爱华网一个企业的运作效率取决于两个要素，一是员工的能力和热情；二是结构效率，即组织架构的合理性。前者是显而易见的，而后者常常被中小企业所忽视，常常被误认为大企业才应精心思考的问题。实际上，结构效率和精心的组织设计对于任何企业的成长都具有至关重要的意义。
一个员工表现出色但是缺乏结构效率的企业，可能会成长，但是伴随着高风险；相反，一个结构效率高的企业，即使员工个人能力平平，仍可以富有成效地整合员工的努力而获得发展，并可以通过人员引进、培训、激励来实现企业的稳步成长。下文中的S公司就属于第一种类型的企业。
结构缺陷酿危机
S公司创办于一年前，主要业务是向中小企业提供基于网络的技术解决方案和设备安装服务。由于市场需求巨大，而且S公司切入该市场的时机相对超前，经过一年的发展，人员规模迅速达到30余名，总经理也成功地招募到了营销、技术等领域富有经验和能力的员工来担任重要职位。在创业激情的感召下，公司上上下下都充满着发展的冲动。在发展的过程中，S公司的组织架构也自然形成了这样的格局，即依据职能划分为营销部、技术部、采购部、工程部四个部门，另有行政助理和财务人员，四个部门经理直接向总经理汇报。但是最近有几件事情让总经理颇为挠头：
1.随着业务增多，客户增多，自己越来越感到分身乏术，大量的应酬、内部业务协调和越来越多的人事问题占据了绝大多数时间。而在激烈竞争的市场上，没有新的思路，不能比竞争对手看得更远，被淘汰是迟早的事情。如何获得更多的时间呢?
2.四个部门之间业务的摩擦和相互抱怨越来越多。工程部抱怨采购部效率过低，而技术部配合不够；技术部抱怨营销部为了获得高额提成，合同签约中承诺过多，技术实现的成本过大等等。
3.客户的投诉电话也开始增多。在项目进行中，不同的问题要分别地与营销部、技术部、工程部甚至采购部沟通协调，而部门之间互相推托，都声称不是本部门负责的环节，这让客户极为不满。
4.技术部经理最近被竞争对手挖走，还带走了两名技术骨干，技术部的运作能力几乎一下子被抽空了，而且大量项目的技术资料在技术部经理和技术骨干的大脑中同时被带走了，这给公司带来了相当大的影响。
我们可以发现，S公司的发展至少具有两个非常明显的优势，一是外部市场相对宽松，市场需求量大而竞争尚不激烈；二是招募到的员工能力不错而且有创业激情。但是，S公司没有意识到初创期的结构缺陷所导致的效率低下问题，使其持续发展面临几个挑战：
首先，由于未能形成合理的授权结构，随着公司的不断发展，总经理必然陷于事务性工作的漩涡，从而缺乏前瞻性和策略性的思考和创新，而在一个竞争性的市场上，没有创新的企业注定没有前途。
其次，公司各个职能部门都有很强的能力，但是没能整合成为一个团队进行运作，各部门之间协调困难，这无法简单地归咎于沟通问题，而是目前的组织架构下必然产生的摩擦，而这种摩擦力过大会严重阻碍企业的发展。
再次，公司的运作基本上是部门导向和职能导向，而不是客户导向，官僚主义、部门主义等“企业病症”已经显现，必然会大大降低客户忠诚度，面临客户大量流失的威胁。
最后，公司运作中个人色彩浓厚，个人的能力和知识没有能够有效地沉淀为公司的能力和知识；同时，公司的资源并没有掌控在公司手中，而是掌控在个人手中，个别员工的流动就会给公司造成极为被动的局面。
效率提升解难题S公司所遭遇的情境是中小企业在创业期面临的非常典型的问题。新创企业的生存能力较弱，抗风险的能力也较差，同时，在强烈的生存欲望之下，往往对于隐藏的矛盾和风险缺乏关注，而这些矛盾和风险一旦显现则可能给企业带来毁灭性的打击。实际上，造成中小企业高淘汰率的原因常常不是行业和市场原因，而是没有能够敏感地意识到并成功解决创业期所积累的结构性缺陷。
新创企业如何获得持续成长的能力呢？除了需要创业者成功地转变心态、提升管理水平之外，进行精心的组织建设是至关重要的环节。在企业面临问题时，创业者往往习惯于孤立地批评和纠正员工的行为，而实际上，员工的行为总是可以看作既定规则的产物，没有一个富有效率的组织架构，仅仅从员工自身出发分析问题，无法发现矛盾的本质。
一般而言，一个富有效率的组织架构应该实现如下功能：
1.形成合理的责权结构和公司内部良好的分工合作体系，通过制度化的设计促进对策略的持续性思考和不断的创新。2.有效地整合部门和员工，使之形成一个有效运作的团队，共同指向企业的整体目标。有效的整合除了依靠员工的自觉，更重要的是由组织架构所体现的组织规则。3.以客户为导向，打破部门分割，通过良好的机制提高客户的满意度和忠诚度，从而最大限度地获得和维持客户资源。4.有效地管理公司资源，促进员工的知识沉淀、转化为公司的知识，掌控好公司的关键资源，避免公司的发展过多地依赖于个别员工，从而化解人力资源风险。根据S公司所面临的实际情况，应在组织架构上做出如下改进以提高组织效率：
其一，改职能导向为客户导向，设立项目经理作为客户和公司之间惟一的界面，全面负责客户在项目确立、解决方案设计、工程安装、售后服务环节遇到的问题，职能之间的协调由项目经理而不是客户完成。
其二，在直线职能的组织模式中引入矩阵制运作的色彩，改革营销部，客户经理纳入营销部管理，项目经理牵头技术和工程人员成立各项目组，并实行项目考核，与绩效奖金挂钩。
其三，采购部与工程部整合成立新的工程部，由部门之间的协调内化为部门内部的协调，并且使采购和工程人员具有共同的利益。
其四，营销部内部设立专职的市场分析职位，追踪和研究业务发展方向，定期提交业务和市场分析报告。
其五，加强知识管理，建立客户关系管理、技术档案管理、项目档案管理等职能，并通过计算机和网络系统形成内部员工共享的电子化平台和知识库。
其六，设立综合部，其中设置行政主管、人力资源主管和财务主管三个关键职位，建立公司的行政人事制度，加强部门和员工的绩效评估。
最后，设立运营总监职位，负责公司日常运营的管理，并建立明确的授权体系，总经理的部分日常审批权限分层下放至运营总监和部门经理，总经理只对人力资源管理、财务、重大项目和关键业务活动进行控制。
五项原则巧设计
由于不同的新创企业所面临的问题不同，组织架构的设计也必须因企业而宜，但是，新创企业的组织设计也有许多共同之处，可以归纳为五项原则：
1.策略原则。策略决定组织是任何组织设计的首要原则，企业必须根据其战略选择、确定组织的形式。对于中小企业来说，组织设计不仅要考虑更好地实现目前的业务，满足当前竞争的需要，还要满足未来发展的战略性要求。例如，中小企业往往迫于人工成本而不愿意在技术研究、市场策划、业务发展领域设置职位，而这常常使得中小企业缺乏应付环境变化的能力，缺乏技术、产品和市场的创新，从而被竞争对手击败。
2.关键原则。中小企业人员规模一般较小，在组织设计上不可能按照大企业的模式进行，需要切实建设好关键部门。所谓关键部门，识别标准有两个，一是在业务流程中具有最大增值作用，二是最能体现企业的核心竞争能力。
3.客户原则。客户的满意度和忠诚度是最有价值的资源，对于任何企业而言，必须尽可能多地占有客户资源，获取客户忠诚。新创企业对于客户的依赖尤甚，失去客户也就失去存在的理由。客户原则要求组织尽可能减小与客户的界面，为客户提供“一站式”的服务，以客户的需求为导向，打破部门之间的墙，形成一个面向客户的团队。
4.控制原则。控制原则要求中小企业加强对公共资源的管理，真正将公司资源沉淀下来，而不是异化为个人的私有资源；有效控制公司的关键资源和关键职能，摆脱对个别员工的过分依赖，以降低企业风险。一位日本企业家曾说过：“如果我得知某个员工是我的企业不可或缺的，我会立刻开除这名员工。”
5.灵活原则。新创企业最大的优势在于灵活性和活力，应该充分发挥这一优势，根据环境和内部资源的变化，适时调整组织架构，以更好地为客户提供服务，参与竞争。速度是21世纪商业竞争最有力的武器，也是中小企业以小博大和持续成长的关键。
