爱华网有一本描述好来西公司的书，书名叫做《企业不是机器》。企业到底是什么？作者没有说，但这个书名引起我好长时间的思考。下面就是我思考所得，虽然还不成熟，但为了同大家一道探讨，还是写了下来。
（一）
传统管理理论有一个基本假设：企业是一部机器。基于这样一个假设，传统的基本管理策略就是命令与控制。从“企业是一部机器”这一基本假设中，很自然的得出一个结论：企业只不过是一个“工具”。首先，它是一个生产产品和销售产品的工具，第二，它是一个投资者获取利润的工具，同时，它还可能是一个企业领袖人物实现个人目标的工具。在中国计划经济体制下，国有企业是政府的后院作坊，是政府（政党）实现政治目标的工具。一句话，企业没有自己的生命，没有自己的意志，更没有自己的个性，因为，它仅仅是一部“机器”。
这种对企业的“机械性”的理解，是工业革命的副产品之一。工业革命的关键之一是劳动力“分工与再分工”，亚当·密斯使用一家大头针制造厂作为模型，对这一概念进行了理论阐述：在这家工厂里，一道制造工序被分解为一系列简单的步骤，每一个步骤都由一个专职人员来完成。劳动力的“分工与再分工”极大的提高了劳动生产率，劳动生产率的提高推动了企业的快速发展，随之在大型企业组织中出现了管理层的“分工与再分工”，形成了严格的等级制度：判断来自组织的顶层，而行为在底层。中层管理人员的作用是综合来自高层的信息，指导、监督和控制下属人员。逐渐地，不同职能部门分工合作的多单元企业出现了。为了协调不同部门的活动，必须顺序工作和严格定义任务，为此开发出了大量的程序、政策和标准。这种等级制度取得了极大的成功，企业确实像一台机器一样运转起来了，并且以不同的形式平滑的运行了百余年，在解决各种管理问题上被证明是相当有用的。
然而，在它们成功的同时，就已经种下了失败的种子。因为这种管理模式适应的是常规的、稳定的“成批制造”时代。今天，企业所处的环境发生了越来越多的变化，迫使我们越来越多的创新；有了越来越多的创新，我们也将得到更多的变化。这种螺旋形式越来越快地把我们推向未来，这种未来的形势及特征难以想象——自然也难以预测。因此，每一个企业都必须把创新作为自己的一项核心战略，这已经成为企业生存的关键。笔者调查了几家较大规模的机械配件生产企业（有一家是军工企业），这个行业相对来说是较少变化的，或者说是标准化程度较高的，但我仍然发现，现在的产品生命周期越来越短——从几年到几个月；订货批量越来越小——从几千件到几件；各户对开发时间的要求越来越短——不足一个月的开发时间仍难以满足客户的要求。相对于“成批制造”时代，可以说已经开始处于“成批定制”时代，随时要使一件核心产品的20%以上通过再设计以满足不同顾客的要求。在这样一个新时代，传统的严格等级制的管理模式不再适应瞬息万变的客户要求和技术压力。
结构是服从一定战略的，但是，它又够太容易形成自己的势力了。甚至当一种结构已经失去了存在的价值时，它仍会抵制要求它变革或解散的压力。计算机技术的普及并没有改变这种状况，在许多人的心目中，自动化不过是更快速的“机器模式”，从硬件自动化，软件自动化到CIM，起作用的概念仍然是“等级控制”，即使计算机的网络化可能很灵活，作为严格等级制基础的思想仍然有根深蒂固的僵化性。
我们需要的是态度、价值观和规范的转变，我们需要全新的管理观念——突破工业时代的术语对思想限制，重新认识我们身处其间的企业组织。一句话，我们需要进行一场管理的革命。相对于等级控制的传统管理模式，至少需要在基本观念上作如下5个方面的突破：
1. 从“机械性”到“有机性”
抛弃视企业为机器得基本假设，把企业组织看作有生命的有机体。企业不再是供我们随意开动的机器，当然也不再是达到某种目的的工具。“生命有机体”绝不仅仅是一个比喻，它确实有自己的意志，有自己独特的个性。我们必须像对待一个独立生命体一样，精心培育它、教导它，塑造它的观念，激励它的斗志，让他去完成自己独特的使命。在削弱了等级控制之后，还要发展出一套行之有效的精神控制技术。
2. 从“割裂性”到“整体性”
在传统的等级制度中，我们执著地坚守着方块加直线的模式，我们认为，在企业组织结构图上，每一个方块都是属于它上一层的方块，直线显示的是允许的交流通道。许多企业都仔细的定义、划分了管理工作和确定部门规章，希望每个功能都与其他功能紧密配合，就像一个系列性的齿轮组中许许多多相互齿合的齿轮一样。事实上，在大多数企业里，这种等级体系模型不过是存在于组织结构图表中，实际问题事实上很难分解开来由不同层次分别处理的。而且，当每一个功能部门都全神贯注于实行其狭窄定义的部门规章，向外寻求谋取自身利益的时候，很自然，许多对企业极为有用的想法、信息，会掉进夹缝中或被政治手腕的海洋所淹没。
如果我们将企业看成一个活的有机体，必然的推论就是，在有机体中，完全自恰、不发生相互作用的实体是不存在的，组织中每一个可分辨的单位都是由更基本的单位构成，同时又是更大的组织单位的组成部分。这种整体性组织的优点在于它能够构建非常复杂的系统，并使之在高效利用资源、对内部和外部的扰动保持高度的弹性、适应所处环境的变化等方面表现出色。在这个有机整体中，每一个组成部分都有一定程度的自主性，都能够在没有上一层组织的协助下，在其所处的特定层次上掌握环境和处理问题。同时也能接受来自上层整体的指导，在某种意义上受上层整体的控制。自主性保证了部分（小的整体）是稳定的，能够在干扰下生存，而对上层整体的服从又确保了更大的整体的有效运转。自组织理论，全息生物学理论，在这样的有机体中都能又很强的可移植性。
3. 从“封闭性”到“开放性”
等级控制管理模式的视野局限于“企业机器”的内部，有机生命体的企业观将管理视野投向企业、供应商、销售商、顾客、顾客的顾客，与他们对话，了解他们的渴望，与他们并行工作，或运用它们的才能联合组成“虚拟企业”，构建一种“开放组织”。
4. 从“片面性”到“全面性”
典型的传统管理模式只控制员工的工作，只看到8小时以内，员工与企业的关系也仅限于以劳动换取报酬。有机生命体企业观念指导下的管理强调创造工作的意义，使全体成员体验到人生的价值，企业给与成员的，不仅仅是经济利益，还有精神利益，不仅有近期利益，还有长期利益，甚至包括终极利益，要把企业建成全体成员的物质和精神家园。在这里，既有理想主义的位置，也不排斥现实主义。所要营造的是一个充满人情味的大磁场，从而吸引一大批为事业忘我拼搏的人，并为他们提供充分发挥潜能的机会。充分发挥工作自身的激励作用，将工作视为最大的激励源泉。
5. 从“自立性”到“社会性”
一个人为了使自己能够像人一样活着，活得有意义，就必须对各自的人生进行定义，赋予各自人生的使命：对一个人而言，使命就是支撑你活下去的理由、价值或意义。由于人的内在生命力是天赋的，所以没有人生定义的人，没有使命感的人，苟且偷生的人，糊涂的人也能活下去。但是作为一个组织或企业，—开始就必需确立自己的使命，明确企业存在的价值与理由，以激活组织肌体内在的生命力。
笔者认为，利润尽管重要，但并不是一个企业存在的全部，它的存在必须有一些更为根本的理由。有机生命体的企业观强调存在于盈利目的背后的核心价值观和理想，用这种价值观和理想引导和激励全体成员。核心价值观，就是企业认定并宣称的使命，同时也是企业的立身之本，即本企业存在的价值与存在的理由。一个企业能否存在下去，主要看这个企业是如何对待顾客、员工、合作者与周边关系的；主要看这个企业在产业社会的生态环境或产业价值链中是如何定位的。说白了，你能否存在下去，取决于你能给别人带来什么，你能给别人作什么贡献。如果所有相关者都离不开你，你就有了在相关者中存在下去的价值与理由；如果你有为他人作贡献的愿望，并以此为自己的使命，你就获得了存在的价值与理由。
企业的核心思想不是一套空话，而是指导企业发展的最重要的力量，必须努力使核心思想成为一套根深蒂固的基本行为准则，向社会宣布，这就是我们的特点，这就是我们的主张，这就是我们的形象！肩负起实实在在的社会责任，甚至为了不动摇自己的根本信念，对顾客也不迁就（顾客是上帝的说法欠妥。不然职业杀手也可以此为自己开脱）。敢于不断完善自己认定的能为全社会带来利益的产品，并通过向社会公众不断宣传于交流来为产品创造市场——因为产品就是企业承担社会责任的使者。用这种观点看，以需求为逻辑起点的市场营销学理论其实大缪不然，营销更类似于布道或宣传一种政治主张。
