爱华网把有限的研发投入真正用到刀刃上
问：我们是一家科技型企业，近年来非常重视研发投入，为什么在新产品开发方面仍然没有大的起色，如何把有限的研发投入真正用在刀刃上，保证研发投入的‘效果’和‘效率’?
答：先说研发投入的“压强原理”。
国内的大多数企业近年来在研发投入上应该说是有较大改善的，但相比国外同行依然是“小巫见大巫”，所以，一定要坚持“压强原则”，集中优势资源在产品/产业链条的关键点上取得突破，建立局部优势后再有所扩大。有些企业投入的绝对量似乎不小，但同时开展的项目也很多，变成“撒胡椒面”，无法形成突破。
有关研发“效果”的两个问题和两个对策
再说“效果”。我们调研了数十家科技型企业，认为要解决“效果”问题可从企业存在的以下二个方面的问题入手。
问题一：开发立项决策靠少数人（主要是“老板”）“拍脑袋”，没有一套科学的评审标准，市场人员不参与或很少参与决策，决策的依据主要是技术，而不是市场或财务指标。立项后，在后续开发过程中不再进行阶段决策评审，即使市场发生了非预期的变化，也不会主动把项目砍掉，出来的“成果”只能进档案室，进不了市场。就这样，宝贵的研发资源变成了无效投入，企业浪费资源的同时也失去了市场机会。
对策一:建立科学的决策程序和决策评审标准，一定要让市场方面的人员参与立项评审与决策，评审标准要保证开发项目与公司发展战略及市场策略的一致性，保证产品创新基于市场需求进行。
问题二：对研发人员的评价激励（如：工资、晋升等）以技术成果为导向，导致研发部门倾向于多立项，立项后不愿意让已无市场价值的项目下马，这样项目成果的产品化、商品化的比例自然很低。这在国企背景或研究所背景的企业中尤其明显。可见，表面上是老生常谈的研发与市场脱节的问题，深层次上是研发体系的评价激励机制问题。
对策二：在评价激励机制上形成正确的导向，保证研发人员及相关人员愿意且必须关注所开发项目将来的市场命运。简单地说，就是要把研发人员（尤其是决策者）的报酬、晋升、荣誉等收益与所开发项目的市场表现挂钩。不解决这个问题，决策程序也将流于形式。
通过策略、流程以及
组织管理来保证
研发投入的效率
研发的“效率”，要通过策略、流程以及组织管理来保证，当然加上有效的IT支持就更好。
在策略上，要提倡产品开发是有限度的创新，对于多个产品或产品线尽量共享同一个产品平台；技术开发和产品开发要适当分离，在产品开发中，尽可能采用成熟技术和共用模块，降低产品开发的技术风险并提高开发速度;在流程上，要建立结构化的开发流程，并完善项目管理体系，过程文档要模板化；在组织上，要建立跨部门团队，加强协作。不管是采用何种组织结构（矩阵型、项目型或职能型），跨部门协作的关键是要有对最终结果（市场成效）负责的责任人，并赋予他协调相关资源的权力。适当的组织结构有利于资源共享，发挥资源的最大效能。
新产品开发的三个目标如何保证同时实现
问：在新产品开发过程中，有一个问题始终困扰着企业，就是如何保证开发项目的三个目标同时实现：产品上市时间/开发周期、开发成本、产品（设计）质量？答：这三个目标有时候互相制约，但并不总是矛盾的。在大多数企业，产品的开发成本构成中主要是人工成本，其次是材料成本以及其它费用。这些成本都跟时间相关，开发周期越长，成本越高。对于产品设计质量，如前所述，要在流程中控制，如果把产品开发过程简化为总体设计、详细设计、验证与发布这几个阶段，那么就要在各个阶段严格控制质量，保证在本阶段出现的质量问题都能及时发现并得到适当处理。问题越是及时发现、及时处理，越能节省开发成本，缩短开发周期，否则，后期返工所造成的成本与开发周期的延长会成倍增长。
但是，企业在实际的操作中，却遇到了矛盾。一种情况是：负责产品开发的项目组倾向于不顾质量地尽快先把产品“开发出来”再说，他们认为如果在过程中过分计较质量，就会影响开发进度，影响项目组的业绩评价。只要样机评审通过，质量问题到制造环节，甚至发布到了市场才发现，再来解决，就已经跟项目组无关了。结果，“开发”周期似乎很短，但产品能够稳定、合格、批量上市的周期却是大大延长了；另一种情况是:在开发过程中追求完美，哪怕是小小的问题，也要千方百计去解决，结果产品质量优秀了，产品上市时间却一拖再拖，失去了市场先机。
上述矛盾的关键在于对质量目标没有清晰的定义。其实，质量目标是由公司的竞争策略、产品的市场定位来决定的。一旦明确了质量目标，并确定了谁对这个目标负责，就不会出现上述时间、成本、质量这三者之间尴尬的矛盾，质量目标的负责人（比如项目经理，也是时间、成本目标的责任人）会通过加强阶段质量控制（比如，通过适当的测试与评审），以减少或避免后期的设计质量返工（同样由项目经理负责），从而节省成本，并缩短达到给定的质量目标所需要的时间。
还需要有一个保障条件，就是要有配套的评价体系，引导项目经理综合考虑时间、成本、质量这三个因素。
