爱华网默默领导——领导者是英雄，还是明不见经传恪尽职守的平凡人？
书名：《修炼第五级领导——默默领导》
作者：约瑟夫·巴德洛克（Joseph L. Badaracco， Jr.）每种专业、每条人生的路上，都有伟大的领导者和英雄。大企业的创办人和转型者，重塑社会的政治领导人，冒着生命危险救人的消防队员，我们视之为模范，歌颂他们的成就。我们觉得，他们就是领导的真正典范。
但他们真的是典范吗？我这么问，是因为我一生都在研究管理和领导，我观察到，最实际的领导者，很少是英雄。这些人不是知名度很高的优胜者，也不想变成那样的人。他们默默地、严谨地，为组织、为周遭的人、为自己，做正确的事。我称这些人为“默默领导人”，因为他们的成就，绝大部份来自于谦逊和自持。因为许多大问题，只能以持续的小努力来解决。默默领导，虽然看来步履缓慢，却常是让组织和世界变得更好的最快方法。领导的英雄观点以金字塔的方式来看人。最顶端是伟人，他们拥有清楚且强有力的价值，能辨别是非。他们大胆行动，为了高贵的原因牺牲自己，为别人树立典范，最后改变了世界。金字塔的底层，则是生命的旁观者、逃避者和懦夫。这些人是诗人艾略特（T.S. Eliot）所说的“空心人”（hollow men），害怕行动，自私自利。他们无法激励别人，也改变不了任何事。但多数人在多数时候，既不曾拯救世界，也不曾伤害世界。他们只是过自己的生活，做自己的工作，试着照顾周遭的人。小努力解决大问题
思考一下史怀哲的观点，从任何标准看来，他都是一个真正的英雄领导人。史怀哲在近三十岁时，放弃了两条生涯路，一条是成为音乐家，另一条是成为神学家，这两条路，都能带给他舒适稳当且安全的生活。但他却成为传教医生，终身奉献给中非的病患。他那艰困、孤独、有时危险的工作，让他赢得1952年的诺贝尔和平奖。史怀哲将奖金拿来扩建医院，并在那里工作直到九十岁死去。
史怀哲改变了许多生命，激励了无数人。然而在他的自传中，他却提到何谓改变世界的伟人：“人类追求理想的决心中，只有一小部份为人所知。其余的力量，则必须处理很多琐事。这些琐事的总和，比那些被公众表彰的人所做的事，要难上千倍。”史怀哲要我们重新思考伟人在人类事务中所扮演的角色。他认为伟人所做的事，不过是“泡沫”，他赞扬“琐事”。史怀哲的观点，代表了在思考领导时一种截然不同的方式。让我们看看1980年代初期的泰乐诺（Tylenol）事件。1982年，有人在止痛药泰乐诺胶囊里，加进氰化物，造成七个人死亡。强生公司的董事长詹姆斯·柏克（James Burke）未曾卸责，他当机立断，带领公司度过眼前的危机。他立即从市场上收回泰乐诺，损失几百万美元。强生公司迅速对泰乐诺胶囊加装三层安全包装，整个制药业也跟进。柏克的做法，获得极高的评价，并且当之无愧。这个故事很戏剧化，也很振奋人心。然而，从史怀哲的观点来看，这种故事却很容易误导我们。泰乐诺事件，是1980年代强生公司负责领导的真实故事吗？这段期间，公司的其它人都做些什么呢？几千名生产泰乐诺胶囊、急救绷带和其它产品的经理、主任和员工，难道都在享受美好的道德假期吗？答案显然是否定的。就像其它组织的人一样，他们每天都得处理生活和工作上的挑战：确定他们所卖的产品是安全的、帮助同事解决个人问题、研发新药和医疗设备，并确保员工得到公平的对待以及尊敬。强生公司的“非英雄”们并没有获得公司高层的资源和支持，却日复一日，年复一年地做了这许多事。从最伟大的角度来看，他们所做的努力，让这个世界变得更好。事实上，从史怀哲的观点来看，他们的努力，本身就是伟大的。从更宽广的视野看来，每天多数的问题都需要领导来解决。这些状况不具策略性，并不重要，也无须组织高层来解决。任何人在任何时间都可能面对这样的挑战。困难的抉择在每天的生活里未曾间断，而且相当复杂。
聚沙成塔，改变世界
想象你翱翔在城市上空，将家庭、办公室和其它建筑物的屋顶都掀起来，看看里头在做什么。其中一家，一对夫妇正在争辩是否要将公公送到养老院。某间办公室，两位政府官员正在窃窃私语，讨论某位长期雇员被谣传侵占公款的调查案。医院急诊室主任正看着一张报表，想办法避免单位所处理的贫穷病患数量锐减的问题。银行的贷款人员刚发现一个严重的会计错误：他该向上级报告，引起组织里的混乱，还是置之不理？每天都有很多实际的问题、例行公事和琐事，乍看之下都只是小事。但近看之后，却透露了别的信息。表面上看来很普通的问题，可能非常混乱、复杂、模糊，而且重要。这些问题是真正的领导挑战。以贷款人员的例子来说。还有什么比会计问题更实际，甚至更烦人的？一旦贷款人员停下来，仔细审视，就会发现这问题并不容易。例如，为什么这样的大问题会长期被忽视？一个令人沮丧的可能性，是管理高层想要文过饰非。将问题摊在阳光下，可能让他的同事丢掉饭碗，并且让银行的客户破产。但隐瞒问题却可能违法，也违反贷款人员的专业和正直感。就像其它组织的人一样，这个贷款人员，所处理的正是一种棘手的、普遍的挑战。举例来说，当你没有足够的时间或资源来做你认为该做的事时，该怎么办？如果做对的事得打破规则呢？如果情况模糊且不确定，你甚至不知道什么是对的？如果位高权重的人逼迫你去做错的事呢？这些问题，都说明了琐事及其范围的复杂性。这位贷款人员做了对的事，但却不是以英雄的方式。他找出揭露这个问题的方法，重新架构贷款，保住同事的工作，也避免危及自己的工作。他未曾以戏剧化或英雄的方式来完成这些事，他谨慎而且计划周详，他干练行事，保持政治上的敏锐，并且在做对的事时，绕过了许多银行的规则。总之，他以特别的、非正统的、非常实用的思考和行动，来解决他的问题。我对这种领导方式的了解，来自于对状况核心的小心检视，那些状况通常是一个组织的经理人，面对了一个困难的道德挑战，却能以实际的、负责的方法来解决。我发现，在这些状况中，个人很少采取大胆而勇敢的步骤。他们未曾标举特别的价值，并怂恿一大群人来跟随他们。他们也不太想牺牲自己。一开始的时候，他们通常不确定如何处理这个问题。这些人谦逊且不喜欢出风头，保持怀疑而且谨慎务实，对自利有健康的看法。他们没什么魅力，没什么权力，就传统的方式来看，他们也不认为自己是领导者。他们三思而后行——耐心、小心、谨慎。最后，他们会做出对的事，或者至少让事情得到解决。他们以让世界更好的方式，做出棘手的抉择，应付艰难的情况。这些需要耐心的、不迷人的、每天的努力，又代表什么呢？答案是，几乎每件事情。大部份困难而重要的问题——不管是在组织内还是组织外、都不是由高层的人以迅速果断的做法解决的。而是那些远离聚光灯的人，透过小心翼翼、深思熟虑、小小的、实际的努力来完成的。总之，默默领导才是推动及改变世界的那只手。
