拓扑空间中的反例 管理的拓扑空间



管理往哪里走?向左走还是向右行?

当下的回答只有一个:向右、向右、再向右!

  事例一:华为公司把它的管理进步归纳为四点:(一)、与IBM合作,建立集成产品开发流程,使开发成果更快转化为客户需求的产品;建立集成供应链,提高满足客户需求的能力。(二)、聘Hay公司作为人力资源管理顾问,建立任职资格体系、职级架构、薪酬体系和员工素质模型。(三)、与德国国家技术研究院合作,重新规划和优化生产工艺和质量控制过程。(四)、请IBM和普华永道作为财务顾问,进行财务四统一(流程、制度、监控、编码),建立一套标准的海外财务管理流程和海外财务会计架构。

 管理的拓扑空间
事例二:中国网通引进的也是HAY公司的职位簇群(即职位体系评估和分类)方法。网通每个职位过去都很显眼,现在就不一样了,从上到下最多六个级别就把公司所有职位都包含进去,这样做带来的好处是员工不用过多考虑自己所处的职位,只要有业绩,都能获得高薪。你着重要考虑的是你在公司所处的角色,职位概念逐渐淡化,更多地突出你的角色。

事例三:在进入世界500强的企业中,有三分之一采用了美国Hay公司的职位评估要素。这家公司的职位评估要素有三个方面:一为“知能”要素,包括技术知识、管理范围、人际关系技巧等项目;二为“解决问题”因素,包括面临的环境、面临的挑战等项目;三为“应负责任”要素,包括采取行动的自由、影响范围、影响的性质等项目。以这套评价要素为标准来衡量企业中的每个职位,即可计算出各职位的总得分,因而也就可以确定其在企业中的相对价值及工资的等级标准。

政治命题的“全盘西化”无疑早已经死亡,但“管理西化”却是一个科学命题。就办企业而言,人家走过的路已是很长,实践证明那是一条企业生存发展的必由之路,因此他们的经验自然也就成了一套比较科学的评估标准。

管理科学化的实质无非是要按照理性思维去做。理性思维是一种整体性思维,讲究规范化,推崇系统性,不同的管理部门有不同的管理权限,每个管理者有自己特定的管理空间,这些都是昭然显示的东西。

用维特根斯坦的话来说就是“凡可说的,都是可以说清楚的;凡不可说的,应当沉默。”

那么“不可说的东西”是否就不重要?也不尽然!

在企业上下级之间、左右部门之间的衔接部位,仔细瞅瞅会发现一块边缘地带,这个地带有时是模糊的。

什么情况下模糊?往往是越往下层越清楚,越往上层越模糊,难以分清的东西越多。

对于这个既模糊又有点说不清的空间,线性代数方法不行,只能求助拓扑学来解释。

拓扑学(Topology)是一种只研究图形各部分位置的相对次序,而不考虑它们尺寸大小的新的几何学,有时人们也称它为“橡皮膜上的几何学”,因为橡皮膜上的图形,随着橡皮膜的拉动其长度、曲直、面积等等都将发生变化,但也有一些图形的性质保持不变,点变化后仍然是点,线变化后依旧是线,相交的图形绝不因橡皮的拉伸和弯曲而变得不相交!

在这种几何中,扭曲和拉长(不包括撕裂或割破)称为拓扑变换,图形在拓扑变换下保持不变的性质,称为图形的拓扑性质。

举个例子,三角形和圆是两种截然不同的图形,在拓扑变换下,三角形能变成圆,三角形的内部变成了圆的内部,三角形的外部变成了圆的外部。这就是说,简单封闭曲线的内部和外部具有拓扑性质。

数学研究对象的维数是可变的,关键看我们从什么尺度去观察它,一旦尺度确定了,对象的维数就确定了。而作为整数的拓扑维,在拓扑变换下也是不变的。

从远处看一个毛线团,它是一个零维的点,再近一些,它是三维的,再近一些,贴近其表面,它是二维;看一根毛线,它是一维的线,再细看,它是三维柱体,再近一些,它又是二维柱面。

管理空间的分界线粗看起来是一维的,近看则是二维的,这个二维平面就是一个边缘地带。边缘地带势必要产生摩擦、碰撞、火花,这都很正常,关键是如何去把握和处置它。

对线内线外边缘状态的“考虑”应当慎重,千万不可粗暴简单甚至苛刻地对待它们,因为这些问题常常是“拓扑等价”性质的。

在实际生活中不可能指望把边缘问题搞得一清二楚,也没有必要都搞得那么清楚,越往上层越需要站在边缘上面看待问题和解决问题,这样做才能给企业的管理空间带来更大的灵活性。

西洋画注重透视,中国画偏好留白,应当说各有千秋。至于管理何时向左何时还是向右,说到底是个实践问题。德国哲学家尼采曾作过一首诗论“处世之道”,我觉得对处理管理空间问题也有启示意义:

别在平野上停留,

也别去爬得太高。

打从半高处观看,

世界显得最美好。  

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