爱华网康佳惨遭麦肯锡“暗算”？
一直在彩电上表现不太好的康佳集团，对于麦肯锡这个世界咨询业巨头来说，无疑是一块在中国市场“扬名立万”的惊堂木，而康佳集团也是想利用与麦肯锡这个曾经为众多“世界500强”公司服务过的国际知名大咨询公司的名头，抬升一把自己走向国际化市场的地位和公司的股市前信息的预期。可是令双方都没有料到的是，这个看似“天作之合”的合作最终却以失败而告终，导致可怜的康佳雪上加霜！
旧康佳再遇新问题
正如康佳领导人担心的那样：“旧的模式形成的组织架构、工作流程、激励机制等，都可能妨碍康佳达到自己的目标，成为康佳进一步发展的束缚”。康佳董事局主席任克雷这样表述康佳当时的境况：康佳每天处理的事务概括为三个方面：一是产业与技术；二是市场与管理；三是制度与人。康佳处理前两个方面的事务已经比较成熟了、稳定了。但是第三个方面的事务能否处理好，决定它能否持续发展。
康佳正在向国际化、多元化、高科技化方向发展，旧的模式形成的组织架构、工作流程、激励机制等，都可能妨碍康佳达到自己的目标，成为康佳进一步发展的束缚。那么怎样才能冲破这一发展桎槁，使集团发展战略得以顺利实施呢？这成了困扰着康佳决策层的一个棘手的难题。
麦肯锡就是万金油吗？
康佳曾被认为是与长虹、TCL、创维并列的一线品牌，但接连的年报亏损与高层震荡，又被人们归为二线品牌，康佳的危机真相一直不为外人所知。当时康佳是准备自己来做品牌振兴的工作，在集团的布置下，集团的管理策划班子也进行了一些工作。但是总是感觉不太满意。对于国内的咨询公司，康佳董事会又感觉康佳是走向国际市场的大企业，国内的管理咨询公司可能缺乏国际范围的视野，害怕既耽误了时间，又浪费了资源。如果请麦肯锡咨询，麦肯锡有很多东西在国际上早就解决了，具有丰富的国际化企业咨询经验。
正如任克雷所说：我们自己搞了六稿激励机制的设计，把第六稿拿给麦肯锡看，麦肯锡就一句话：“这不激励！”———既然如此，我们何不一步到位呢？
正是在这样的背景下，促成了康佳聘请麦肯锡做咨询的决心。
1999年春夏之交，在《中外管理》杂志举行的有波士顿、罗兰贝格、麦肯锡四大世界知名咨询顾问公司总经理参加的高峰会上，康佳集团与麦肯锡进行了深度的接触。并表达了与国际著名咨询公司合作的愿望。1999年9月，康佳与麦肯锡签署了“全面合作”协议。正式将麦肯锡延请为集团的“西席”，全面介入集团的战略发展进程。对于这个协议，麦肯锡可以说是期盼已久的了，对于这个中国“彩电三巨头”之一的特大企业，如果合作成功，将使麦肯锡在中国企业，尤其是家电企业中，树立起很高的威望，也是一个最具有说服力的“活广告”。
中外婚姻酝酿白日梦
因此，康佳项目对麦肯锡充满了诱惑。在协议签字后，麦肯锡方面显得异常兴奋，公开向媒体表示：麦肯锡要通过与康佳的合作，创造同中国企业合作的又一成功范例。根据协议，麦肯锡将为康佳提供包括战略、运营、市场拓展等在内的全方位咨询服务。根据企业实际情况，进行战略规划制定、管理流程设计以及改善组织架构和内部激励机制。
可以看出，康佳对麦肯锡绝对是寄予厚望的，康佳完全是出于倾慕麦肯锡做咨询的理论和方法的心态，希望通过麦肯锡上乘的咨询功底和强劲的执行能力，为康佳实现战略目标注入足够有威力的爆炸当量。
与此同时，相信康佳此举的意义还包括了为企业进军多元化树立一块大招牌的目的，以麦肯锡在世界企业界的知名度和美誉度为康佳进军国际化树立足够的市场号召力。今后无论康佳在哪一个产品领域都能对市场产生具有很强的说服力和号召力。
因此，在这样的背景下，康佳在与麦肯锡的合作中，完全是麦肯锡占据了主导地位，康佳的人员成了学习者，对麦肯锡的观点几乎言听计从，极少主动辩驳和质疑，一切都照麦肯锡的理论和方法按部就班进行。就这样，一切都按照既有的程序进行，从签订协议，咨询小组入驻，员工访谈，市场调查。前期的调研持续了三个月时间，1999年底，麦肯锡关于康佳的全盘方案宣告出台。
这套方案主要是以“组织架构和考核激励机制”为重点。在激励考核机制上，麦肯锡建议：完善激励机制、试行员工持股。麦肯锡指出，康佳集团上上下下都是被考核的对象，每个人都有固定的考核指标，并把考核指标量化，自上而下进行统一的考核制度，并从老总开始执行。
在组织构架上，麦肯锡建议，把康佳当时的家电生产销售、手机生产销售及海外市场三块业务集中起来管理，施行事业部制，使经营管理重心下移、减少管理层次。 其中这套考核制度（KPI）当时被急于求成的康佳集团总裁陈伟荣称为麦肯锡方案的“精髓”。
麦肯锡气球终被洞穿
2000年初，康佳总裁陈伟荣宣布，在集团全面实施麦肯锡的方案，并且再一次进行了战略发展氛围宣教。并将集团公宣部和企文部合并，成立了一个企业文化中心，全权承担这项工作。
结果，当这套方案贯彻到公司执行后，才发现了其中的致命问题，由于对康佳的企情缺乏足够的了解和深入论证，以致于出具的方案与康佳多年来形成的企业文化和考核标尺产生冲突，一些足以推动企业“核心生意”的部门和人员因为考评标准过于僵化而导致业绩积极性反而较以前减退。
而在组织构架上的建议，把康佳当时的家电生产销售、手机生产销售及海外市场三块业务集中起来管理，施行事业部制，使经营管理重心下移、减少管理层次的举措看起来是减少了管理层次，给了事业部更大的自主权和发展空间。但是实际上是什么呢？
由于管理重心的突然下移，各事业部骤然脱离集权式管理，只得重新制定自己的发展规划、更新管理工具，自行实施市场计划，其结果就是导致了不但上下脱节就连部门之间的协调配合也产生了混乱。
洋方案相互克隆害死人
有趣的是，麦肯锡的这一建议与宝洁、南风奇强等日化企业1996到1999年的“乡村市场宣传”计划是何其相似？实在难以分清究竟是谁克隆了谁的方法。
为了执行这一计划，康佳集团按照项目执行的区域，在全国各地招聘了大批的销售人员，并先后投入了约几亿元资金开拓农村市场。在中外企业开辟中国农村市场的投资举措中都是非常罕见的。
当年有人参与的历时三年的宝洁“乡村宣传”活动的投入也就是3亿多人民币而已，康佳对于麦肯锡方案的信任可见一斑。于是从那时起康佳的举措相信大家都不会陌生了，在全国各地奔走，在华北、中南、西南、华南的许多城镇乡村的街市，更多的是国道、省道、铁路沿线我们都能不间断地看到刷着康佳彩电的广告。
可是，后来的结果表明，康佳对农村市场估计太过乐观，也可以说，是康佳对麦肯锡太过信任，以致于没能自主地对其方案进行深入的可行性论证和风险的评估。这几乎是中国所有请“洋咨询”的企业的通病。
康佳的农村市场拓展计划就是这样，企业投入了数亿资金，却没有产生预期的收益，无论从覆盖面还是销售网络的渗透都没有达到预期的效果。而迅速膨胀的销售队伍却使康佳的营销成本大幅度上涨。加上彩电行业因为连年的价格战导致全行业利润率的降低。2001年，康佳宣布亏损6．998亿元。2001年6月，由于业绩等原因，康佳集团董事会通过了时任总裁陈伟荣的辞呈，由梁荣取代陈伟荣成为康佳的总裁。
梁荣上任后，随即在康佳集团进行了大规模的调整，全集团裁员3000多人，除了裁去在执行麦肯锡战略方案过程中产生的大批冗员，而且还裁去了一些低效部门的部分人员。
在裁员的同时，康佳集团也正式与麦肯锡中止了咨询合作关系。被麦肯锡和康佳原总裁陈伟荣称为“精髓”的麦肯锡的方案在康佳连“一周岁”都没满就宣告寿终正寝。至此，麦肯锡曾经豪言壮语的“康佳项目”宣告失败，康佳陷入较长的经营危机。
