爱华网近日拜读了郭士纳的自传《谁说大象不会跳舞》，对其力挽狂澜，救IBM于将倾的功力深为佩服。
郭士纳在IBM的成功经历体现的是一个成功的公司重组、公司转型的过程。在这个过程中变革管理的运用与执行是至关重要的。
IBM公司是计算机行业的领头羊。经由了20世纪60-70年代的快速发展后，一直执IT行业之牛耳。然而，80-90年代个人电脑的风糜，微软、因特尔等公司的崛起，对IBM提出了正面的挑战，从此IBM的业绩逐步下滑，1992年亏损达50亿美元。业内传言IBM将不久于人世，比尔.盖茨也说IBM“将在几年之内倒闭”。
在这种情况下，IBM于1993年3月请来了郭士纳。郭士纳曾成功地任职于麦肯锡公司、美国运通公司、RJR纳贝斯克公司。受命担当IBM重生的重任对IT行业外行的他来说又是一个艰巨的挑战。然而不曾想到的是郭士纳一呆就是九年，在他2002年3月离职时，IBM又成为了IT服务、硬件、企业软件（不包括个人电脑）以及定制设计和高性能电脑芯片行业中的老大。
那么郭士纳是如何完成IBM的战略转型，又是如何实现让“大象”跳舞的呢？
一、 变革管理进程
郭士纳有丰富的管理咨询和企业经营经验，他知道作为一个外来者，在一个根深蒂固的大企业中推行变革管理需要魄力，更需要艺术。因此，他的首要任务就是让自己适应新的环境，让员工及管理层接受自己。在上任之初，郭士纳只带了一名秘书前来，并声称将重用原有的老员工，并频频走访于各分部与分公司，与员工进行面对面的交流与沟通。从一方面讲，这是一个摸底排查的过程，也是一个稳定军心的举动，并为以后的改革措施做充分的铺垫。
改革意味着不确定性和潜伏的痛苦，郭士纳认为CEO的工作就是把危机找出来与员工进行沟通与交流，告诉员工危机的范围，严重性及影响，及员工应如何终止危机。之后，郭士纳按优先顺序对改革过程进行计划。他说，“我们只有很少的时间用来找出问题，而大部分时间、精力和关注点将用于解决问题和采取行动上。”也即速度致胜。郭士纳先是着手解决IBM的财务困难状况，确定了上任后的五个优先任务，即1、暂时冻结流动资金；2、确保能在1994年实现赢利；3、开发和实施1993-1994年的关键客户战略；4、在第三季度开始的时候完成精简裁员任务；5、开发一个中期商业战略。
开源节流是郭士纳上任之初的工作重点。首先他实行主导产品降价措施，并以更大力度降低成本，使销售额和销售利润迅速上升，另一方面出售非生产性资产，如办公大楼、艺术收藏品、低效益的分公司或子公司，再有的是适时地推行裁员策略，从而使公司的财务状况有了根本性的改善。
二、 战略思考
书中，郭士纳更多地是讲述他对IBM转型的战略思考。
（一） 分拆还是保持完整性。在公司内外主张分拆IBM的情势之下，郭士纳坚持保持公司的完整性。他认为，虽然IT行业专业性发展暂时居于上风，但提供多样化产品与服务是IBM的竞争优势所在，分拆IBM其实是个自断臂膀的举动。所以他力主保持公司的完整性。
（二） 集权与授权。在郭士纳上任时，IBM存在着两股重大势力：海外分部与产品事业部。为顺利推行其改革措施，需要平衡决策权下放和中央决策之间的关系。为此，他对公司机构进行再造，打破地域分割、各自为政的局面，并废除了“管理委员会”，创建“执行委员会”，改变了IBM内部的基本权力结构。同时，他主导招聘财务总监、人力资源总监等高级管理人员，并给予充分的授权，为其改革举措储备了坚实的人员基础。
（三） 产品导向？客户导向！服务导向！IBM虽然引领IT行业多年，但它的主要收入却是来自于其主机、服务器业务及相关服务产品。由于一直以来在市场中的垄断地位，使其所谓的客户服务成为空话，90年代初IBM的经营策略实际上是产品导向。关注自身利益，忽视客户意见，成为IBM的一个急需解决的问题。郭士纳力主“一切以客户为导向，把IBM转变成一家以市场为驱动力的公司，而不是一家关注内部的、以流程为驱动力的企业。”同时，郭士纳逐步将IBM引导到服务型主导模式，他说：“如果顾客将需要一个集成者来帮助他们设想、设计和建立一个终极的解决方案，那么扮演集成者角色的公司就将对整个技术决策发挥着极其重要的影响作用—从主机、设备到硬件和软件选择。”他将服务的定义变更为“从仅为主要产品业务的一种辅助和延伸到代表客户利益为顾客提供一揽子解决方案。”
（四） 战略方向—独立计算将让位于网络化计算。虽然当时个人电脑风头正劲（即使到现在也还是这样），郭士纳及其团队却认为，个人电脑的中心地位将被取代，一个非常快速和高宽带的网络将实现个人电脑的众多功能。基于这种认识，郭士纳说：“如果我们真的相信个人电脑时代行将结束，那我们又为何要倾注我们所有的精力、资源以及形象去进行昨天的战争呢？”，所以他坚决放弃与微软、因特尔的正面竞争，放弃对OS/2操作系统的开发与推广，转而重点开发网络计算设备及相应的被郭士纳称为中间构件的软件。在这里还要说说IBM的软件策略。相对于以往实行封闭式策略的IBM和现在的微软，郭士纳做出了一个逆常规的赌博性决策。他决定出售其技术构件，并将其原有不兼容的软件全部重写，创造出一个开放式策略。这是一个被实践证明的非常明智的举动。出售其技术构件，不仅可弥补其研发经费的不足，留住关键人才，又能创造未来需求，提高其技术构件的影响力和普及率。由于IBM对网络化计算的认知，它还提出了电子商务的概念。虽然IBM在电子商务方面并不是很成功，但它却确实地开创了一个新的思维，新的经济模式。
三、 公司文化
IBM公司原有的文化深受创始人老沃森的影响，共基本信仰是：精益求精、高品质的客户服务、尊重个人。
郭士纳发现，IBM原有的文化已逐步转化成教条，并逐渐失去其原有意义。以着装文化为例。IBM公司原有给人印象深刻的是其员工那一身黑色正装和白色衬衫。该制度的初衷是要传递一种信息，即尊重你们的客户，并着装整齐。但后来，随着时间的流逝，着装规范保留下来了，而沃森所发出的与客户相关的信息却被遗忘了。为此郭士纳在入主IBM之后，于1995年废除了这项着装规范，转而强调：根据时间和场合以及你要会见的人的不同来决定你的着装。逐渐地，郭士纳发展了IBM公司新的文化理念：1、实质重于形式；2、以原则而不是以规则来引导；3、由员工自己来改变文化。这些理念的形成与IBM公司自身的特质及当时市场的发展状况是相适应的。从某种意义上讲，文化方面的成功变革极大地促成了IBM的成功转型。在文化改革方面，郭士纳的体会是：“公司文化并不仅仅是游戏的一个方面----它就是游戏本身！”
四、 薪酬机制的改革
薪资待遇事关员工的切身利益，作用明显。IBM原来实行的是家长式的薪资福利制度，公司的一项职责是让员工过得好。所以其实行了平均工资制（高级员工与普通员工的基本薪资相差不大）、固定奖金、内部标杆和津贴。这种薪酬机制是与IBM当时的市场地位与经营状况相适应的。但1993年的IBM已经出现了经营困难，销售不畅，业绩下滑，如果再实行当初的福利制度将不再适宜。为此郭士纳着手进行薪酬机制的改革。他实行了有差别、活动奖金，以外部为标杆，以绩效为基准的绩效工资制，员工的浮动工资与公司的整体绩效直接挂钩，而不论员工的忠诚度和资历如何。同时，他放开了股票期权，首次向数万名员工授予股票期权，让大家的关注点放在同一目标上，放在同样的绩效记分板上，以期权留住重要员工。
新的薪酬机制的实施，又从另一方面再次强化了公司战略决策的推行与实施。
五、 体会
IBM的成功转型，可以说是一个奇迹。而这个奇迹的主导创造者就是郭士纳。在这本自传中，郭士纳向我们展示了其杰出的战略决策、执行及领导能力，也再次证明了管理的科学性与艺术性。杰出的管理者不在乎所从事的是本行还是外行，而在乎敬业尽心，有策略有步骤地推行自己的管理思想与战略思维。无怪乎，郭士纳能在《商业周刊》2001年全球25位最佳经理人排名榜首。
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