派我去接手时，它的股票在二天内翻了一倍（注：全世界股东都一样---永远希望出现奇迹！），也是我的虚荣心所然。因为，在此之前我曾有几次染指完全陌生的行业，并取得骄人战绩；也正是因为如此，我才被快速提升委以重任；还因为如此，我才敢于去接这个公司。结果，这次遇上了滑铁卢！
直到从生意场上退下来，编写这个案例时，我对这个一直耿耿于怀的滑铁卢才有了比较理性的认识。现在看来，我失败的原因竟如此之简单---欲速不达。我在华创做生意时，曾不断地同股东和同事讲：“我们收购来的每一个生意，都是一辆二手车，不试车就拼命加油门参加比赛，一定会出事故的；偶然取得好成绩，纯属幸运。”可是，当我抓到这个二手车的方向盘时，在一片喝彩声中，竟忘了试车这个常识。为什么？没有忘我！尽管当时我竭尽全力，想把这个生意做好，可心里却没有把事情做好放在第一位；而是让股东的压力，事情做好后的光环和事情做坏后的后果把心里塞得满满的。因此，我在课堂上讲授这个案例时说：“这就象读书一样，读书的人都是为了---书中自有黄金屋，书中自有颜如玉。可你读书时，每天总想着奔驰车和美人，就一定读不好书，结果你只能骑辆自行车，找一个村姑。”有的人说： “你现在是站着说话不嫌腰疼，可当股东因为业绩不好骂人时，当传媒把你排到同行最后一名时，你能不急吗？”我说：“急，肯定着急；但急没用。如果你不想骗人和骗自己的话，还是老老实实地挨骂吧! 因为，当你一旦顶住了股东压力，专注把事情做好时，你就会发现，原来跑在你前面的同行，竟令人不可思议的开始往回跑，原来他们也需要补挨骂这一课。这时你会明白，哦，原来虚荣心谁都有，就象香车美人谁都想要一样，可人生就这么怪，越想得到的事越得不到”
除了没有忘我之外，还有哪些因素导致了这场滑铁卢? 我想，亲身经历了励志这场滑铁卢的所有人—股东，管理层和员工都会有自己的解释。一门生意就是一个万花筒，换一个人看，图案就不一样。作为董事局主席，我认为员工内的中港两地的文化冲突是另一大主要原因。我刚接手这间公司时，尽管公司的大半业务在大陆，可高层管理人员竟没一个大陆人。纯香港人的管理层对大陆员工有着深度的不信任；不被信任的大陆员工，自然把这些从香港来的不懂国情的管理层当鬼子一样骗；结果生意当然是一塌糊涂。我上任之后，立即大规模调整中港两地管理层比例，旨在发挥大陆员工的积极性，试图把大陆员工的本地化优势同香港员工专业化优势结合起来。可结果，中港两地员工的冲突不仅公开化了，而且更激烈了，几乎任何重大问题都形不成共识。我就像一个不熟路的司机，车里有两个向导，每到一个十字路口，一个说向左，另一个说向右，因此，我只能凭着一个外行的直觉往前走，但有时往前走不一定是对的，于是，好多重大问题的处理，或者耽误了，或者错了。
香港人是不是不信任大陆人？香港人为什么不信任大陆人？这是一个深层的文化的问题。这两个地区的人在不同的社会制度下，繁衍，生存和进化了100年，因此尽管外表都一样，但里面瓤不同了。一个人年均收入，超过一万多美元的群体，自然在做事和做人的很多方面，看不上一个年均收入不足八百美元的群体。可历史和现实，却迫使他们必须接受，这个他们看不上，但却能主宰他们命运的群体。当一个大陆人问一个香港的人，你是不是不信任大陆人时，大多数香港人是不会直接承认的；但当他们共同作事时，那种不信任就自然表露无疑；越是认真，越是诚实，越是专业的香港人，表现得就越自然，越充分。因此，当一个香港人对一个大陆人表现出充分的信任和非常哥们时，那一定是对他有所求了。
为了把香港人为什么不信任大陆人这个问题讲清楚，我在课堂上给同学们提了这样一个问题：你们认为香港人是怎样看大陆管理人员的？两个班四百多学生对此的回答是很集中的：香港人认为大陆人，不专业，不敬业，不诚实，懒，不卫生，便宜和有人情味。我的另一个问题是：你们怎么看香港管理层的？回答同样很集中：香港管理层比较专业，敬业，诚实，能赚会花，擅长办公室政治，自视过高，没有文化和花天酒地。好！我真佩服北大的 MBA，这些看来自卑的答案，恰恰表现了北大学生的自信。知耻方能进步！事实并不重要，重要的是它如何被记忆的。一个被人记忆为不专业，不敬业和不诚实的人群，如何能被人信任？如果不被人信任，怎能被委以重任？如果没有信任，谁会主动承担责任？可是，在一个企业里如建立不起信任，管理就变成猫抓老鼠的游戏？当人人自保时，你还奢谈什么与别人竞争？因此，我衷心祝愿北大的同学----为了改变别人对你同类的记忆，在你有限的职业生命里，你唯一能做的是-- -努力完善你自己。因为，对一个聪明的生意人来讲，在一个大面积缺乏职业经理人的国度，有什么比一个可信任的，本地化和专业化集于一身的经理更值钱？
世事难料，我辞去励志公司董事会主席已两年了，现在它已赚钱了；而它的最大竞争对手---曾经是香港和大陆市场占有率第一的，也是在香港上市的美时公司，却做不下去被人收购了。使励志家私生意起死回生的领军人，是我当年挑选的，曾下过乡，当过木匠，学过中医，当过医生，做过服装生意，但就是没做过家私生意的大陆人俞敏。他不是我心目中理想的人选，让他出任励志家私掌门人，纯粹是不得以而为之，因为在特定的时间内，我再也找不到好人了。没想到，他杀出来了！今天，香港和中国之所以还有励志办公室家私这个品牌，俞敏功不可末！
因此，这个案例对我第二点的启示是：如我再有机会做这样跨地域和跨国界的生意，我一定把管理层的本地化放在专业化的前面，因为一个人学一门专业，远远比了解另一种文化容易，因为有些文化是在血液里，水土不服会死人。我宁可拖延生意的进度，也要不遗余力地寻找和培养那些比较专业，比较敬业和比较诚实的本地的管理人员，然后委以重任，让他们掌权决策；而外来的管理人员最理想的角色则是参谋。
2002-5-19 黄铁鹰于北大
