爱华网影响中国商界的世界级企业家及思想家（下）
亚洲首富、最有影响力的华人商业领袖
以前瞻性眼光、进入世界消费市场的“李超人”智慧，是时下欲打造世界级公司的内地企业家最需补的一门功课
李嘉诚
要想知道李嘉诚多么受内地关注，不要去书摊翻那些“剪刀+浆糊”操作的讲“超人”大智慧的书，而是去翻翻商业报刊，看媒体多么热衷于讲述他在这个或那个领域算盘落空的故事。
过去20年间，这个现年76岁的香港超级富豪可能是在内地被提及最多的华人商业领袖了。
1990年代初“下海热”的大潮中，他从茶楼零杂工的最底层做到塑胶大王、再做到地产巨擘的创业经历，成了最能鼓舞“中国梦”的“self-made billionare”传奇。
他在选择交易时机方面表现出的判断力以及随后“化腐朽为神奇”的能力，则更为崇拜者所称道，以至于人们开始拿他和“股神”巴菲特来做比较。
但在那些信奉公平、多元的自由市场人士看来，李是一个再恰当不过的靶子.在他起家的香港，对李氏商业垄断行为的讨伐和“享有清誉远较追求财富重要”的劝谕的声音近几年来正愈来愈大，概因他的两个旗舰企业“长江实业”和“和记黄埔”强大到足以将任何新秀企业扼杀在摇篮中；而他的超强政府公关能力足以使游戏规则轻松偏向他这一边。这甚至是欧盟不愿意承认香港是全球经济自由度最高的地区之一的一个原因。
当追捧李嘉诚和讨伐李嘉诚都成为时尚，他半个多世纪来从商生涯中最富勇气的实践——用前瞻性的眼光，进入世界消费市场——所蕴含的“大智慧”，则被人忽略了。这正是时下欲打造世界级企业的内地企业家最需补的一门功课。
1960和70年代在香港这个弹丸之地崛起的那批工商巨贾中，如果不论纸上财富，像李兆基这样的地产巨头或许比李嘉诚更有钱，但李嘉诚却是他们中无可争议的世界级企业家。
转折始自1979年的收购和黄之举。在这场历时两年半被誉为香港开埠以来华资收购英资的经典之作完成后，李开始引起西方媒体的广泛注意，《远东经济评论》在1981年把李称为“香港的超人”，并以卡通人物为封面，自此，“李超人”的绰号也不胫而走。
1980年代前期，“和黄”以退为进，开始大规模海外投资，出售英国业务和撤离菲律宾等一系列举措开始奠定了他亚洲首富的地位。1987年，李嘉诚投资英国Cable&Wireless Plc和加拿大赫斯基能源，并从此开始锁定两项核心业务：电信和港口。10年后，和黄的海外业务(不计内地)已分别占其营业额和利润的19.6%和38.9%。至于盈利能力，和黄在28个国家集中开展的各类核心业务，到2000年已占到集团纯利的70%。
人们开始把“李超人”视作具备各种内外功，老谋深算，内敛而沉稳的世界一流投资家，其善于挖掘合算交易的能力屡屡验证。最能证明这一点的莫过于1999年11月转手Orange（橙）公司了：Orange原是一家英国移动通信运营商，但经营不善，只得卖给李嘉诚。经过六年时间的精心培育，李正好赶在电信股高潮时将Orange抛售，这一笔，他赚了146亿美元。
虽然他有过投资加拿大石油公司的失败记录，而且他在内地超过600亿港币投资中亏本的项目也约占到了20%，但是几乎没有人认为他会最终失败。
与其说这是对“超人”神话的一种迷信，不如说这是赌博性较强的“前瞻性投资”对较稳健的“价值投资”的一个胜利。
与价值投资者的王者巴菲特偏爱传统产业且投资组合地域性很强的特点相反，李嘉诚的投资组合则主要是一些具有前瞻性的公司，诸如集装箱码头设施公司以及互联网、媒体、电信、生物医药等领域的公司，这些科技投资组合有望取代其房地产投资。在李嘉诚的竞争对手中，没有一位具有这样的远见。尽管网络和电信运营商眼下仍人气低落，但观察人士相信，李的投资组合将进入世界消费市场。
当电信泡沫在2000年底破灭时，和黄在欧洲等国开展3G业务所需近170亿美元以及随后几年可能亏损产生的资金黑洞，使人们对李超人卖Orange劲赚146亿的艳羡之情迅速转凉。更何况，他在香港的传统房地产业务连续几年内均呈跌势。
压力面前，李嘉诚这次表现则像是一个笃定的价值投资者。在竞争对手纷纷退却或推迟时，去年3月，和黄成为第一家在欧洲开展3G业务的公司，尽管该业务的推出因技术故障而大大推迟。自那以后，在其已拥有3G牌照的国家和地区中，和黄已在澳大利亚、奥地利、丹麦、香港和瑞典等地推出3G业务。截至今年5月，和黄称在全世界已拥有173万名3G用户——发展速度并不尽如人意。
业界对李超人的耐心仍将信将疑，在英国甚至有了和黄要撤出3G市场的传言。将这视为无稽之谈的和黄董事总经理霍建宁最近则表示，现实恰恰相反，和黄的3G风险期已经过去。李嘉诚则说：“和黄3G就像当年的Orange，各位，把热水烧开也需要时间。”■
李超人创业年表
1928年，出生于广东潮州
1950年，在香港创办长江塑料厂
1958年，开始涉足地产业
1971年，创立长江实业(集团)有限公司
1979年，收购和记黄埔集团
1987年，锁定核心业务：电信和港口
1999年，出售Orange公司
2000年，TOM.COM上在香港创业板上市
2002年，斥资约4亿元人民币认购中国电信股
2003年，在英国开通3G业务
全球商界的华人面孔
王安
祖籍江苏昆山的王安是最早获得国际声誉的华人企业家。1951年创办王安电脑，生产对数计算机、小型商用计算机、文字处理机及其他办公室自动化设备，曾是整个IT业的领头羊之一。但他没有看到计算机领域始终朝向价廉及多功能方向发展，集中人力和财力开发高档计算机，不仅错过了个人电脑兴起的大潮，其公司亦最终破产。虽然1990年王抑郁去世，但时至今日，王安仍是美国IT业最常提及的名字之一。
杨致远
现年34岁的杨致远身价14亿美元，是1990年代末期那场改变人类生活的网络革命的引爆人之一。他和斯坦佛大学好友大卫·费罗一起创办的Yahoo!，至今是网络重镇之一。虽然在公司上市后，杨退出了管理层，但知者称他仍是Yahoo!的实权控制者之一，在对原CEO Tim Koogle的业绩不满后，他见解独到的请来了前华纳兄弟的CEO Terry Semel，这个丝毫不懂网络的娱乐兼市场天才成功挽救了颓势中的Yahoo!，并使其实现赢利。
王嘉谦
在软件业，王嘉廉常被人们和比尔·盖茨放在一起比较：两人一样的铁碗、冷血且富有领袖气质。而王所领导的冠群（CA）亦是少数没被微软打垮的软件公司之一。他和其兄、其妻通过一系列极富魄力的收购，一度将CA打造成世界第二大软件公司。但低调的王像多数华人企业家一样，在公司扩张过程中迷失在“家天下”的迷思之中，他对CA的家族企业改造过程并不顺利，最终为逼宫所迫。
影响商业社会的十句名言
约翰.D. 洛克菲勒
“建立在商业业务的友谊远比建立在友谊上的商业业务来得好。”
亨利·福特
“如果你想永远做个雇员，那么下班的汽笛吹响时，你就可以暂时忘掉手中的工作；如果你想继续前进，去开创一番事业，那么，汽笛仅仅是你开始思考的信号。”
安德鲁·卡内基
“如果把我的厂房设备、材料全部烧毁，但只要保住我的全班人马，几年以后，我仍将是一个钢铁大王。”
安迪·格鲁夫
“要想预见今后10年会发生什么，就要回顾过去10年中发生的事情。”
巴菲特
“不要把所有鸡蛋放在同一个篮子里”是错误的，投资应该像马克-吐温建议的，“把所有鸡蛋放在同一个篮子里，然后小心地看好它”。
比尔·盖茨
“每隔3年我们都要好好审视一下几年来取得的成绩，这非常重要。任何一成不变的公司都很可能遭到淘汰，我们已经有太多的前车之鉴。 ”
杰克·韦尔奇
“我们希望人们勇于表达反对的意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点。这是我们化解矛盾的方法。良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见，其目的在于创造一致性。”
卡莉·费奥莉娜
“我首先是管理者，然后才是女人。”
盛田昭夫
“诚然，我们录用了你们，作为一个管理者，或者作为第三者，我们不可能同时也将幸福给予你们，因为幸福应该由自己来创造！”
李嘉诚
“当大街上遍地都是鲜血的时候，就是你最好的投资时机。”
零售业杀手
他的公司每到一处，中国的零售企业都会惊呼“狼来了”，不过消费者却希望家乐福的动作更快一些
家乐福集团中国区总裁施荣乐
法国人施荣乐（G.L.Shereau）看来还不太习惯暴露在中国媒体的聚光灯下。当我们给这位入选者拍照时，他对一连串的镁光略微感到不适应，摆着手对摄影师说了好几次“no flash”。公司内部的员工也承认他们的老板一直以来都不爱抛头露面，除了例行的新店开业之外，很少在公众场合出现。
但是公司的业绩却不是他低调所能掩盖的，自他1995年担任家乐福（Carrefour）中国区总裁以来，这家全球第二大零售商在中国的表现远远超过了跨国竞争对手沃尔玛，也给国内零售商们带来了不小的压力——按营业额计算，家乐福集团目前在中国的外商零售企业中排名第一，在中国全部零售企业中排名第三（根据中国商务部统计，家乐福2003年营业额达134.4亿元人民币），而根据目前一个月开办两家的速度，家乐福在中国超市的总数将在2004年年底前轻松超过50家。而采购方面，家乐福2002年在中国的商品采购额（特许定牌生产）为16亿美元，去年则达到了21.3亿美元（17.7亿欧元）。
当然，家乐福给中国零售业界的影响还远不止这么简单。当1995年，家乐福在中国的第一家店在北京国际展览中心附近开业时，国内还没有“大卖场”（Hypermarket）的概念，但是其后崛起的华联、联华以及物美，无一不从家乐福的这家店取经学习，而今日，“大卖场”已经成为国内超市业中最主要的业态。
施荣乐自然功不可没，据公司内部人员介绍，施荣乐除了负责开拓市场之外，还对政府关系、内部管理做统一协调，是家乐福在中国名副其实的“一把手”。
不过对这位“一把手”来说，家乐福能取得今天的成绩，也并非一帆风顺。他也曾和所有在华跨国公司总裁一样，经历了相当长一段时间对中国市场的适应期，尤其是曾被饱受诟病的政府关系。
在2000年11月和2001年8月，国务院曾连发两道禁令，对家乐福快速扩张的做法紧急叫停，因为政府方面担心，势头凶猛的家乐福会对国内零售业造成巨大的冲击，家乐福此时不得不放弃了开设十家店的计划；2002年，国务院又勒令家乐福进行全面整改，将其在华27家店35％的股权出让给中方企业。这段时间，家乐福在中国的发展停顿下来。
然而到了2003年，家乐福又神奇般地恢复了开店计划。在2004年1月，商务部正式通知施荣乐：中国政府有关部门对家乐福公司违规开设店铺的整顿工作基本结束，欢迎家乐福公司继续在中国扩大投资。
施荣乐终于可以让家乐福从容加速，2004年5月，受北京市商委的邀请，生鲜冠军超市在北京城东南的居民区开业，此举也配合了北京市政府推进面向社区便民利民的工程，至此家乐福的三种业态已经全部登陆中国。
不过在这些业绩面前，这位头发已经斑白，能说英语和法语的老头显得十分谦虚，当记者希望他能对自己的工作做一个总结时，他笑着说，“这些事还是让我的秘书去做，她也只能给你一个大概的经历，毕竟我不太擅长自己评价自己”，说完就和助手匆匆赶往赴韩国的班机。■
大公司的“白衣骑士”
以独特的汽车哲学，亚柯卡教会人们如何在石油危机和经济危机的双重打击下把汽车卖出去
亚柯卡
意大利裔美国人李·亚柯卡可能是亨利·福特与阿尔夫雷德·斯隆之后最优秀的汽车公司老板了——而且经历传奇——年纪轻轻便成了福特汽车公司的总裁，创造几十亿美元的利润，随后又在克莱斯勒汽车公司濒临倒闭之时令其扭亏为盈。
从普林斯顿大学获得硕士学位后，亚柯卡加入福特汽车，技术出身的他坚持做销售。担任费城地区销售副经理期间，福特汽车并不好卖，亚柯卡提出分期付款的销售计划：允许顾客在支付80%的车款后分三年将余款付清——这正是今天汽车金融信贷的前身。
三个月后，该地区的销量从全美最后一跃为首位。
1960年，福特总裁麦克纳马拉决定将一款节油车型投放美国市场。亚柯卡认为当时的美国人并不十分在乎油耗，节油理念过于超前。最终，这款已投入3500万美元研发的车型被放弃了。
经过有效的市场调研，亚柯卡为年轻人开发出一款时髦便宜的野马牌(Mustang)轿车，两年内创造纯利11亿美元。随后亚柯卡在福特一路晋升。
但是，1970年，46岁的亚柯卡成为福特汽车公司总裁后，由于和福特家族继承人的矛盾激化，终被解雇。一怒之下，他转投克莱斯勒公司。
上任几个月，突然爆发伊朗危机，油价上涨一倍。美国迎来了50年以来最严重的一次经济危机。
他的拯救策略是：降低管理层年薪；将坦克事业部出售给通用汽车，并通过裁员和精简机构每年为公司节省开支5亿美元。另外，在一片反对声中，亚柯卡向政府申请10亿美元的贷款担保。
意外获得15亿美元担保后，亚柯卡有机会再次展示他对汽车市场的敏感：漂亮小巧且节省汽油的K型车带来了100万辆的销量。这笔收入被打为研发新车型的资金，克莱斯勒汽车公司从此踏上正轨。
不墨守陈规、埋头生产落后于市场需求的产品，也不盲目超前去领导购买趋势，这就是亚柯卡的汽车哲学。
艾柯卡将自己的经历和创见写入《拯救沉船》一书， 1980年代该书得到中国商界的推崇。任何一名中国汽车公司的管理人员都不会忘记亚柯卡这个名字，对于当时这些尚不熟悉市场经济规则的年轻人来说，头一次使他们了解何谓市场敏感、如何在市场逆境中创造销售奇迹的，正是这个喜欢做秀的、骨子里有着顽固意大利秉性的美国佬。■
亚柯卡为世界带来的经典车型
福特野马：1964年诞生，仅两次改款，四十年销售超过800万辆，被誉为穷人的法拉利。
灵活的偏执狂
尽管“偏执”一词被滥用，仍不失为高成长企业的前进思想武器
格鲁夫
安迪·格鲁夫时代的英特尔对中国IT业的发展格局具有决定性影响，而他本人那句“只有偏执狂才能生存”曾引起中国商界极大关注，但仅仅停留在对这种极端表达方式的感叹上，鲜有人注意到格鲁夫在偏执与灵活间做出的取舍。而这一点，才是格鲁夫执掌英特尔11年间，公司收入增长13倍之多的真正原因。
1985年的一天，49岁的英特尔总裁格鲁夫在办公室里与董事长兼首席执行官戈登·摩尔谈论公司的困境，那时英特尔只是一个年销售额为16亿美元的半导体存储器公司，在漫无目的的徘徊中度过了一年。
格鲁夫问摩尔：“如果我们下了台，另选一名新总裁，你认为他会采取什么行动？”摩尔犹豫了一下答道：“放弃存储器的生意。”
格鲁夫目不转睛地望着摩尔说：“你我为何不走出这扇门，然后自己动手？”
其后，格鲁夫开始了那个著名的“偏执”战略：砍掉存储器生产，将微处理器确立为新的战略重点。这个“偏执”的举动最终使标有“英特尔”字样的微处理器被装进了世界80％以上的PC机。
1996年，格鲁夫挥笔写就《只有偏执狂才能生存》，全球商界为之侧目。但第二年格鲁夫成为英特尔CEO之后，他的另一面开始展现，准确说就是：迎接挑战时要勇往直前，处理问题时要极端合情合理。
在公司战略上，格鲁夫绞尽脑汁把PC 机变成人们生活中最无法割舍的家用电器，英特尔必须自己创造购买需求。
为此，过去的五年，格鲁夫实施了一系列看似与芯片制造毫不相关的计划:花很多时间与好莱坞名流闲聊，这些人经常被邀请参加每年在爱达荷州新瓦利避暑胜地举行的全美企业家晚宴，甚至掏钱帮星巴克公司建立用户电视会议网。这一切都是为了2011年英特尔微处理器的上亿销量。
在很长一段时间内，格鲁夫那句名言成为中国不少中小企业前进的动力。在1998年格鲁夫首次访华后，令年轻的中国公司们感受最深的是格鲁夫对公司和市场的驾驭能力。
新一轮的学习开始了，一批希望重塑自我 的中国公司，如TCL、春兰、海信、海尔、创维等，开始制定长期战略。格鲁夫退休后关于自我成长的传记《游向彼岸》成为这一时段的最佳教材。
不过，正如多数被误读的西方企业家一样，格氏精髓被真正吸收，尚需时日。■
全球首席CEO
韦尔奇的成功引发了一场前所未有的、全球经理人阶层对于公司治理及创新的狂热
韦尔奇
如果说20世纪是个商人主导的世纪，那么谁是其中最伟大的职业经理人呢？
即使不熟悉商业现状的人，答案也不会很难给出——通用电气（GE）的CEO杰克·韦尔奇。
就像牛顿在物理、数学以及天文学皆有突破性创见一样，韦尔奇成就众多。在产业整合方面提出“在每个行业成为前三或被淘汰”的理念；在企业管理方面开创“群策群力”（work-out）方法；产品质量考核方面采用极其严格的六西格玛体系，将GE这家生产型企业转变为服务主导型企业，全力推动生产及销售的全球化，以及对电子商务的应用——
任何一个职业经理人只要取得上述任一成就，已经足以跻身优秀经理人之列。更为重要的，韦尔奇的成功引发了一场前所未有的，全球各个领域的经理人对于管理及创新的狂热。
1981年，也就是韦尔奇成为通用电气CEO的头一年，其公司收入为268亿美元，到2000年他行将退休时，这一数字达到1300亿美元；1981年GE的市值为140亿美元，2002年已上升为5750亿。20年来，GE给予股东的年平均回报率是23%。
韦尔奇初掌通用时，通用旗下仅照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位；他退休时则有12个事业部在各自市场上数一数二，如果单独参与《财富》500强排名，其中有9个事业部都能入选。
很多管理者都惧怕变革，韦尔奇却相反。在回顾自己的职业生涯时，他说：“假如说我给通用电器带去了什么，那可能就是我的不拘礼节。”
第一年在GE，作为一名工程师的韦尔奇干得很不错，但当他发现所有人和他一样获得了加薪，马上决定离开GE，因为在他看来，平均主义就是官僚作风的体现。
带着这股子劲头，在通用电器工作20年后， 45岁的韦尔奇成为该公司历史上最年轻的总裁。
由于韦尔奇认为1970、1980年代大公司的失败之处在于它们只是保持原有规模，而没有对其加以利用，因此，他上任后开始果断裁减员工、出售公司、收购兼并，很快获得“中子弹”之名。
当他回忆他接手GE在最初三年内犯的最大错误时，出乎所有人意料，竟然是动作不够快。
在公司治理方面，韦尔奇看透了大公司弊端，锐利改革从人事架构开始。他称之为平面化无边界管理的作法是将高管层九名成员削减到四名；而他开创的名为“群策群力”的管理方法，使公司不同部门、级别、职位的员工得以坐在一起，共同讨论和决定如何改善公司的操作。
平时，韦尔奇会突然视察工厂和办公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐，无数次向公司员工突然递出手写的整洁的便条——在提出理念及战略的同时，韦尔奇没有放松对执行情况的监督。
在他的策划下，GE进行了业务重组，成为最具有活力的公司之一。
韦尔奇式的经理人传奇所引发的对公司治理的热情从西方社会蔓延到变革中的中国。即使在他退休2年后，他前往中国的消息仍然激动人心。包括李东生、郭广昌在内的众多一流企业家均不愿错过与他交流的机会。今年6月韦尔奇与中国商界交流的主题分别是：不确定环境下战略管理；CEO的标准与特质；企业活力与激情管理；韦尔奇企业观与竞争理念——
从《韦尔奇自传》中文版2001年热销以来（在城市地铁和路边小书店，常被卖到脱销），中国商界不断对职业经理人职能进行思考，以上这些问题在中国CEO们心中积攒多年，此番交流无疑将推进这一思考的深度。■
“商界牛顿”的成材之路
1935年11月19日生于马萨诸塞州萨兰姆市
1957年，获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位
1960年，获得伊利诺斯大学化学工程博士学位
1960年，加入通用电气（GE）塑胶事业部
1971年，成为GE化学与冶金事业部总经理
1979年，成为通用公司副董事长
1981年，年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官
世界上最好的管理者，其影响超越他们所在的公司
阿尔弗雷德·斯隆
Alfred Sloan
当斯隆成为通用汽车的CEO时，其对手福特拥有美国汽车市场60%的份额，通用则几近破产，这个世界上也还没有管理学。清瘦的斯隆着手进行汽车的市场细分，例如将雪弗莱定位为大众车，卡迪拉克定位为豪华车，激励内部竞争，并最早提出客户导向——这一切都成为日后管理学中的经典方法。
郭士纳
Lou Gerstner Jr.
1993年4月1日，当郭士纳这个强硬的左撇子进入行将倒闭的IBM，很多人建议他将IBM拆分，仅保留个别盈利业务，但郭不为所动。在他的驱动下，完整的、拥有全面产品线和丰富技术专利的IBM，领导了IT业从产品向服务的变革，促进了该产业的成熟。“当大象学会跳舞，蚂蚁们必须退出舞台”，这正是郭士纳想传达的。
罗伯托·高祖塔
Roberto C. Goizueta
在他执掌可口可乐16年中，比任何人都忙碌：让销售人员忘记自己占有的40%的罐装饮料的市场份额，而记住自己仅拥有人类饮用水3%的份额。他还将公司视野推向全球，使海外赢利占到全部利润的八成。结果是：可口可乐的销售收入从50亿美元增长到185亿美元；市值则狂飙34倍，从43亿美元增长到1500亿美元。
“第三次浪潮”之前的托夫勒
1928年出生，年轻时在汽车厂当过5年工人
曾担任著名杂志fortune的副主编、罗素·赛奇基金会特约研究员、康乃尔大学特聘教授，洛克菲勒兄弟基金会研究员，IBM等跨国企业顾问
1970年，《未来的冲击》一书问世，创造英语词汇“未来的冲击(Futureshock)”，据国际科学情报研究所统计，它是社会科学文献中被引用最多的著作之一。
洞察现代社会的未来学者
托夫勒并没有给中国带来直接的财富，但他许给了人们一个梦想
托夫勒
你可以将阿尔文·托夫勒称作现实世界的一个先知：自1980年代初，其著作《第三次浪潮》(The Third Wave)出版以来，他就成为“美国最受公众喜爱的未来学家”。该书被翻译成３０多种语言，发行上千万本，影响了包括韩国总统金大中和美国在线总裁史蒂夫·凯斯在内的几代人。
托氏的这部作品涉及社会发展、文化、传媒、组织、科学、计算机、政治和经济等诸多领域，但所有的论述都为了一个目的服务，那就是准确地判断未来的趋势。通过对于历史的研究，他提出了三次浪潮的理论。
具体而言：第一次浪潮产生于约公元10000年以前，人类第一次撒种、培育农作物生长，其划时代的意义在于人类从此脱离了游牧，定居生活把人们的生活范围固定下来，开始发展城镇和自己的文化，农业时代来临。
第二次浪潮始于18世纪，以工业革命为契机，离开农场，涌向大城市寻找生机。第三次浪潮是人类思想的又一次大变革，这就是我们所说的“信息时代”，信息技术和社会需求成为它发展的强大动力，整个世界融为一体，人们将打破国界，寻求合作。
每一次浪潮都会引起人类社会的巨变，而那些把握浪潮走向，并勇于站在浪尖上的人，必将成为时代的弄潮者。
然而，这些思想在中国引起的巨大反响可能令未来学家托夫勒始料不及——多年后，已经成为网通总裁的田溯宁仍会兴奋地告诉人们，自己在1983年第一次读到《第三次浪潮》的时候，竟激动地彻夜未眠，而书中的最后一句“就像革命的先辈一样，我们的使命注定是创造未来”，后来也成了田溯宁的座右铭；另一家高科技公司浪潮集团也是取自该书之名。
不难找到其中的逻辑：1980年代的中国正处于一个变革时期，人们不乏激情，但方向并不清晰。托夫勒以他的西方经验告诉中国的年轻人，由于新技术浪潮的出现，发展中国家可以重新和发达国家站在同一起跑线之上，改变自身和国家命运的机会来临了。
托夫勒并没有给中国带来直接的财富，但他许给了人们一个梦想。多年后，当田溯宁们成为中国商界的中流砥柱，托夫勒的思想或多或少仍在指引着他们“创造未来”。■
现代管理学之父
他对公司本质的理解有助于缓解商界的混沌状态
德鲁克
德鲁克生平，或现代管理学发展史
1909年11月19日生于维也纳
1938年 因反抗纳粹，随父母逃往美国
1931年 获法兰克福大学法学博士
1946年 出版《公司的概念》，阐述对公司及社会关系的独到见解
1954年 出版《管理实践》，现代管理学诞生，大师地位奠定
1966年 出版《卓有成效的管理者》，随即成为经典之作
1973年 出版《管理：任务、责任、实践》，被誉为管理学的“圣经”
2003年7月，彼得·德鲁克接受了美国总统布什颁赠的美国最高荣誉勋章“总统自由奖章”。对于94岁高龄的德鲁克而言，这可谓是一份迟到的荣誉。
作为第一个提出“管理学”概念的人，当今世界，很难找到一个比德鲁克更能引领时代的思考者：1950年代初，指出计算机终将彻底改变商业；1961年，提醒美国应关注日本工业的崛起；20年后，又是他首先警告这个东亚国家可能陷入经济滞胀；1990年代,率先对“知识经济”进行了阐释。
媒体对他的最恰当评价是： “在一个充斥着自大狂和江湖骗子的行业中一个真正的具有原创性的思想家”。在商界，包括杰克·韦尔奇在内的众多杰出经理人对其理论积极履践，这恰好符合德鲁克的理论：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，在于成果。”
但尴尬的是，德氏的智慧始终未被学界主流认可。对此，德鲁克本人提供了一个富有洞见的解释：为了控制学界，美国政府只向那些用数学公式写作的研究人员提供研究资金，自己这类深入实践的学者被拒之门外顺理成章。
在中国，德鲁克所面临的局面更为尴尬：他是国内最被广泛认知的管理学家，也不乏为其学说鼓吹之徒，但由于文字中正，与时下浮华风气不符，没有《追求卓越》、《基业长青》等畅销作品中常见的成功企业所需条件的罗列，在管理学风靡中国的今天，德鲁克的思想反而被埋没了。
师从经济学巨擘约瑟夫·熊彼特的德鲁克，广泛涉猎心理学、社会学、历史、哲学和文学，对企业运行中的实际现象进行剖析，从而为管理学提供方法论，而非削足适履的标准化条目，这一点尚未得到中国企业界的足够重视。
事实上，德鲁克所提出的影响最为深远的理论是“目标管理”，在他看来：管理者的工作基本点就是完成任务以实现公司目标，指导和控制管理者的是行动目标而不是他的老板。相对于多数强调具体处事方式的管理学家，他认为，管理者的眼光、奉献精神和诚实决定了管理水平，其次才是方法。
德鲁克最富洞见的看法是：公司是一个以满足社会需求为目的，将人们联合起来的社会结构。”
在这个基础上，来听听德鲁克的中国经济箴言：中国受过高等教育的人口比例仍相当小，其增长动力主要来自于制造而非创新。因此，中国公司的多数领导人，若想抵御尚未来临的严酷挑战，必须首先锤炼对公司和社会关系的基本认识。■
最后一个经济学通才
萨缪尔森写就世界上最为实用和畅销的经济学教科书，使现代经济学和西方思考方式深入人心
萨缪尔森
曾有人问保罗·萨缪尔森：学习经济学最大的遗憾是什么？答曰：“是不能获得诺贝尔奖。”此时诺贝尔经济学奖还未设立。
1970年，萨缪尔森成为获得该奖项的第一位美国经济学家，瑞士皇家学院为此提供的理由是 ：“他发展了数理和动态经济理论，其研究涉及经济学全部领域。”
萨缪尔森天生是搞学术的料，16岁进入芝加哥大学学习经济学，毕业后在哈佛大学继续攻读学业，26岁那年取得博士学位。在芝大，他的平均成绩是A，在哈佛则是A＋。其博士学位论文《经济理论操作的重要性》获哈佛大学威尔斯奖，正是以此为基础形成的《经济分析基础》为萨缪尔森赢得了诺贝尔经济学奖。
1940年，萨缪尔森进入麻省理工学院任教，在那里度过了他全部的职业生涯，成为美国学术领域和政府决策部门的宠儿。
不过，让中国人熟识萨缪尔森的，是他的教科书著作《经济学》。1948年初版时，有人曾断言：“下一代人将跟随萨缪尔森学习经济学。”
半个世纪过去了，这部世界上最为实用和畅销的经济学教科书已再版17次，销售量超过100万册，成为继1848年穆勒的《政治经济学原理》和1890年马歇尔的《经济学原理》之后，第三部经典教科书。
1990年代，《经济学》中文版问世中国，如今已出版过五个版本，创原版教材引进版次之最。作为经济学的最后一个通才，萨缪尔森的研究范围横跨经济学、统计学和数学等多个领域，将凯恩斯主义和传统的微观经济学结合起来，以“新古典综合派”风格确立了西方经济学的现代框架，每一个流派都在其中得到了清晰的解释和公正的评价。
第一版《经济学》中文版刚问世时，青年学生差不多人手一册。借助他精深的论述和广博的视野，经济学理论及其背后的西方思考方式第一次在大范围内被系统地接纳。
目前，他的学生斯蒂格利茨的《经济学》成为中国大学经济学专业的参考教材，萨缪尔森的影响仍在继续。■
数字革命的预言者
尼葛洛庞蒂以他的双重身份： 麻省理工学院(MIT)教授，风险投资家，成为中国互联网发展最重要的外部推动力
尼葛洛庞蒂
1960年代从MIT毕业时，尼葛洛庞蒂满怀对半导体等新技术的迷恋，留校任教，过起今日在耶鲁、明日在伯克利的游学生活。
不过，他可不是个安分的学者——1968年，他在MIT建立起一个先锋性机构，专门搜集各大学实验室一些看起来很“激进”的技术或者项目，比如能把人和电脑连接起来的那种。
无论对于学界还是商界，这类超前的工作无甚影响。因此，尼葛洛庞蒂开始把精力集中在信息化技术的研究上。
1980年，他成为国际信息社会联盟的主席，该组织坚信信息技术会在以后人类的日常生活中产生重大影响。任职期间，尼葛洛庞蒂开始思考社会是否从原子进入到比特时代的问题，在不少学界人士看来，这个思想正是他日后《数字化生存》（Being Digital）一书的雏形。
两年后，尼葛洛庞蒂的影响开始波及欧洲，法国政府曾邀请他担任“世界PC和人类发展中心”主任，旨在利用信息化技术推动发展中国家的教育发展，尼葛洛庞蒂有幸成为这一国际化组织的第一位外籍学者。
真正让尼葛洛庞蒂博得世界级声誉的还是1996年的著作《数字化生存》，他认为：“信息的DNA”正在迅速取代原子成为人类生活中的基本交换物，传统上的大众传播方式正演变成个人间的双向交流。这意味着，我们的学习、工作、娱乐——总之，人类的生活方式在信息化。
该书出版后，尼葛洛庞蒂开始被西方媒体誉为电脑和传播科技领域最具影响力的大师之一。
他在书中另一个观点，人们将通过网络随时分享各类信息，也很快在中国得到实践，仅仅5个月后，中译本在国内上市，被当时所有关注互联网的人当作认识数字时代的启蒙教材。
这其中包括大学教授、互联网接入服务商，还有年轻人张朝阳——
1996年，张朝阳正在为ITC公司四处寻找风险资金，尼葛洛庞蒂和MIT另一位教授的一笔投资让ITC存活下来，并最终发展为中国最早的门户网站：搜狐。
尼葛洛庞蒂于次年首次访华，这个举动无疑加快了中国互联网的发展，两年后网络成金的情形对很多人来说记忆犹新。《数字化生存》对中国互联网发展的影响因此成为2004年4月首届“中国互联网高峰论坛”的开场主题。■
营销学教师
当中国公司急需更具竞争力的生存术的时候，它们重新发现了科特勒
科特勒
年逾古稀的菲利普·科特勒身体康健，他不抽烟，没有其他不良习惯，日常生活包括四部分：教书、办论坛演讲、当顾问、写作。早年，科特勒用一句话启动商界变革：“市场营销最简短的解释是：发现还没有被满足的需求并满足它。”
当绝大部分商品处于供大于求的状态，科特勒的著作供不应求，他教会商家在产量过剩的商界中如何生存。
市场营销学1970年代末被引入中国，但没有引起关注——营销观念只有在企业面临巨大的市场困境和竞争压力下才会被真正接受。
二十年后，中国市场急不可待地发育起来，一份对国内200多家专业公司的调查显示，88.6%的公司最渴望得到“有效的营销策略”。科特勒，作为营销学的教父出现在了人们的视野中。
科特勒给他的中国学生算了一笔账：为HUGOBOSS生产衬衫的中国厂商，加工一件衫衬能得到12美元，该衬衫在纽约售价120美元，这其中，零售商得到72美元；品牌公司得到36美元--
而竞争激烈的情况下，生产商根本无法抵御品牌拥有者在更换厂商时具有的主导性——因此，中国企业要想在未来取得成功，就必须在营销和建立品牌上取得突破。
一位作家评论说，商业作家中没有一个人能像科特勒那样完整、清晰、权威地表述观点。中国陆续出版了科特勒著作近10种，累计印量超过50万册，几乎每个MBA毕業生都研读过科特勒式的“百科全书”。
的确，科特勒晚年的事业重点是在中国，他每年来华六七次，为平安保险、TCL、创维、云南药业集团、中国网通等公司作咨询。显然，比起经济平稳发展的欧美国家，中国充满机会。■
来源：《环球企业家》2004年7月
