爱华网---- 建立和管理好一条连续不断的业务更新管道，乃是实现持续增长面临的中心难题。
---- 是什么支撑着企业的持续增长？是"长江后浪推前浪"般不断涌现、增长的业务。只有保证了业务发展的持续性，才可使企业在现有业务衰退的情况下，仍然保有增长的动力。问题在于多数管理人员只全神贯注于现有业务。这些管理人员的主要挑战是他们必须学会以对现有业务的同等专注力来关心企业的未来发展方向。然而，多数企业缺乏一套完整的方法来使当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持平衡。
---- 所有保持持续增长的大公司的共同特点是，它们能够源源不断地建立新业务。它们能够从内部革新其核心业务，而又同时开创新业务。它们所掌握的技巧在于：保持新旧更替的管理畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。建立和管理好一条连续不断的业务更新管道，乃是实现持续增长面临的中心难题。
---- 每项业务的生命周期都包括胚胎、新生和成熟三个阶段，根据其所处的阶段，分别位于企业业务增长的三个层面。
---- 第一层面包含了处于企业的心脏位置的核心业务。在成功的企业中，这些业务通常能为企业带来大部分利润和流动现金。第一层面业务对企业近期业绩关系重大，它们提供的现金，它们培植的技能充当增长的资源。没有成功的第一层面的支持，二、三层面的项目很可能停滞以至死亡。它们本身常常还有一些增长的潜力，但最终将耗尽余力，衰落下去。
-- 第二层面的项目通常表现为一心一意追求增加收入和市场份额。它们需要不断追加投资来加以推广或者加速其发展。不要几年，第二层面的项目就会补充和替代公司现有的核心业务。它们可以代表现有业务的拓展方向或者公司业务发展的新方向。
---- 第三层面包含了支持未来业务选择的种子项目和投资。虽然处于胚胎状态，第三层面的选择项目比想法更进了一步；它们不管多么微小却是真正的项目和方向。即使它们也许10年之内甚至永远见不了利，但毕竟标志着走向实质性业务的第一步。要是它们证明成功，就有指望达到第一层面的利润率水平。建立成功的业务，意味着从培育数量很多的"种子"项目做起。有些会因为内部原因失败；另一些将沦为产业风向转换的牺牲品。大多数中途夭折，不会拓展成为成功的新业务。因此，企业有必要开展大量的第三层面活动来确保将来有足够的选择。一家公司的目标，应当是保持有选择项目而又无需投入过多的资金或其他资源。挑战在于培育有发展前途项目的同时，也要无情地砍掉那些潜力越来越小的业务。
---- 如果管理人员今天专注第一层面，而推迟对二、三层面时间和精力的投资，这将是一个危险的错误。每个层面的业务必须同时开展而不是依次管理。
---- 要使业务更新管道获得成功，管理层的注意力需要放在以下几个方面：
拓展和守卫在第一层面的目前核心业务；
同时建立将要成为中期经济增长点的第二层面业务；同时在第三层面中物色能确保公司长远发展的新兴业务。---- 为了创建具有生命力的更新管道，最成功的企业把三个层面同它们的每项业务挂起钩来。公司作为一个整体有其业务发展的三个层面，它的每个部门或者经营单位也各有其相应的三个层面。部门下的每个职能部门也都有其三个层面，每个制造场所、产品集团、研究实验室以及销售部门全部都如此。当三层面管理法越过最高层经理人员小组，为下层管理者所掌握时，它的价值就成幂级数地增加了。
---- 为了谋求增长，一个组织的各级管理人员应当经常自问： "我们的层面有多健全？"
---- 一位企业管理人应从现有第一层面的利润引擎开始，提出下列问题：
我们的核心业务是否带来足够的盈利，以使我们得以向增长投资？
在今后几年内我们是否有强烈的业绩指导方针，增加利润创收？我们的成本结构与同行其他公司相比是否具有竞争力？经营业绩是否稳定？销售份额有否增长或保持平稳？我们是否做好充分的自我保护，免受能够改变游戏规则的新竞争对手、新技术和新法规的侵犯？---- 接下来，转向第二层面的新兴业务：
我们在第二层面有没有任何可取代现有业务创造更多经济价值的新业务？
这些新业务在市场上是否走势看好？我们是否准备增加投资加速其增长？投资者对这些业务的信心是否在上升？这些新业务是否在吸引企业界人才加入我们的组织？---- 最后，回顾一下第三层面未来业务的首选项目：
我们的领导小组是否拨出时间来考虑增长机遇和产业演进问题？
我们是否已开发出振兴现有业务和创建新业务的大量待选项目清单？和去年、三年前、五年前相比，这些待选项目是否大有不同？我们是否想出有效方法来把这些待选项目变成新的业务？对于这些待选项目，是否采取具体的、可以量化的最初步骤？---- 实现平衡不等于在三个层面拥有同样数量的项目。第三层面项目命中率很低，这意味着有一个成功的第二层面项目，需要在大数目的第三层被选项目中进行挑选。同样的，并非所有第二层面项目都能上升至第一层面。依据这种淘汰率，三个层面所构成的业务更新管道的理想形状应该是漏斗状的。
