爱华网家族企业的遗产与传统:家族企业如何秉承过去、把握未来理查德.L.纳维原材料信托工具作为整个家族的一种活动，虽然有些家族为了能有效管理家族企业未来几代的遗产而创造了一个家族组织，但在这些企业里具有很高地位的其他人却发现创办人或企业家有着第二种身份——控制企业的信托创建者或托管财产者。在一些场合上，托管财产者用一种多年的清澈响亮的回应陈述了祖先的遗留之物。虽然事实上在现代的不动产计划之下创建所有的信托工具主要是为了建立托管财产者家庭的控制技巧以及将不动产的课税减到最少，但是一些生意拥有者也利用信托工具体现他们的个人价值而且藉此努力提供遗产和资产的控制权给未来的几代。也许没有比爱多菲.奥克斯为后代所创建的1997信托以保留他的家族对纽约时报控制的这个例证更能证明这一真实性。这一信托在他的女儿爱菲吉妮于1990年死亡之后开始生效，不仅清楚显示了这个家族想通过对公司B股的所有权的掌控继续控制纽约时报的意图，而且显示了由奥克斯着手，并由其孩子、孙子和重孙子继续保护好一个多世纪的新闻遗产。如纽约时报公司2000年4月24日所揭露,代理陈述:1997信托的受托人力图保有1997信托的B股而不售卖，把这些股份分配或转换成A股，以反对任何合并、遗产售卖或其他经由受托人控制纽约时报的交易，除非他们意见一致的决定。1997信托这样做的主要目的就是：“维持纽约时报的编辑独立和正直，继续将它作为一份独立的报纸，完全大胆的、自由的、不受外界影响而且毫不自私的投入于公众的福利。” 从而通过这种形式使这些股票的售卖、分配或转换或这些交易的实现完成得更好 (www.nytimes.com )。至少一个犀利的讲评者会观察到家族生意从一个企业家族转移到受托人能够加深不利于家族文化继续的深刻的文化变化（Marcus1991），近一个世纪以来，奥克斯.贝格家族保留了一个控制具有全球重要性的企业家族，因为在一个信托工具中被正式化的家族价值的控制会继续确定他们所控制的企业的竞争活力。遗产的不同表达 家族文化是家族企业中公司文化的源泉，当家族企业继续家族文化而且适应商业发展需要时，管理继任的选择是最成功的。一个最有害的观念使即使最成功的家族企业也烦恼，那就是要求从家族中挑选拥有者或管理者以代替家族公司现任首席执行官并同时承担企业和控制该家族企业的领导权的“继任计划”。有关家族公司继任的误解缘于两个不切实际的就任：(1)家族公司继任反映了董事集团或美国总统继任的变化，亦即在某一不可思议的瞬间，所有权利从一个人转移到另一个人；(2)那个在家族公司从事首席执行官的人拥有了家族里基于事实上的领导权。对这一误解进行辩驳是十分必要的，它能使企业充分理解和借鉴家族企业的传统和经验而去开创更好未来，冲出家族企业的四壁墙。家族公司的创始人拥有非凡的绝对权威有五种并存的根源:他们是创办人—字面意义上的公司创始者；他们通常是唯一的股东,独自地完全控制地运用所有权；他们是董事会，通常不集合，而且如果集合,通常只有一个成员；他们通常在运作商业成功后变成了产品生产、产品推广或商业运作的天才；而且他们是家庭的领袖或主心骨。下一代决不会完全复制权威的这五个层面，而且继承者很少运用任何类似权威，理由很明确：他们不是创办人。除了只有孩子的情况外，他们在不动产计划之下和兄弟或供受托人分享所有权的控制。如果董事会存在而且集合，他们同其他的董事分享统治力量,有时包括非家族董事。他们在创办人支配的竞技场上也许不是内行，也许为了同等的管理成功他们必须仰赖非家族管理者。而且他们不是兄弟就是堂兄弟姊妹,在与他们分享权力的系统里没有父母子女关系。因此,作为一对一的世代内替换的"继任"观念变成了昔日神话，几乎没有类似于创办人的权威的继承者。在一些例证中一位继承者可能比创办人把生意做的更远，他或她的比较棒的成功和必然的权威代表了公司更多的创新,而不是对创办人权力的原版继承。 当一代人把权力和控制转移到下一代时(Ayers,1990-2000)，在家族企业中真正容忍发生的事情更精确的说应当是"连续性计划"而不是继任计划。家族所追求的和商业所需要的是领导权的连续性，对核心价值的继续依附,联合策略和手法的连续创新(较早注释于《从建造持续的摘录》中)。当一个家族把重心集中于它的遗产和它的核心价值的连续性时，家族或董事会会考虑到将唯一的"继承者" 转变成为领导角色的协同组合,且全部缘于家族的传统和价值。因此，家族企业的控制要求拥有者，无论是用他们自己的名义还是作为受托人，都能当作家族财富的管理人,受托人可仰赖为其提供的家族企业文献指导去保护他们长期生存能力。在选择指导者方面，这个角色首先会包括裁判的审慎运作，监督管理。同样地，董事要善于政策观察、协作决策，因而才能挑选出最好的首席执行官，不管是家族的还是非家族的。虽然希望那个首席执行官了解并使家族企业的核心价值内在化，但有时他们做不到。董事会雇佣了首席执行官，当然有时也会解雇他们。 因此，家族控制团体最终必须选择在气质和技术方面最适合担任所有权团体管理人的家族成员，像董事一样去辩论而且指导基于核心价值的企业策略,像管理者一样实现策略和手段。这些是三个不同的、需要三种不同技术的角色。不是所有非常认真、一心一意的个人都能实现所有的三个角色的。已经把生意的连续性分为三个不同的功能，两个并存的领导角色的保持，两者都不会用术语"继任"命名,但是哪个是“连续性计划”成功的关键: 第一是家庭；其次是社区。家庭的领导权被放置在这个圈子的最后，在这里社区的家庭领导是焦点。在家庭和生意之间，比较大的实体是家庭，由家庭控制的生意维持它的生计。 其他的实体，把重心集中在社区，并非利润趋向,显示了家庭核心价值的平衡而且为不对商业管理感兴趣的家庭成员提供了领导角色。家族博爱当莎莉.凯勒贝格在这卷中的一处写到,“在过去的时代，当家庭农场是最大的单一的经济形式时,有关土地的价值形成、定义，以及文化价值在这个国家传递……。分享负荷，每个人都有一个有用的目的，无论大小,无论他们的种族或性别；无论是否节俭；无论是否尊敬自然；无论是否邻里和睦；无论是否禁欲；无论是否有强烈的工作道德规范，更多描述了农场和农场家庭的过去和现在” (p.在这卷中)。尽管家庭农场现在已经成为濒临绝种的“物种”,但它有更多大量的用于统一工作和价值的同时代的兄弟和继承者：家族企业。而且在21世纪美国的都市和市郊文化方面，它是一个保持大多数大小社区壁垒的企业。像Fel-Pro这样一个家族企业，他们自己能极深的影响社区。但是家庭有他们能自控的其他努力，即能同时全球范围内的思考而地方性地行动。最初的在他们之中出现的是家族慈善事业。莎莉.凯勒贝格在她的描写金.瑞克家族和其企业的这本书中深刻描述了一个家族的遗产如何去连结它们过去的经验以确保它的未来，控制利润或慈善事业。金.瑞克家族慈善事业的领导权由许多家庭成员分担并和家族控制的公司的管理既分离又并存。家族慈善事业需要有同那些成功管理不同的敏感和技能，可能不会选择成为经理人的家族成员或拥有高超技能但与公司运作需要(好比紧急状况下医学上的技术人员或低音大喇叭手)不一致的家族成员却能针对独特问题或社会需要寻找到倾洒个人热情的方式。然而,经由家族博爱对这样的强烈感情和承诺所表达的不同的东西是具有潜在程度的家庭基础和其他的家族慈善事业所力图拥有的。家族慈善事业的领导权能为不喜欢或不适合家族商业管理领导权的家庭成员提供一种合理的传递手段。私下是超级表演者的家庭成员也许能发现公共政策非同一般的地方，发现如同充满失败的竞技场上的政治组织文化。他们甚至可能欢迎成功代表在公共政策争议中的家族和代表他们社区的其他人的贡献。他们也可能沉浸于亲戚的努力中，因为他们的慈善工作显示了他们的家族，因而发扬光大了家族中祖先遗留下来的东西，并提高了他们社区和家族对未来的希望。最细小的细节往往体现了最棒的原则。一个企业的人力资源政策则表明了它的核心价值。在希伯莱语系中的智者著作中，Maimonides是有八个层面的慈善 (www.torah.org )。最下层由贫穷者乞求得来的施舍组成；中间水平的慈善包括没有乞求的施舍和匿名施舍；然而最高层次的慈善，依照 Maimonides的意思，由提供个人的尊严和独立工作所组成。很少有现代公司赞成Fel-Pro公司的这一嗜求价值。不仅公司欣赏一个家族企业的八十年的成功，而且很少有公司比得上它安排长达12个星期的有益假期的，为职员的小孩举办夏令营，为每个婴儿建立与政府的关系，每年投入$3500用作学院里的奖学金等等。Fel-Pro,一个汽车垫圈、密封剂和接合剂的制造者，在美国是每个人想为之工作的最好的公司之一(家庭生意, 2000)，自1918年来一直如此直到控制它的家族把它出售。在一次访问中，作为出售前受雇于Fel-Pro的第四代家族成员之一的理查莫理斯，当问及他：“在您的家族中善待职员这一哲学来源于哪里？你是如何成为典范的？” 在否认家族试图制造典范之后，莫理斯先生的回答如下: 我们觉得善待职员是有益于生意的...我们也发现如果职员每天都来工作，而心里确牵挂着他们的孩子在学校是否不及格，或谁来照顾他们年迈的父母...那么他们就不能把重心集中在他们的工作上。通过提供一些福利，你会争取到更多勤奋多产的职员并改良公司的基层状况(p.22)。 在有关Fel-Pro售卖的谈判中,控制公司的家族和买方协商保留公司慷慨的福利作为保留职员的一种方法. 这个家族甚至同意赞助一些已有的福利,据说当场留下了$50000000。一个家族的核心价值当然可以经过先前列举的各种不同的文献正确的传递,但是没有比Fel-Pro股份有限公司对职员的福利政策更能证明家族企业是如何传承他们过去的经验以确保他们的未来的。结论 有时候媒体以无心的讽刺抓取了有关家族企业的事实，比如1996年五月十二日星期日纽约时报“财经”栏目的第一版上的两个商业故事。一个故事讲的是“一个胆怯的朝代正在瑞典离开”，描述了瑞典帝国沃伦贝格家族企业，自1846 年建造以来，已经扩大到拥有瑞典股票市场40%的份额。根据泰晤士报消息，在1995 底，这个家族企业帝国已拥有六十四亿美元的市场价值。在同一版佛洛德.罗瑞斯主办的“市场观察”栏目则讲了另一则故事：“那斯达克十亿美元的荒谬”。详细描述了一个不值钱的股票其股价是如何如流星般的飙升的。但藉着谣言的煽风点火,公司也必然在急剧上升中遇碍坠毁。罗瑞斯先生总结到“内部的出卖和贪婪最终掌握了钱袋子。”两件事情使我感兴趣的是这两篇文章的并置。第一篇是讲无论是在商学院和法学院中,还是在政府中，都缺少公众对家族企业在经济中的重要性的承认，甚至在媒体上对家族企业的评论也长期不和且常常为公司的技术管理的过度辩驳。 很少有人遇见过对于他所属的团体和国家或美国的全球竞争力或它的现存的和潜在的竞争对手的家族企业的重要性能正确对待。相反的,美国家庭生意被视为一种返祖性的奇事或是与美国经济力量的发展不相干的脚注。除了日本和整个美国经济外，家族企业成为更大的经济实体。当学术界中有关家族企业创建信用和非信用教学计划的一些活动出现并开始规划研究时，在美国两百所商学院中不到一百所有任意类型的家族商业计划，而且事实上所有这些都还不到八个年头。 走出美国的国界之外,你会发现更多家族企业。在同一个星期日，上面所引证的纽约时报“财经”栏目中的例子，人们可以在亚洲各处发现类似非常有实力的家族企业,特别是以“竹子网络”闻名华人家族企业帝国(p.13)。麦瑞.威德巴姆教授在最近一本书中主张，在亚洲经济( 除了日本之外)欣欣向荣的市场中商业的关键是遍布大陆的中国家族企业网络。依据威德巴姆教授的观点，这些家族处理他们的事物时是以一种更直接的与他们的家族结构和文化而不是美国商学院所教的管理条例湘关的方式进行的。(威德巴姆,1996)威德巴姆先生估计“在亚洲由海外华人所控制的公众公司的总资产超过500亿美元。”人们只能幻想出由这些相同的家族所控制的私人资产的规模。家族生意可能是决不透漏,至少从不报告的最大的秘密。 如同那分裂的国会努力地在小乔治布什总统任职的第一月内维持双党派，同时也努力演说美国的全球竞争力和它的家族价值,人们可能希望一个有关联邦政府应该如何处理家族企业的实质性的政策辩论:从有帮助的减少不动产税开始。 而且真的需要有关一个家族如何利用它控制的企业集中它的遗产力量去做好并且同时行善的完全公开的讨论。如果它发生，那么代替火车残骸或富人与名人的谄媚奉承之哀歌的也许是媒体将会用事实报道公司 ,用威廉克莱.福特三世的话说：“有一个灵魂... 一个旧的灵魂...”与此同时在全球范围内竞争。参考文献Ackerman Family. 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