爱华网流程控制是一种不断提高生产与服务水平的常用方法，能帮助企业满足甚至超越顾客的需求。
在80年代初，IBM公司面临的局面是：顾客的需求水平不断提高、竞争者持续推出更好的产品，如果公司试图解决所有问题，代价又过于昂贵。于是IBM开始将精力集中于生产与服务的流程，并以此作为提高竞争能力的手段。
同IBM一样，所有的组织都必须足够迅速地适应以顾客为中心的经济环境，现在的顾客常常拥有数十家供货商可供选择。顾客不再是以前企业眼中抽象的群体，现在顾客就是企业生存的唯一依靠，高质量的产品和服务成了被市场接受的必备条件。
今天你也许拥有一个稳定的客户基础，但是可能到明天，你的顾客就可能因为更高的质量、更低的价格、更可靠的交货或者更值得信赖的服务而投入其他供货商的怀抱，而你还没有觉察到问题的出现。
那么怎样才能留住这些反复无常、又要求极高的顾客呢？使用什么武器能让你赢得竞争呢？
是电脑技术吗？你能通过使用最新的电脑技术建立起压倒性的市场优势吗？很可能不行，因为只要资金充足，谁都可以购买最先进的电脑系统。
是奇迹般的自动控制吗？可能暂时有效，但是如果不优化整个企业的工作流程，机器人很可能仅仅是在完成不必要的工作时比工人更迅速。
是廉价的劳动力吗？考虑到不同地区的运输、生产、产品质量等因素的影响，劳动力成本在世界范围内可以说是基本一致的。
是更快地应用流程控制的知识吗？现在你终于回到了正确的轨道。“比竞争对手学习得更快可能是唯一可以持续的竞争优势”，管理专家和作家Arie de Geus如是说。实际上，提高工作流程的水准对未来的成功是非常重要的。
更高绩效工作流程具有以下这些基本特性：
随着时间的推移，人们倾向于把流程变得更舒适。
每个人都在流程的某一个环节中工作，但必须有人对整个流程负责。
由管理者掌握的各环节的组成元素：人力、材料、信息和技术，在实际使用时总是千差万别的。
能够显示出流程的“健康”水平不佳的“症状”包括：企业内部和外部的抱怨，退货和顾客满意度的降低，商业道德标准的降低和人事变动频繁，有些问题总是得不到解决，以及无法承担当前工作负荷的系统等。通过流程控制，能够发现这些问题，同时也能使人们更透彻地理解自己的工作。实施流程控制项目，并不只是列出改变流程的各种愿望就可以了，而是要找到“最佳的已知方法”，并且在实际中运用它。流程控制能够切实提高产品或服务的质量。
流程控制的重点并不是拟定严格的标准或者把员工变成不会思考、只知服从的机器，流程控制的精髓在于让工人们都成为活的标准。书面的流程控制规则应当是易于升级换代的。
组成团队实施流程控制项目，首先必须为流程控制团队选择一名领袖，他负责训练团队成员学习会议技巧、流程图工具和团队工作能力，并且保证团队的供应、时间、支持等必要条件。团队领袖必须谨慎使用现有的文件来节省时间和利用过去的成果，特别是标准操作流程和标准人力、物力配备手册等。
在创建流程控制团队期间，团队领袖必须考虑的问题是：你计划研究的流程环节从哪里开始、到哪里结束？这一环节的输入物流是什么、原材料供应者是谁？输出物流（产品）又是什么？谁是该环节在组织内部的顾客（产品接受者）？谁购买最终的产品或服务？
团队领袖根据上述分析列出同流程环节相关的员工名单，然后选择最多5名员工参加流程控制团队。人数的限制是因为过多的成员可能会减缓团队工作进行的速度。
选择团队必须注意几方面的问题：成员必须具备足够的知识和意愿，用以分析流程环节中隐藏着的基本规则；成员必须具备与人交流的技能，能够把团队外的员工带领到流程控制的工作中来；成员们还必须让团队外的员工都能及时了解团队会议上讨论的内容，以便在日后的工作中配合默契。
建立起团队的规章也是很重要的，如规定成员必须出席和准时出席会议的规定就是必不可少的。为新建立的流程控制团队写下具体的规章是很有意义的，这能让团队在长期的工作中更具效率。让团队的每个成员都有机会对共同工作的方式提出建议和发表意见，这是制定规章的简单方法。
决策与协调下一个步骤是使用流程图工具分析目标环节，流程控制团队通过研究、讨论，决定如何最好地完成目标环节的工作。如果足够警觉，你还能够发现有些多余、甚至有害的工作项目已经做了多年。“最佳的已知方法”指的是完成工作的多种可行方法之一，并且整个团队一致同意这是最佳的方案。
在团队成员讨论完成工作的步骤和顺序时，同时将出现不同的意见和经验，这就是集体决策和团队协调技巧发挥作用的时候了。这时很可能应该回到工作场所进行观察，再决定“最佳的已知方法”是什么。
下一步，流程控制团队需要列出目标环节的顾客，以及他们的需要--所有受到目标环节的产品影响的人或部门都是顾客，列出组织内部的顾客尤其重要。这一步骤让目标环节的工人们拥有一个更全面的视野，也让他们了解自己的产品是如何被使用的。另外，这还显示出顾客需求同产品的实际表现之间可能存在的差距。
整个团队使用脑力激荡法解决最重要的问题--提高顾客满意度。他们必须根据目标环节的关键性条件和控制点做出决定，因为这些限制因素正是目标环节中，最容易导致错误、产品返工或者顾客不满的主要部分。
紧接着，流程控制团队需要列出目标环节的供应者，以及本环节需要他们提供些什么，需求清单显示出该环节开展工作时必不可少的条件。这时团队应列出工具、设备、原材料等本环节完成任务所必须的各种因素。
确定关键环节当团队顺着工作流程图逐个处理各个流程环节时，你们会发现由于不同的原因，某些环节比其它环节显得更为重要。并非所有环节的问题都必须通过“最佳的已知方法”，流程控制项目才能最后取得整体的成功，只有那些关键性的环节才必须被标准化。
为了选出流程控制项目中的关键环节，可以提出以下几个问题：是否因为该环节过于复杂而导致错误的发生？该环节中存在安全顾虑还是潜伏着危险？该环节是否对于内部或外部的顾客十分重要？是否需要在该环节的最后增加控制点以监测数量、成本、时限、精确度、功能和适用性？如果所有问题的答案都是“是”，那么这一环节无疑是对流程控制项目的成功起着决定性作用的关键环节。
现在是实施流程控制方案的时候了，特别重要的是，需要在流程环节中工作的每一个工人都学习跟踪新流程控制方案中的每一个流程环节。那些参与完成新流程控制方案的工人只需要接受少许的训练就能做到，他们有时甚至根本不需要任何训练；其他没有参加流程控制团队的工人则需要培训，流程控制团队的领袖或者流程环节的工长负责领导这部分工人的培训，必须让每一个工人都理解流程控制团队定下的“最佳的已知方法”。
这时就是流程控制方案表现出缺点的时候了，同时旧的、舒适的习惯受到新方案的挑战。如果组织内部具有勇于支持和乐于学习的气氛，将更容易找到新方案的问题所在。所有的经验、建议和例外情况都应被收集并且书面记录起来，供流程控制团队完成第一代的流程控制方案之用。
世上从来没有完美的流程控制方案，第一代的方案肯定没有第二代的方案完善。组织的工作流程应当是首先被团队成员所理解，重要的是在流程控制过程中如何让团队成员学会流程本身的知识，而了解流程控制项目的方法和过程反而是第二位的。
流程控制让工人们塑造和理解他们的工作，发现自己的工作岗位作为大型组织的一部分的固有价值，于是他们工作时必然希望达到足够的质量和强度，才配得上自己的个人投资。当工人们得到好的、有挑战性的工作任务，当他们有机会同他人合作完成这些任务，当他们有权力选择和控制怎样进行这些工作，工人们将能在工作中找到更多的乐趣。当他们这样做时，他们的生活将有很大的转变，他们的组织将因此获得更大的收益。这是一个双赢的结果。
