爱华网2001年年中，某石油公司一个年轻的副总裁给我看了一份能源公司股价走势图。在过去几年里，大多数公司的股价都没有起色，不是停滞不前，就是摇摇欲坠。只有一家公司在熠熠上升，其原本比谁都低的市值也变得高不可攀。“我们怎样才能让我们的高层管理人员”，这位充满了激情的副总裁问道，“学学人家安然？”
就我所知，同样的问题至少在另外两家公司里也有人问起。与此同时，哈佛商学院的研究员大卫·雷恩和潘凯·戈马瓦教授则将这家公司撰写成了案例——《安然——企业家的能量之源》。戈马瓦教授站在讲台上向众人发问道：为什么传统石油公司无法仿效安然的经验？它们也都在扩大产品线和衍生产品交易的范围，也在招募满怀抱负、才华横溢的ＭＢＡ来管理公司，但是它们的股价都没法像安然那样上涨，也没有安然那样的竞争优势。但，幸运的是，它们也没有像安然那样遭遇突然死亡。
能源业内早就开始有人指责安然有一种不择手段、你死我活、利益至上的企业文化。近来在某些圈子里谈得最多的是，公司在经营中为了应付股市短期内的压力是否可以不择手段。依照这种思路，公司但凡不严加监管就都会步安然后尘。
然而，同样有很多公司并不受制于“短期压力”，其中一些公司——如埃克森美孚和英特尔——数十年来一样居于业界领先地位。
公司蠢行百态那么，为什么好公司也会变坏呢？我了解的不同地方的人越多，我看到的各种各样的、来自企业内部和外部的文化力量也就越多，似乎每个公司在文化上都有自断生路、自毁前程的倾向，其原因要么就是违法行为，要么就是错误决策。
这种文化上的倾向性自然有政治体制的原因。历史学家芭芭拉·图赫曼在其妙著《蠢行进行曲——从特洛伊到越南》中，指出特洛伊城和美国政府所追求的是“违背其利益的政策”。
商界里的蠢行也是种类繁多、不胜枚举：有指望做一次广告宣传就一劳永逸的；有为了节约成本而不惜牺牲质量的；有替公司高层堵媒体的嘴、粉饰太平的；有不自量力大肆扩张、蛇腹吞象的；有一味强调自主；不接受别人成果的；有跟风赶潮流的；有寅吃卯粮、掩盖赤字的，还有以为裁员就是万能灵药的。美国科罗拉多大学国际商业管理教授韦恩·卡斯齐奥认为，公司的衰退会变成恶性循环：裁员导致产能下降，产能下降导致利润变薄，利润变薄又再次导致裁员。
不管是从内部还是从外部，一般我们都很难看出某家公司的文化倾向性。安然的蠢行现在已众人皆知，但要想从两年前的那本哈佛案例中找到蛛丝马迹，你只能一字一句地翻开来看。前安然ＣＥＯ杰弗瑞·斯奇林在2000年1月即将上任时——也就是他宣告离任的19个月之前——对采访他的记者解释说，安然是根据评估交易成绩来奖励交易商——而非按照交易量提取固定比例佣金，“业内谁都是按照百分比提成，我绝对不同意这种方法，因为这会让安然和个人的利益变得不一致……按照比例拿佣金的人会为了大额佣金而冒险”。最后他说道：“我不会让代理商拿我们公司去冒险。”
换而言之，斯奇林也承认了安然的文化本身就具有冒险性，从而也降低了忠诚度，这使得他不得不更强硬地管制下属。在这种情况下，更难管制的高层管理者想方设法地破坏规则就不显奇怪了。而与交易商之间建立的合作也就这样玩起了它们的花样。
共识文化与此同时，历史更长、更传统的石油公司（它们也有自己的交易室）通常也不是按照百分比提成，而是按服务时间付钱给交易商。对此，交易商们常有不少抱怨，久而久之就会有人离开。但是这些传统公司却不会像安然那样和交易商建立某种合作伙伴关系——这并非因为它们的人更有道德，而是因为它们有怕冒风险的文化。共识和谨慎已经深深渗入了这些公司的文化，这源于它们多年来对待炼油厂和钻井平台时的小心，在这些地方一步不慎就有可能导致灭顶之灾。
我参加过好几个石油公司的内部会议，会议的头几分钟全部用来宣讲安全须知，比如在发生火灾时如何从酒店客房中逃生，尽管这种事情发生的几率只有一百万分之一。曾经有石油公司的朋友叫我改掉爱坐沙发扶手的习惯，他们并不是真的以为我会摔下来，只是我歪歪斜斜的坐姿让他们很难受。他们也已对炼油厂、钻井平台等需要20年才能收回投资的项目习以为常。这种固定了的思维方式实在很难让这帮人去做面目可疑的交易。
当然了，这些公司也可能会做出其他蠢事，比如同样以太过冒险为由压制内部的创新。有的公司表面上看起来很像安然，甚至也和安然一样出了名的不择手段，但却最终没有坠入安然的漩涡。我们需要从内外两方面来深入地看一看，到底是什么样的文化力量造就了安然，同时又是什么文化力量造就了柯达、造就了埃克森、美孚。
我花了数年时间，不正式地研究了各公司的文化倾向性（如态度、价值观、公司欣赏和反对的行为等等）是如何影响公司的决策方向及商业目标的。随后，根据我的观察，不管是大企业还是小公司，它们都不过是各层管理者制定的决策的汇总。就好像每个公司都是一个巨型电子游戏机，被数以千计的游戏手柄控制着，每个手柄都希望它朝着自己的方向走。尽管高层管理者对游戏的操控能力强过底层员工，但是所有的员工都会对游戏产生影响，甚至连“买什么牌子的大头针”这样的决定最终可能也会影响到整个公司的决策。
那么，汇总成为整个公司的倾向性的个体决策之间有没有什么相似处？我发现，影响公司文化的基本上有三个普遍因素。我从来没有见到过不依靠这三者就能运营的公司，但是它们各自的特点彼此间却相去甚远。弄清楚了一个典型公司中的这三个因素，就能真正明白怎样才能让公司坚持正确的选择、怎样改变其决策。
核心群体因素一：公司最想要做的是满足其认知的需求，并需要一个拥有特权的核心群体。
每个公司中都会有一个群体，这个群体的特性和表征会依地点不同而不同，公司的决策就是他们代表公司制定出来的。“核心群体”这个词从未在任何正式的文书中表述过，因为它不是一个正式的结构。但是，它却拥有权力：决策者在公司内部获得了承认、尊敬和效忠。
核心群体可以小到仅仅是公司的一个创办者、ＣＥＯ，外加几个紧密的合作者，也可以达数百人之巨。这个群体会逐渐变成一个复杂、不断变化、甚至有生命力的实体，正因如此，公司内部其他人员总是要花费大量时间和精力，以将他们辨识出来。雄心勃勃地渴望加入核心群体的低层管理者总会密切地关注并模仿他们的一举一动，长期处在他们外围的高层员工的地位依他们与核心群体的亲密程度而得到评估（以及自我评估），而反对派也会想方设法地对核心群体加以渗透。事实上，业界内掀起的许多剧变，常常就是以改变核心群体为目的，如60年代的广告创意革命，就将文案撰写人和艺术总监从被雇佣者的位置提升进入了各大广告公司的核心群体。
核心群体越庞大，为了满足其认知的需求所要花费的资源就越多。因此，在许多公司里，既有的核心群体和渴望加入者之间永远有一种紧张关系。如果你曾经进入一个核心群体，你就能体会到，你总是希望公司上下都能猜出你的需要并尽量满足这些需要，就好像全公司都围着你转。当你身处核心群体之中时，如果你需要工作，公司会为你寻找工作；如果你需要钱，公司会提升你的薪金（在尽可能地不损害到核心群体其他成员的时候）；如果你的收入已经很高但嫌缴税太多，公司就会帮你在财务上想办法，为你提供股票期权；如果你不希望别人认为你太高傲，核心群体就会设法让你显得很谦和（并教你表现出这种谦和）。你对公司的要求越多，公司为你所做的也就越多，直至其极限。
核心群体本身并无坏处，也不会阻碍公司的正常运转。每个公司都需要一个核心群体，如果没有，公司内部就很难快速做出决策。但是核心群体也容易自我失控或刚愎自用，这一点在非常时期尤显突出。安然内部显然有一个欺骗成性的核心群体。春风得意的时候，安然表现得似乎所有的员工都非常特殊，而员工们显然也以为自己都是核心群体的成员，以为公司是代表所有的人做出决策的。看看员工早期的回忆（如《休斯敦时报》2001年12月登载的几封信）就会明白，除了股票期权外，更多的是一种成为安然大家庭一分子的感觉，才使得人们心甘情愿地每天早上6点就来上班、晚上7点才收工。
然而，噩耗突袭，紧接着，员工们突然发现自己不能出售股票，也拿不到补偿金。他们就这样被轻易解雇了，没有人告诉他们未来会怎样。而当他们的养老金总额骤然缩水至还不到原来的5％时，他们得知最后仅剩的5500万美元已经分摊给了500名核心员工。突然之间，人们才明白安然的核心群体究竟有多大。
安然的一个员工在《休斯敦时报》上写道：“10岁的时候，我亲眼看到了越南的陷落。上星期一，2001年12月2日，当年的回忆重又涌上眼前。传言和未经证实的消息满天在飞，但是高层管理人员却没有出来说哪怕一个字。到了中午，我们被要求马上清空东西，然后回家。我们不知道公司徽章、停车证这些东西怎么处理，我们不知道是不是就这样被公司正式打发了。警卫在楼层里走来走去，看着收拾打包的人们，就像在防贼一样。”换言之，万余名员工突然就从核心群体成员变成了失业者，更糟的是，他们意识到自己在安然内部没有了地位。
对创造力的需要
金钱、对自己是核心群体一员的幻想，安然员工真正失去的不止是这些，所有公司都有第二个关键因素推动它们做出集体决策：一旦处于群体之中，人们就希望获得更多表现其创造力的机会。
大公司普遍被视为缺乏创造性，“官僚作风”自然也是创新性公司的大敌。但事实上，文明的进步恰恰依赖着大公司的创造力。如果我们学会了如何有效地调控公司的创造力，那就几乎没有难事了。这就是为什么伟大的创新者——从托马斯·爱迪生到斯蒂夫·乔布斯——的成功都是从创造可供杰出的、想象力丰富的人们共同工作的地方开始的。
但不同公司的创造力在表现方法上也有所不同。公司能否具有创造力，将是公司上下所有人需要迎接的挑战。
金钱，对人来说很重要（所以核心群体才会把钱袋子捂得这么紧），但是对于公司对创造力的需要，员工的奉献精神却与薪水、奖金没有关系。被安然解雇的员工们，虽然为自己的金钱损失而难过，但同时也非常怀念那里曾给他们的兴奋与刺激。与曾经风光一时、后又倒闭了的投资银行德雷克塞·伯恩汉·兰伯特一样，安然将许多闪烁着创造性火花的东西放进了它的业务中。安然的冒险文化给从未参与过交易的部门带来很大刺激。“迄今为止，我这一生中最风光的还是我给安然做咨询顾问的时候，”凯蒂·沃特霍尔在《休斯敦时报》上写道，“那是一个非常令人激动的环境”。
由此，引出了深受核心群体影响的第三个因素：人们试图将世界改造得更好，但却是潜意识地按照对公司（以及对他们自身）有利的方式去做。
现有的所有公司，都反复证明了组织发展研究专家、哈佛大学的克里斯·阿吉利斯所称的“通用理论”，即公司关于世界怎样运转的默认看法。举例而言，有的公司赞同普遍被人接受的看法，即人性本善，只是需要通过培养来加以发展；而有的公司则认为，大多数人都需要强硬的控制手段才能保证工作的有效。这两种观点的相同点是：二者都认为需要一种“正确的”方式来对待员工，并认为公司会吸引来认同其观点的员工。
不管一个公司从外表上看是如何的猥琐，甚至令人不齿，公司内部的人却都是因其荣辱感而获得前进动力的。安然就是一个绝佳的例子：即使在其最风光的时候，安然在许多外人眼里仍是一个由强盗组成的公司。但在公司内部，至少有三个共同理想提供了前进的动力：一是员工认为弱化监管是一股好的、能够解放员工的力量；二是交易商认为，虽不光明却不下作的竞争手段是最佳的成功之道；三是员工强烈地感受到，公司应该保护其“员工大家庭”。（举例而言，2001年洪水侵袭休斯敦时，安然立即向每位受灾员工发放了1000美元。）
记者西摩·赫什调查发现，大多数石油公司均自认为是保护人类免遭寒冷与黑暗的使者，而安然却认为自己是改变了传统供需关系的先驱，由此可见二者在理念上的差别。
文化的表征在这三个因素中，核心群体的特点、公司对创造力的需要，以及员工的荣誉感，正是公司文化的核心表征。
公司文化的核心表征和单个的组成要素都难以清晰描述，但与公司有关的人大多都能将其辨识出来。我曾做过试验，让许多人将他们最了解的各自公司的核心特征告诉我。以宝洁公司为例，它的核心群体大部分是从大学一毕业就进入公司的市场人员；它所需的创造力是要设法占领所有的货架，以及对市场有整体把握；宝洁的员工发自内心地认为自己是保护人类免染污垢的卫士。
不管是与我深有同感的人，还是我的观点的强烈反对者，我都非常愿意听听他们的想法。如果我说的是对的，这就说明了高层管理者是有选择的，他们可以设计出一个人人都能进入核心群体的公司，尽管这对员工的专注程度要求很高；他们也可以满足于一种滥用职权、欺骗成性的核心群体机制，这种机制常见于很多公司，因此也最终导致了各种各样的蠢行；又或者，他们可以公开和阐明公司的目标——核心群体的优先权、成功所需的创造力，以及它想要推行的理想。
高层管理者无法控制公司文化的这三个要素，但是他们能对其加以影响，尤其是通过他们雇用和提拔的人。如果公司的核心文化是可信的，员工就愿意公开谈论，在这种情况下公司成功的机会就要远远大于表里不一的公司文化（如安然），后者所宣称的核心理念和事实标准之间有着极大出入。
不管如何监管，公司总是有犯下蠢行的倾向。旨在让公司的经营更公开的会计制度改革固然是好，但是我们同时还需要让公司的核心特征更透明化，这样才能让每个人都知道公司正朝着哪个方向前进，从而也让人们都能判断出这样的后果会如何。
