爱华网“中国造”们缺少的是什么?是利润还是利润意识?
当前吸足利润的家电跨国公司在中国的一系列动作均在提速。据业内人士评估:2002年，家电跨国公司有的已经完成了全新的企业设计，进入新的利润区；有的则通过重新整合全球资源探索出了新的赢利模式。那么“中国制造”利润将来之何方呢?
战略稀薄利润
中国制造业,尤其是家电业，所谓的成熟主要表现在日常经营层面的相对成熟，而一个真正成熟行业的标志是战略的成熟与合理数量优质企业的存在。企业之间没有产业链条上的分工，集中在狭窄的制造领域竞争，这也是突围而又被围的主要原因。一个产业的真正成熟是企业在不同位置展开作业，企业保持在产业链条位置上的合理利润是最主要的，从这种意义上看，中国的制造企业距离战略选位仍比较遥远。企业在同一产业链条位置上广种薄收，造成原来的人才、资本等关键经营资源都被快速稀释，因此，在其进入的每一个门类都是资源稀缺的，其整体的竞争力是在下降的。越是同质化的竞争，价格竞争就更为激烈；更为激烈的价格竞争在没有正确战略的引导下，这样就掉入一个恶性的产业布局循环中。制造业巨头的“块头”越大，而利润越来越稀薄。
技术并不是利润
中国制造企业胜衰的关注点，业界往往将其与核心技术是否掌握联系在一起。事实上，任何一个产业，产业链条顶端的利润是最为丰厚的，销售环节处于链条后端也是利润实现的终极手段。目前“中国制造”企业的多元化以及全球化的过程是典型的粗放销售的模式，以为一个企业的强大最主要的表达元素是自己的销售规模，但是我们经常看到一个企业拥有庞大的规模却没有与这个规模相适应的科学的利润比例，这样的企业实际上是浮肿的，竞争力是非常弱的。海外销售的规模战略实际上给中国的家电企业带来很大的战略误导，使其不去追求利润的最大化和利润的长久化，而在战略布局上出现极大的路线错误。这就像要当家，却不知柴米贵，还在随意挥霍不多的资源和时间。专家普遍认为，这样的出口导向还是建立在入世前的出口补贴和外汇补贴的基础上。任何企业利润的稀薄，竞争力削弱都会导致最后可能的轰然倒塌。一线销售，一线利润
一些企业通过签订协议，结成战略同盟、公用销售网等方式，直接进入海外一线销售市场。如：● 签订销售协议海尔集团与日本三洋签署协议，利用海尔的销售网络在中国销售三洋的产品；海尔与三洋合资成立在日本销售海尔产品的销售公司等。 通过与三洋的合作，海尔可以迅速进入日本市场并获得特有的市场亲和力。还加快了分销速度，增加了品牌知名度。目前，海尔冰箱已进入日本的超市，三洋充电电池也开始出现在海尔渠道的柜台上。● 成立商贸公司海信集团也与日本住友商事株式会社签署协议，共同开拓家电市场。双方出资股份各半，在日本成立海信住商日本有限责任公司，主营海信系列家电产品在日本的销售。● 战略联盟小天鹅与日本东芝公司签约，宣布结成战略联盟，成立合资公司，利用东芝的先进技术和小天鹅公司的生产能力，生产面向中高收入群体消费的洗衣机和高附加值的家电产品，开拓海内外市场。一些业内人士担忧，无论外国企业还是中国企业，一旦一方足够强大到可以不需要对方，合作不是变成一方吃掉另一方，就是情终缘绝，分手了事。巨鳄的利润思维
它山之石，可以攻玉，国外巨鳄着眼于全球资源的赢利模式，应该为众多“中国制造”们所借鉴。● 制造商转变供应商是以GE为代表，在全球制造业能力过剩、利润水平日益下降的趋势中，GE电器主要获利手段不再是制造环节的规模优势而是其全球销售渠道的资源优势和强大的世界品牌优势。目前似乎只有中国纺织和轻工业品贸易商充当这类角色。● 完全本土化是以伊莱克斯为代表，其进军中国市场之时后，转变为中国化的制造企业。伊莱克斯是跨国公司，但似乎又是纯粹的中国公司，它的租赁生产线成为其整合中国制造力资源的一种新的模式。● 寻找采购中心众多跨国公司在中国开设零部件采购中心，进一步整合中国的制造力资源。在GE的对华战略中，家用电器成品与零部件的采购是主调。为何中国制造企业，不壮士断腕，放弃部分附加值低的环节，就地采购？● 差异化战略跨国公司将目标集聚在高技术含量、高附加价值的产品上。西门子对中国市场一直奉行金字塔战略，不在意市场份额，考核指标更注重销售额。 当中国市场成熟时这些高端产品立即可用于占领中国市场。 ● 控制核心技术与核心部件日本是全球房间空调器的大国，但在中国空调器迅速崛起时，无意保持空调器大国的形象，而是把投资首先集中于核心部件空调压缩机上。LG电子作为全球空调器领先的公司，也将扩产规划限定在空调压缩机领域。在这个问题上，不是中国制造们能不能做到，而是他们愿不愿意做的问题。远大在中央空调领域，部分海外基建公司，业已尝试这种方式。中国造的利润意识
知道了别人拥有什么，才会知道自己缺少什么。中国企但进军海外的欣喜，很快让位于“零利润”尴尬，“中国造”们缺少的是什么? 是利润还是利润意识?
