爱华网与油公司建立稳定的合作伙伴或战略联盟关系；经营方式灵活创新；用人机制日趋完善，形成特色。 国外石油技术服务公司多是股份制企业，其法人治理结构比较完善，管理机构一般由董事会、股东大会及总经理等构成。公司的下属机构，无论是专业分（子公司）还是地区经理部，在财务上都是独立核算的。总部对下属实行计划预算管理制度，下属机构的利润全部交公司总部，由公司统一使用，子公司的利润使用由公司总部决定。公司在经营管理上呈现以下新理念：
1.与油公司建立稳定的合作伙伴或战略联盟关系，向其提供一条龙成套服务
近几年，油公司为了集中力量搞好主业，进一步降低成本、提高效益，开始相对固定技术服务合作伙伴，并要求提供综合性的承包服务，以尽可能少雇用承包公司。服务公司为适应这一要求，就不断改进技术，提高服务质量，并逐步开展综合性服务业务。服务公司在与油公司的长期协作过程中，正在发展成为“战略联盟”、“经济伙伴”和总承包等新型长期合作关系，形成效率更高、成本更低、能进行长期服务的合作方式。服务公司开始从为石油公司工作而转为“与石油公司一起工作，共同承担风险，共同享受获得的成果”的新型合作关系。这种合作关系一方面能使石油公司降低勘探开发成本；另一方面能使服务公司降低竞争风险、减少交易费用、减少资金投入，在提高自身经济效益的同时，也获得长期稳定的施工作业市场，扩大了对油公司的服务领域。这样，油公司与服务公司在互有需要的情况下结成了一种互相依存的长期合作伙伴关系。这是近年来西方油公司和服务公司在某些技术服务领域内，取长补短、发挥优势，在较高层次上紧密协作的一种形式。从目前情况看，国外石油技术服务公司已从单一专业服务向能提供一条龙成套服务的技术服务集团发展。不仅进行单项承包，而且承揽总承包，即交钥匙工程。油公司在对外招标发包中，并不单纯追求降低成本，而是要对技术服务公司进行资质审核，综合评价质量、工期、成本、安全等因素。2.经营方式灵活创新
服务公司灵活创新的经营方式，主要表现在以下两点。（1）经营服务多样化根据油公司的需要，服务公司可提供单项工程（技术）服务，也可进行总体综合服务；可采取竞争投标形式，也可采取议标的形式参与；可进行长期合作，也可以临时结伴；还可从战略需要和保持技术上的领导地位考虑，自担风险为油公司提供作业服务。承包费用的支付形式也多种多样，可以现汇结算，也可以购买工艺技术或设备装备作交换，或在作业施工后用增产部分分成。（2）经营服务个性化对于客户的特殊要求，服务公司可给予量体裁衣式的个性化服务。如基于客户提高油田采收率的要求，斯伦贝谢公司成立了增产集团。1990年斯伦贝谢组建增产集团的目的就是为油公司提供最佳的工程解答和最恰当的油气井修井方案。工程师们对单井、多井进行详尽的技术和经济分析，并结合客户的意见提出技术解决方案。斯伦贝谢以综合服务公司的身份通过20多个增产集团基地，快速就近向客户提供最佳的工程解决方案，帮助客户实现增产或投资利润率目标。这种服务方式的灵活性在于：一是服务迅速，能在几小时或几天内解决问题；二是能为客户找到具有可操作性的建议和解决方案；三是工作主动，增产集团通常是以一个团队的形式与油公司合作，共同研究提高生产的策略；四是服务的收费按质论价，即根据服务所产生的增值来与客户分成，实现与客户的“双赢”。3.用人机制日趋完善，形成特色
斯伦贝谢公司总裁曾说过：“不把人用好，技术再好也没有用。你拿走了我们的先进技术和装备，我照样能成功。成功的秘诀就是用好人。”国外石油技术服务公司的用人之道主要有以下特点：（1）在选人上坚持四个原则一是重视文凭，同时注重选拔有真才实学的人。各公司雇员中专业技术人员都占相当大的比重。例如法国地球物理公司雇员总人数为3500人，其中专业技术人员就达1900人，占54.3％。许多重要操作岗位，都由具有大学文凭的人担任。在斯伦贝谢研究中心工作的科学家和工程师中，2／3的人有博士学位。二是各级管理人才都是从基层逐级培养和选拔出来的，年富力强。地区（一国）经理都比较年轻，一般为28-32岁，区域（一洲）经理一般为40岁左右。三是选拔人才坚持集体讨论。四是采取国际化的用人策略。各公司在国际化经营过程中，大都采取了用人本土化的策略，即广泛选聘各国的优秀人才，对具体操作人员，则注意就地招聘。例如斯伦贝谢公司有雇员5.2万人，他们来自85个国家，分布在全球100个国家工作。公司认为，就地招聘人员，既有利于开拓本地市场，又能减少费用。（2）在用人上采取四条措施
一是对每个雇员都提出明确的工作目标和要求。二是在工资晋升和奖励上不吃大锅饭。工作做出成绩的，工资晋升幅度就大，奖金拿得也多；干得不好，还要被解聘。三是创造好的工作条件，让员工做他自己愿意做的工作。四是建立一套科学的工资标准和工作考核制度，工资水平与工作业绩紧密相连。（3）在培养人才上具有两个特点一是员工培训规范化。斯伦贝谢公司对所有的雇员都进行培训，即使是最基层的员工也要进行培训。选拔出一个地区经理后，首先要对他进行培训，不仅要培训技术，还要培训财务知识等，使他成为这些方面的专家，能够担当起责任。如果不胜任，就再调回来培训，还不胜任，就要换掉。二是人员交流制度化。斯伦贝谢公司明文规定：一个国家或地区公司的经理，一般任期为两年，最多五年必须轮换，即使干得再好也要轮换。法国地球物理公司也规定，经理人员每三年轮换一次工作岗位。这样可以使管理者始终保持开拓进取的最佳工作状态。
