爱华网以技术为本的大唐要想成为技术帝国还有一段路要走。联想转型服务只不过是顺水推舟。市场是检验中国企业能否成功的根本标准。
毫无疑问，由于种种原因，国内的高科技企业尤其是IT企业在产品上一直处于跟随者的态势，这种现象的出现并非偶然，其关键原因在于中国在核心技术上一向匮乏。“跟着洋鬼子跑”似乎一直是IT业不成文的事实，这种不得不接受的现实使人们归结起中国的技术派和服务派来好象界限并不是那么清晰。
但IT业毕竟是群英汇翠的地方，也是英雄辈出的地方。谁能想到，一个TD—SCDMA标准让大唐一下子成为了国内技术派的领军人物，虽然TD—SCDMA的道路仍旧坎坷，但人们还是常常拿它与已经声名远扬的技术派巨头高盛比较一番。而已经在PC上尝不到多少甜头的联想显然并不想把自己的未来放在纯粹技术的赌注上，身为国内PC的老大联想已经在IT服务领域内精耕细作起来。不可否认，大唐和联想各自不同的赢利模式，正在影响着中国IT业赢利模式的深刻变革。大唐的“技术为本”模式TD－SCDMA就像是只差一把火就能墩熟的肉，让大唐不得不急切的想赶快添进这把火。但TD－SCDMA一直是多灾多难。2000年5月，做为国际电联认可的三大3G标准之一的TD－SCDMA被正式采纳之后，大唐曾经寄希望与“同盟军”西门子在基站和终端上进行联合开发，但合作随着西门子终端事业部的撤出而告终，双方只保留在基站业务上的合作。2001年大唐集团又与CECW、飞利浦半导体三家公司联手签署了TD一SCDMA终端方面合作意向书，并准备成立合资公司来开发TD-SCDMA终端芯片，同样是考虑到资金和风险问题，CECW最终选择了撤出，改由韩国三星接盘。两次合作的曲折，使得原本在标准的试验和商用化就落后于WCDMA和CDMA2000的TD－SCDMA更加陷于不利的地位。那一时刻，TD－SCDMA身后巨大的商业利润就如同水上烟云一样，在人们的眼中晃来晃去，却总抓不住它。幸运的是大唐坚信“技术为本”的经营法则，如逆水行舟，不进则退。在完成首次TD－SCDMA公开演示和成立专注于TD－SCDMA研究的大唐移动设备有限公司之后，韩国三星、飞利浦半导体三家公司终于被大唐的技术所折服，三方宣布将在近期成立合资公司共同开发TD——SCDMA终端芯片。大唐将为新公司提供TD——SCDMA技术解决方案，飞利浦将提供3G核心芯片开发所用的标准通信平台，韩国三星则接替已经退出合作阵营的中电东方通信研究中心有限公司(CECW)为合资公司提供终端有关的协议软件和终端测试技术。终端芯片为整个TD－SCDM系统的核心所在，缺乏成熟的终端芯片，大唐提出TD－SCDMA的标准就只能永远停留在纸上。此前TD－SCDMA技术的进展缓慢，很大程度上是源于大唐在终端芯片研发过程中的屡次受阻。但由大唐一个公司来独立承担TD－SCDMA标准的开发，实在是有些不堪重负。2000年大唐集团投资2亿，2001年接近4个亿，这还只是研发阶段。据大唐内部的TD—SCDMA专家估计，要让TD－SCDMA标准完全成熟，大唐需要投入的资金在10亿元以上。据了解，大唐投资到TD－SCDMA项目的资金主要来自于工行、建行和华夏银行的贷款，数目不超过5亿人民币。事实上，大唐在传统业务上发展已经开始放缓，大唐集团不得不依赖于可能会在将来取得丰厚回报的TD－SCDMA项目上，而目前全球3G的运营至今还未有明显进展。依赖于银行贷款来获取发展的大唐移动一旦未能撑到3G时代的到来，必将使整个集团陷入重重危机。不过可以肯定的是没有人怀疑3G的前途，TD－SCDMA作为一项真正能够领先于通讯行业的技术，其前景毫无疑问。大唐“技术为本”的赢利模式究竟何时能够开始赚钱，应该只是时间上的问题。与大唐死报着“热罐子”的做法不同，华为是较为现实的。一直靠技术支撑的华为在产品上可说是全面开花。按照任正非的说法，华为要成为“技术领先，产品一流”的通讯企业。应该说，大唐和华为的身上体现了中国当前依靠技术发展的企业的基本特点，从他们已经走过的路来看，纯技术企业在中国并非不能生存。联想服务转型历经入股汉普、携手智软、签约浦发行，联想服务转型一年来已经给了人们很多的惊喜。电子政务、金融、保险、电信等四大业务领域全部浮出水面，再加上IT服务基础平台、水平应用及系统外包三大横向业务，联想IT服务已经初步实现了“三横四纵”的业务布局，其业务范围涵盖了从咨询、实施、集成到运营外包的全价值链服务。联想在这些方面的优势可谓得天独厚：首先是联想整体实力的保证；其次是清晰坚定的战略保证；第三是联想和中望长期积累的经验和人才队伍保证；在就是联想各产品之间的协同效应的保证。一家IT服务商的最重要价值在于通过把握IT运营模式和管理理念精髓，深刻地理解和分析客户的需求，拿出带有前瞻性的解决方案。联想多年的IT从业经历使自己形成了能够适应IT服务发展的综合优势，服务战略的实施对联想来说只不过是顺水推舟而已。联想把自己的全部业务分为三个业务层级：核心业务，包括商用、消费台式电脑等；成长业务，包括笔记本，服务器、手机，外围设备、信息安全、数码业务；种子业务，包括IT服务、高性能服务器、存储、网络产品。联想希望通过这三层布局来推动其业务持续稳定增长。2002/03财年联想全年营业额202.3亿港元，同期增长5.0％；全年经营性净利达10.44亿港元，比去年同期大幅上涨21.1%；全年集团整体毛利率由去年的13.70%上升至14.82%。2002/03财年，联想核心业务、成长业务及种子业务的净收入增长率分别约为5%、60%、200%。杨元庆说，我们靠什么来实现利润增长的目标呢？概括来说就是靠这些年努力完成的业务布局的成果来达到。在PC市场一片混乱的局面下，联想的关联应用却让联想的PC找到了新的销售渠道，因为联想的IT服务给项目的咨询、集成、实施打了一个非常大的包，客户只需要提出你的想法，其他的就归联想管了。2002年杨元庆提出的关联应用战略，包括关联个人信息终端、关联企业信息应用、关联社会信息服务。目前，转型中的联想正在向两个越来越远的方向前行——主打高端的企业IT和专注终端消费者的消费类IT，前者一笔单动辄几千万，后者的消费金额大多只有几百几千元。 这其实也正体现了联想的矛盾心态：一方面，它要成为一家像IBM一样厚重、凝练的企业级应用解决商；另一方面，它还期待自己似索尼一般主宰时尚。鱼和熊掌可以兼得吗？ 杨元庆称，正是因为意识到了这两块业务之间的差异才把产品线分成了企业IT和消费IT两部分。实际上，让一种应用模式成为普遍接受的现实，仅靠联想自己是绝对做不到的，这就需要更多的合作伙伴在同一理念的驱策下并肩战斗。一直联想并肩战斗的盟友神州数码从2002年开始，逐渐进入服务领域，2002年神州数码靠宜拓、宜飞从市场上捞了一个多亿的营业额，成功的在ERP的市场上站稳了脚跟。服务作为一种特殊的赢利模式，应该说已经在中国扎根开花。有效就是硬道理不可否认，市场上有太多只追求技术的完美不顾市场需求而失败的案例，如美国王安电脑、联想汉卡等，当技术有助于开拓市场时，它是好技术；当技术只能满足总裁或总工的个人喜好而不被市场青睐时，它就不再是好技术。但没有核心技术的经济是脆弱的经济，没有掌握核心技术的企业是受制于人的企业，中国DVD行业30亿元的昂贵学费足能说明核心技术对企业的命脉所在。中国企业的现实命题：重技术还是重服务？除了技术和服务外是否还有通向阳光大道的第三条道路？无论何时市场是第一位的，检验企业的发展状况，市场的权重最大。刻意的把自己包装成技术派或服务派，无疑于作茧自缚。2003年国内企业相继的造芯运动又是一个相当明显的案例佐证。当五粮液、波导股份宣布要进军芯片行业时，应该好好看一下首刚造芯走过的辛酸之路。实际上，有效就是硬道理，企业运营的关键是要能够适应瞬息万变的市场变化。联想和大唐搞的并非是脱离了市场的“空中楼阁”，只不过是在整和自身资源的基础上看准了最适应自我发展的道路。如果强行给自己做一下技术或服务的归类，今天的市场上存不存在联想和大唐都是一个值得疑问的话题。
