爱华网第3讲开发个人能力型目标管理
本讲重点
什么是开发能力型目标管理实施开发能力型目标管理应遵循哪些步骤如何正确运用开发能力型目标管理什么是开发能力型目标管理
1 开发能力型目标管理的定义
在第一讲中给大家举的“摸高试验”就是典型的开发能力型目标管理——学生在目标的刺激下，提高了自己的摸高能力。在开发能力型目标管理方式下，设置目标是为通过目标刺激和诱导员发挥自身潜能，提高工作能力，更好地完成企业经营目标。2 正确理解开发能力型目标管理
正确理解开发能力型目标管理要抓住四点：开发能力型目标管理的重点是提高个人能力，目的是通过提高员工个人能力来改进工作，进而为企业的经营目标（业绩目标）服务；业绩型目标管理以实现一定的业绩为中心，而开发能力型目标管理以个人为中心，强调员工制定目标的自发性，通过个人自我启发、自我总结，实现工作能力的逐渐进步，最终达到驾驭工作的目的；业绩型目标管理是自上而下逐级制定目标，并形成目标锁链体系，注重目标之间的整体性；而开发能力型目标管理不需要建立目标体系，员工也不需要以上级目标来指导个人目标的制定，完全可以凭改进个人工作的需要来设置目标，而企业整体目标和上级目标也不一定与个人目标有关联；再下属制定目标时，开发能力型目标管理的责任不是重在指导下属如何承接上级目标，而是重在指出工作需要改进的方面，并与下属讨论如何改进工作的方法，协助下属制定出有助于提高个人能力的目标。案例
武汉商业银行发现柜台营业员的服务态度对提高客户存款额至关重要，因此决定改进服务。他们将营业员召集在一起，讨论目前柜台服务存在的问题。之后，总部对讨论结果进行整理和补充发放给每个营业员，要求对症下药，制定出改进自身服务的个人计划并上报领导，由领导对个人计划提出意见后反还给员工。在考虑领导的意见后，员工制定正式的个人微笑服务目标，竟上级核批后正式执行。参考该案例，你认为实施开发能力型目标管理要遵循哪些步骤？
开发能力型目标管理的步骤
将改进工作的必要性统治各部门及全体员工；要说明工作改进与业绩提高的关系，提高员工的重视程度，消除员工的自满和不思进取的情绪；
列出详细的计划，督促各部门开展工作质量大讨论，总结工作待改进的地方和改进工作的方法，经总部整理和补充后下发全公司；员工比照总结材料，找出自身存在的问题，制定出对症下药的工作改进计划并上报领导；领导对员工计划提出自己的看法后将计划反还给员工；员工结合领导看法，制定出正式的个人目标，并注明需要的援助和权限，抱公司专职管理部门；专职管理部门汇总后提出意见，抱总经理签发后执行；员工实行自我管理，定期报告执行情况，以得到相关协助年终员工先对完成情况进行自我评价，再抱上级考核，通过某种形式与业绩考核结合起来。如何正确运用个人能力型目标管理法
1 个人能力型目标管理的优缺点
（1） 优点目标是自发、自主制定的，不是上级分配的，员工实现目标的热情高、动力大；自己找不足，定目标，定方法，能挖掘潜力，提高自我管理能力，有利于培养人才；对于难以度量业绩的职能部门特别适合（2） 缺点目标之间缺乏整体性和关联性，过分注重个人目标可能导致忽视全公司目标；以个人为中心，整体观念、团体合作精神差；因为没有可遵循的上级目标，好目标难以制定，甚至有敷衍了事的可能；常因授权不彻底而使其效果大打折扣。2 运用个人能力型目标管理法的要领
运用个人能力形目标管理法，总的要领是扬长避短：员工应该了解，能力的提高是为改进工作质量服务的，最终目的仍然是提高公司的整体业绩，因此个人目标要兼顾公司的整体目标，目标之间要加强联系，能形成目标体系更好。为此要加强目标之间的协调，鼓励员工间的合作，增强团队意识，严禁放任自流，各行其是。加强公司经营计划和未来发展方向的宣传，有计划地组织员工开展工作竞赛和对照公司发展要求找差距的活动，帮助员工寻找自身缺陷，为员工制定个人目标指明方向。上级领导在对下属提交的工作计划发表意见时，要有意识地把公司的整体要求、长远要求贯穿其中，通过沟通和说服把它变成个人目标的一部分。通过个人目标与业绩考核相联系的方式，加强对个人目标实施的控制，定期举办上下左右之间的交流会，促进合作，施加影响。3 实用口诀个人目标要定好，公司方面宣传早，缺陷讨论要大搞；自发制定目标好，交流合作不可少，目标联系要盯牢；自我管理效能高，权利下放不可少，还要沟通和协调。自检结合自身情况，对比提高业绩型与个人能力型目标管理，制定出适合实际工作情况的目标管理计划。提高业绩型
目标管理 个人能力型目标管理 制定目标管理优点优点缺点缺点本讲总结
本讲主要介绍了如何正确理解、实施和运用个人能力型目标管理等几个问题。学习本讲的关键是掌握能力型目标管理的特征——它是以提高个人能力为中心任务，有员工自主、自发设置个人目标并通过实施目标来激发员工潜力，从而改进工作质量的一种管理方式。其核心是个人目标设置的自发性。本篇总结
这一篇讲解了两个问题，一是了解什么是目标管理，目标管理有何独到之处；二是目标管理的两种方式有何特性，运用时要注意哪些事问题。对于第一个问题，关键是要抓住目标管理的核心，既以目标为手段，通过员工的自我管理来提高业绩和业务能力。对于第二个问题，必须认识到目标管理的两种方式——业绩型目标管理和个人能力型目标管理——在运用时有很大的区别：业绩型目标管理的核心是自上而下建立目标锁链，把总目标分解到人，责任到人，以提高业绩；而能力型目标管理的核心是员工自发制定个人目标，通过自我启发实现能力渐进，从而改善工作质量。同时，我们也要看到二者的一致性：①根本目的一致，都是为完成企业一定时期的经营任务服务的——业绩型直接为此服务，而能力型间接达此目的；②二者都强调自我管理和自我控制；③二者成功的关键都在于上下左右的沟通和协调；④在能力型目标中有业绩的内容，而业绩目标也离不了能力提高的要求，二者相辅相成，在多数情况下是同一个问题的两个方面，难以截然分开，只能依不同的情况，有所侧重。第二篇目标管理制度的引进和推行第4讲决定引进目标管理本讲重点
如何获得最高管理阶层的支持怎样选择负责推行目标管理的单位推行目标管理应该做好哪些工作如何获得最高管理阶层的支持1 为什么要获得最高管理阶层的支持
（1） 目标管理是由最高管理阶层制定出“总目标“开始的，这是目标体系的基础和起点。（2） 管理是一场革命，高层管理的决心、热情，以及理念和行为的改变是推动各级领导改变固有的管理模式的基础和榜样，负责“换汤不换药“，只做表面工作，授权和分权的自我领导和自我管理就难以实现。（3） 目标完成程度作为考核标准，必然导致平资力、学历和领导评语等传统考核的破产。同时，考核的结果将在人事制度中反映出来，而人事变动没有最高阶层的支持是不行的。由此可见，推行目标管理最好由最高管理阶层来发动，灵活运用其绝对权威与说服力，获得广泛的支持和配合。但在现实生活中，由于最高管理阶层事务繁忙，一般不倡导实施目标管理，而是由管理部门领导来倡导。因此，如何让最高管理阶层决定实施目标管理非常重要。2 如何获得最高管理阶层的支持
获得最高管理阶层的支持，对任何一项工作而言及其重要。但是，获得高层的支持并非易事，再现实生活中经常会出现两个问题：（1） 无法说服最高管理阶层；（2） 最高管理阶层不知道有哪些优点。因此，在说服为何引进目标管理时，一定要回答最高管理阶层关心的问题，比如：实际效果如何？可获多少利润？费用多少？等等。下面列举出一些说服技巧：借助外力法——聘请管理顾问灌输概念；引蛇出洞法——提出公司存在的问题，诱使总经理发问，乘机提出目标管理；数字比较法——将可能的效果数字化，用其他公司引进前后的数字来说明。总之，说服的关键在于，目标管理的引进是否对公司有效？能否解决公司存在的问题？只要有实效，总经理最终会引进目标管理，因为他比任何人都关心经营成果。3 确保管理干部的配合
目标管理主要依靠管理干部来推动，如果管理干部热衷于目标管理，既有利于增强总经理的信心，也有利于目标管理的推行，实际上以成功了一半。这就要求说服总经理下决心后，提醒总经理利用适当的渠道向管理干部“吹风”，让他们“看风向行事”。在这点上，重要的不是渠道是否适宜，而是总经理在下属面对目标管理所表现出来的决心、信心和热情。怎样选择负责推行目标管理的单位
哪些部门适合负责目标管理
总经理决定引进目标管理后，就需要选择一个具体负责引进和推行目标管理的部门。根据最近一项调查，已实行目标管理制度的企业，负责引进和推行目标管理的专职部门，大约有如下几类：总经理挂名的跨部门委员会——此部门便于集思广益，但多数是兼职人员，时间少，各自的立场也不同，容易产生意见分歧：管理企划部门——具有全局眼光的责任制考核职能，管理诊断能力，掌握目标体系建构技术；人力资源部门——此部门具有教育训练能力，可承担考核职能；总经理办公室——离高层近，能够领会和贯彻领导意图，具有左右方向的能力和沟通协调的技术。确定负责部门时要注意什么
具体应该由哪个部门来担当推行单位，会因各企业引进目标管理的目的不同而不同。但以下几点必须注意：直线业务部门一般不能担当此任；推行目标管理的最高负责人影响越大越好，离高层越近越好；不论由哪个部门担当此责任，都离不开其他部门的配合；负责人要有求新、求变、求好的观念，要有丰富的管理经验和良好的为人处事的能力；随着目标管理方式的改变，负责部门也可以进行相应变动。总之，目标管理与企业组织体系密切相关有时需要调整组织架构，这就要管理部门来负责；有时要事后调整，就要总经理办公室来协调；目标管理是管理观念、方式和行为的革命，需要宣传、教育和人事部门进行引导和培训；目标成果要考核，且要与人事挂钩，就要人事部门和管理部门来做工作；目标管理以提高业绩为根本，而业绩与计划和预算息息相关，就要求财务、计划部门共同参与。因此，要想使目标管理的引进和推行达到好的效果，就要以某个部门为中心，动员多部门共同推行，分工负责。推行目标管理应做好哪些工作
我们从下面的案例来看这个问题：案例
万胜公司的目标管理制度一、 总则1． 实施目标管理的目标。2． 企管处为推行目标管理的主办单位，各单位领导为本单位目标管理工作负责人。3． 目标管理以没会计年度为一年。4． 目标管理相关宣传工作由企管处督导宣传处办理。二、制定目标，构建目标体系5． 目标分为总目标、单位目标和个人目标。6． 制定目标的时间和依据：原则上各单位应于会计年度开始前两个月定出目标。7． 目标制定的原则和程序。8． 建立目标体系。三、目标的实施9． 目标卡的填写。10 . 成情况的汇报和处理。四、目标考核五、本办法自公布之日实行参考这个目标管理制度，你认为推行目标管理要做好哪些工作？重点提示引进和推行工作，重在做好规划和执行工作参考答案
推行目标管理工作千头万绪，大体可以分为两类：一是规划工作：（1） 宣传教育，调查心态，预定对策，沟通说服；
（2） 制定推行规划，进行任务分工，列出时间要求。二是执行工作：（3） 指定各单位推行目标管理的负责人；（4） 确定目标的分类和制定目标的原则、程序；（5） 规定目标管理使用的工具——目标卡的填写和使用方法；（6） 指导各单位目标的安排并汇总形式目标体系图；（7） 员工训练的安排；（8） 目标执行过程的控制；（9） 目标完成情况的考核。
本讲总结
对于引进和推行目标管理，最高管理阶层必须坚定支持、热情推动，负责部门则要加强与其他部门的配合。推行目标管理工作的头绪很多，重在做好规划和实行工作。第5讲
选择合乎本企业需要的目标管理方式本讲重点
选择目标管理方式的原则企业如何选择目标管理方式选择目标管理方式的原则在选择目标管理方式时，企业除了考虑自身的实际情况，还要遵循以下原则：
实施目标管理时应尽量使两种目标管理方式融合在一起。根据公司每一个阶段发展变化的情况，灵活地采用“提高业绩型”目标管理和“开发个人能力型”目标管理；一般而言，现场作业使用“提高业绩型”目标管理，职能部门的工作使用“开发个人能力型”目标管理；对管理人员进行管理时，越往上越需要增加“提高业绩型”目标管理的比重；越往下，越需要增加“开发个人能力型”目标管理的比重；下层员工分工细，不是每个人的工作都与业绩有直接联系，所以更应从个人能力的角度考虑；中小企业更加注重业绩型目标管理，大企业则一般两者兼顾。中小企业组织简单，以直线部门为主，而且生存压力超过发展问题，所以更加注重提高业绩而无暇顾及员工能力的提高；大企业即需要开发能力形目标管理来打破官僚主义，激发活力和创造精神，同时也需要业绩型目标管理来加强企业各项工作的整体性，防止小团体主义。企业如何选择目标管理方式
每一个企业的具体情况千差万别，选择目标管理方式要严格按企业的特性和需要来进行。
1 分析企业特性特性分析的目的是要找出企业属于哪种管理形态。一般从如下两个方面分析：（1） 经营者的领导作风请在下列三条标准前进行选择，如果回答“是”请在题前打“√”；□ 经营者是否亲自参与重要计划的制定？贯彻执行是否有力？□ 管理与技术方面的创新首先是由经营者提出的吗？□ 就人事和组织上的变化与安排，各部门领导能否充分表达意见？如果以上问题都打√，则属于主动型领导，如果回答没有打√，则是被动型领导。（2） 企业内部控制有两条标准：■ 部门分工明确，岗位职责权利划分明确；■ 企业的各项工作要标准化，费用开支和工作考核要有明确的标准。以上的分析较简单，实际工作中企业管理特性会经常发生变化，所以涉及的方面往往不只上述两条标准，因此遇到具体问题时应该具体分析、灵活把握。2 分析企业的管理形态
根据上面的特性分析，可以将企业的管理形态划分为四类，如下表：表5-1 管理形态内部控制松散 严密领导作风 主动
专制型 贯彻型被动放任型 官僚型（1） 贯彻型：优点——计划能得到很好地贯彻，管理良好，业绩高；缺点——工作严格按计划进行，领导意图必须贯彻，个人创新和积极性受到限制；典型表现——“个人自扫门前雪”。
（2） 专制型：缺点——工作依赖上层推动，基层人员积极性不高；典型表现——“高层忙得团团转，下面却在打毛线”。（3） 官僚型：优点——组织形态完整，能处理例行公事；缺点——会议多，领导能力差；典型表现——“不求有功，但求无过”、“不请假，不迟到，不工作”。（4） 放任型：优点——民主，适于独立性强的工作人员；缺点——管理松散，因缺乏必要的上级指示而导致绩效差；典型表现——“组织涣散，考核不严密”。3 选择目标管理方式
（1） 目标管理的基本模式：
■ 贯彻型——选择个人能力型目标管理贯彻型的领导适合搞个人能力型目标管理。贯彻型的领导的业绩很好，但整体意识特别差，缺乏创新的热情，部门之间缺乏配合，关键是缺乏整体观念和团体意识，可通过个人能力型目标管理来改变思想观念。■ 放任型——选择提高业绩型目标管理放任型的领导必须采用业绩型目标管理，他完全放任，员工到底怎么干工作都不清楚，要完成什么目标也不清楚，所以首先应该有目标，目标完成以后再来谈能力问题。这种管理形态在实践中总是采用提高业绩型目标管理方式。■ 专制型——选择提高业绩型或个人能力型目标管理专制型的领导两种情况都可以采用，专制型的领导很主动，但是管理松散，可以通过目标体系把企业上下所有的管理明确分工，加强业绩管理，提高企业业绩。此外，有的企业采用个人能力型也收到了不错的效果，所以专制型的领导两种情况都可以采用。■ 官僚型——选择提高业绩型或个人能力型目标管理官僚型也是两种情况都可以采用，因为形成官僚主义要有热情的投入，所以一般采用个人能力型；但一些企业搞业绩型目标管理的效果也不错。（2） 选择管理方式时需要考虑的因素：■ 企业市场是成长型还是衰退型；■ 企业是劳动密集型还是资本、技术密集型；■ 员工的发挥好不好，员工的能力要不要继续培养；■ 企业的人际关系好不好。本讲总结本讲主要讲解了两个问题：选择目标管理的原则及企业如何选择目标管理方式。值得注意的是，简单化和机械化是选择目标管理方式的大敌。所以，选择目标管理方式的一般原则就是既要同企业的特性结合起来，也要同企业的外部环境联系起来，只有这样，才能正确选择目标管理方式。第6讲
确定目标管理的推行范围本讲重点
目标管理的推行范围和方式如何确定目标管理方式的应用范围“渐进式”的推行范围目标管理是一项系统工程，实施目标管理对企业而言要伤筋动骨。比如，为了便于制定目标和考核目标，可能需要将企业的组织结构进行重新布局。例如，一些国企实施经济责任制，将某个车间或某几个车间以为它们服务的相关机构组成分厂，实施独立核算。这样做主要是为了使这些单位同其他单位之间的关系明晰化，分清责任，明确权利，为制定和实施目标以及年终对目标成果的考核提供基础平台。试想，如果两个单位之间的联系非常紧密，你中有我，我中有你，那么是很难制定各自独立于对方目标的，即使勉强制定了各自的目标，由于执行目标的行为互相关联，一家执行的情况对另一家影响巨大，那么完成或未完成目标的责任到底由谁来承担就很难说得清。这种涉及的利益关系错综复杂，不是一件容易的工作，所以推行目标管理不能不慎重，首先要考虑如何确定推行目标管理的范围。目标管理的推行范围和推行方式
1 何为目标管理的推行范围要了解如何确定目标管理的推行范围，首先要搞清楚什么是目标管理的推行围：目标管理的推行范围目标管理的推行范围，也称为目标管理的推行深度，就是指目标管理从哪里开始搞起，将它推行到什么单位，推行到哪一个层次？换句话说，就是企业哪些部门搞目标管理，哪些部门不搞目标管理，哪些人不执行目标管理。2 目标管理的推行方式
（1） 渐进式：就是先将目标管理推行到企业的一部分单位和人员，再通过他们的示范和经验的推广，逐渐推行到整个企业和所有人员的推行方式。（2） 急进式：在推行目标管理之初，一次性覆盖所有单位和人员，把所有部门和所有员工都纳入目标管理的范围和对象中来。自检
在你的工作中，是否有过下面的情况：在推行目标管理时，只推行到企业的一部分单位和人员，而不推行到整个企业的单位和全部人员。你认为出现这种情况的原因是什么？参考答案
这种情况是经常发生的。目标管理是企业管理观念、管理行为和管理方式的根本变革，对企业来说，实行这样一项制度就如同我国实行的经济体制改革。改革对我国来说是一项革命，涉及到的方方面面的矛盾很多，为了避重就轻，先易后难，经济体制改革先从农村开始，先确定在农村范围内的推行，然后才推行到城市，走了一条先农村后城市、先农业后工业、先农民后市民的路子。这条路被称为“渐进式”、与后来东欧和俄罗斯的改革路子截然不同——后者走了一条被称为“急进式”的路子。3 两种方式的利弊
从目前的局面来看，这两者难分轩轾，可以说是各有利弊。具体情况见下表：表6-1渐进式与急进式的比较项目 急进式 渐进式难易次序 先难后易 先易后难受阻程度 先大后小 先大后小推行速度 快 慢成果表现速度 先慢后快 先快后慢政策走形度 能配套，不易走形 难配套，易走形彻底性 彻底 难彻底如何确定目标管理的应用范围
根据上面所讲，“急进式”和“渐进式”难分轩轾，那么如何决定目标管理的应用范围，如何确定采用哪一种推行方式？1 确定应用范围要考虑的因素
（1） 企业规模的大小企业规模大，适用渐进式；企业规模小，适用急进式。（2） 业务内容企业业务综合程度高，适用渐进式；业务单纯，则适用急进式。（3） 管理水平管理水平高，适用急进式；管理水平低，适用渐进式。（4） 筹备时间筹备充足适用急进式；筹备时间短，适用渐进式。2 如何确定推行方式
理论上，目标管理是一项整体制度，以一次运用到全体员工为佳，但在实际工作中，这样做往往市非常困难的。首先，对规模大的企业来说，既费时又费力；并且在推行之初易遭到误解引起员工的不安。其次，目标管理是一项革命性的行动，在对其作用和精神没有充分理解之前，各方面难以体现出巨大的热情；即使有充分了解，如果不进行员工训练，实施目标管理的效果会大打折扣，并最终因效果的不理想而夭折。所以在实践中，应该采取渐进的方式，先将之推行到一定范围，等取得了明显效果后再推广到全体。同时，需要强调的是，实践中采用“渐进式”的情况很多，但这并不否认采用“急进式”的可能性。只要推行计划周密，搞好了对各级管理者的教育和培训工作，就完全可以采用“急进式”。“渐进式”的推行范围
再实际工作中常根据四种不同的类别来确定具体推行范围：（1） 业务类别——先由某一业务开始，如TCL集团选择手机-电视、空调业务等；（2） 部门类别——先在某个部门实施，如技术部；（3） 项目类别——先在某个项目上实施，如新产品开发项目；（4） 阶层类别—— 先在公司的某个阶层中实施，如中上层干部。下面，以阶层和部门类别为例来具体说明办法——我们将业务、项目和部门三者归为部门类别，那么四种类别归结起来也就是部门类别和阶层类别两种：（1） 部门类别——先选取某个部门来推行目标管理，再用实际绩效来说服持异议者。不过有可能因此引发实施与未实施部门间的攀比。因此，在具体选取时，要选部门领导倡议实施目标管理且部门业绩容易度量的部门，如销售部。（2） 阶层类别——不能单独选取上中下某一层来推行，那样会打断上下之间的连贯性，从而背离目标管理的本意。单选上层，目标无法推动；单选下层，易引起员工对上层的不满，且教育难度大；单选取中层，上层决心不明，习惯看风向行事的执行目标就不会坚决。一般的做法是选中上层管理人员作为首先实施目标管理的范围。因为只要上层意志坚决，实行起来不难；中上层管理人员的素质高，对目标管理易于理解；只要中上层管理观念和行为改变了，后续推行就易如反掌；中上层关系企业大局，抓住它就抓住了全局。重点提示
按阶层类别，应该首先向中上层管理人员推行目标管理。本讲总结确定目标管理的推行范围有渐进式和急进式两种，应该结合具体因素来确定采用何种方式实施目标管理。把握渐进式的推行范围的关键在于：确定范围的方式没有优劣之分，应该结合企业具体情况来考虑。第7讲
加强对员工的宣传和训练本讲重点
宣传工作的负责单位及主要对象宣传训练的内容宣传训练术解决了确定目标管理推行范围的问题后，是不是就应该开始推行目标管理呢？如果确定范围就开始推行，肯定会遇到来自各方面的巨大阻力。，无法保证目标管理的顺利推行。要克服阻力，顺利推行目标管理，就必须做到两点：一是使员工对目标管理有充分的了解，二是是管理人员彻底转变过去落后的管理观念。而加强宣传、训练工作正是做到这两点的根本保证。宣传训练工作的负责单位及主要对象
1 负责单位宣传训练工作虽然是一项技术性很强的工作，需要企业宣传部门（或公关部）和人力资源部门的参与进来，但他们一般只起协助作用，宣传训练的主要责任由目标管理推行单位承担。具体来说，宣传训练工作的推动由推行部门负责，技术性工作可以委托宣传部（公关部）、人力资源部来执行。2 主要对象
虽然企业全体员工都是宣传训练的对象，但是宣传训练的主要对象却不是一般的员工，而是企业的中上层管理人员。因为他们是目标管理推行成功与否的关键，推行阻力往往来源于他们，他们能否正确理解和执行目标管理对其他员工理解和执行目标管理具有重要的影响。中上层管理人员在目标管理中起着承上启下的作用，是能否建立目标管理锁链体系的关键。抓住了这个关键，宣传训练就能省时又省力。宣传训练的内容
1 宣传训练的总任务宣传就是要让员工理解“什么是目标管理”，训练则是要让员工学会“如何执行目标管理”。对于“宣传”，重要的是通过宣传让员工明白目标管理与传统管理的区别，有何优点。对于“训练”，重要的在于通过训练，帮助中上层领导者弄明白目标管理和传统管理在执行上的区别，从而转变管理观念、管理行为和管理方式，从偏重“应该怎样做”转移到“应该做什么”，由偏向“监督”转变为“辅导”。2 宣传训练的内容
说明推行目标管理的原因和目的——危机、效益；讲解什么是目标管理及实施步骤——管理方式的转变、区别；讲解如何制定目标及什么样的目标是好目标；说明总目标是如何制定的及它与其他目标之间的关系；说明各种目标管理工具，如目标卡的填写和使用；讲解如何对目标管理实施过程进行检查和控制——各方面的责、权、利关系；讲解目标完成情况的考核及奖惩办法。宣传训练术
1 常用宣传方法总经理利用各种机会与手段对员工宣传公司推行目标管理的目的及决心；逐级分层为各级领导人员举办简报；择期正式举办目标管理说明会，对员工说明推行的原因及目标管理制度的优点；印制和下发关于实行目标管理的具体办法的书面文件，便于全体人员详细了解；印制目标管理的解说手册；目标管理推动单位进行巡回解说；各级管理人员对本单位员工进行宣传；运用公司内部的公共关系管道（如内刊等）进行宣传。2 常用的训练方法
完整而系统的授课方式；以讨论为主的座谈授课方式；公开演讲的授课方式；专家授课方式；赴外考察、受训；编印相关的训练材料；论文与读书会；利用公司内部刊物。自检
运用下表，训练你帮助下属制定目标的技能表7-1 如何为下属设定目标
步骤 内容向下属回顾公司和部门目标让下属结合工作职能和部门目标，拟出三个目标，并按照“紧急性——重要性”顺序填写目标一目标二
目标三
表达期望（让下属知道，在新的目标中，你的期望是什么）
与下属讨论目标下属关于目标的说明你的提问（为什么）你的建议（希望在哪些方面加以改进）分歧点是否得到解决（请下属自己确认）让下属写出“矫正”后的目标（你与下属讨论后共同设定的目标）目标一目标二
目标三
本讲总结
本讲介绍了两个问题——如何给员工搞好目标管理的宣传和训练。通过学习要明了两点：最高领导亲自宣传、指导训练至关重要；宣传训练不仅要使员工学会目标管理，而且要形成目标管理的气氛和热情。
