爱华网2001年《时代》杂志评选的全球25个最有影响力的商界领袖之一的柳传志在接受一家媒体采访谈及联想的发展时谈到："1994年，PC的毛利率是24%，净利是2%，费用占22%；今天PC毛利率是14%，净利是4.6%，费用不到10%。库存从最多200天降低到现在17天，应收账款从100天左右降低到现在22天""……电脑是一个特殊产品，是新鲜水果，联想库存积压三个月以上就算死账处理……"。
你是否注意到柳传志所使用的这些词汇：利润率、库存、应收账款以及不同年份这些指标的变化、新鲜水果等等。无独有偶，就在2001年美国畅销书《CEO想让你知道些什么》里，作者拉姆·切润告诉读者最优秀的CEO们与街头水果商贩的共同之处，亦正是他们的大智大勇。
拉姆·切润是一位备受从刚起步的公司到财富500强企业CEO们追逐的顾问，包括GE、福特、杜邦、EDS、环球电影公司、Verizon电话公司。
有一些共同的法则存在于所有成功的商业运作中，无论你是在经营一个水果摊儿，还是在领导一家财富500强企业。你是否注意到世界上最好的CEO们似乎都有天生的小聪明：他们能灵敏的嗅到机会所在并且该如何去利用它们。因而他们的公司在不断的赚钱，年复一年。
经营一家大公司与推着小车卖水果或者在小村庄里开一个小商店有何区别呢？根据拉姆·切润的理论，本质上讲，没什么区别。从儿童时代在父亲的鞋店里卖鞋的经历到后期在哈佛商学院学习，以及如今每天都在给世界最著名的CEO们作管理顾问，成为杰克·韦尔奇、迈克尔·戴尔、雅克·纳赛尔等国际管理大师尊重和信赖的良师益友，拉姆·切润对经营企业有着独到的见解。
在与世界上最优秀的商界领袖如：拉利·波斯蒂（前美国安联的CEO）、迪克·布朗（EDS的CEO）、约翰·克拉格霍恩（加拿大皇家银行的CEO）、查得·贺利戴（杜邦的CEO）、约翰·利德（前花旗银行的CEO）、雅克·纳赛尔（前福特公司CEO）以及杰克·韦尔奇等人一对一地密切工作一段时间后，瑞安姆·切润深入研究了这些大师们的思路以及他们给这些商业航空母舰领航时始终关注的核心问题，瑞安姆总结出杰出CEO们共有的一种天赋：那就是单刀直入把最复杂的问题切入到本质即为公司创造财富的能力。这种天赋就是商智。
《CEO想让你知道些什么？》就这些话题用简洁、清晰的语言告诉你如何像杰出的CEO那样本能地并且始终如一地管理好你的企业。
许多人花上好几万美金去读MBA而未能学会从纷繁复杂的现象中拟出头绪。更有许多人由于缺乏正规的管理教育而感到与管理无缘。拉姆·切润揭开经营企业的神秘面纱，向你展示了像GE那样的企业神话的成功秘诀，他要告诉读者：
杰克·韦尔奇与街头小商贩所思所想如出一辙吗？
一个街头小贩每时每刻都在想着如何谋生，他必须不断地问自己"我今天进的货是多了还是少了？或者不多不少刚好？"；如果有些硕果在今天关门之前会变质，他还不得不决定是否降价，因为每天的买卖结束时，他的口袋里得有现金；他必须随时察觉他的硕果是不是摆放得很吸引人、行人是否都听见了他的叫卖；如果哪一天他没能卖出足够的商品，他的全家就会挨饿。现实不允许他犯错误。一家大型企业当然要比一个水果摊儿复杂得多。但是当你单刀直入切到它的根本时，你会发现二者完全一样！世界一流的CEO本能地理解这一点。他们和街头小贩关注同一类问题。无怪乎描述他在GE的领导生涯时说："（领导GE）感觉就像经营一个乡村杂货店。"。换言之，牵涉到成功地经营一家企业或一个小店，街头小贩和世界最大的、最成功的CEO们都遵循着共同的商业法则，他们的所思所想惊人的相似。当然一个庞大的机构和一个小店有着太多不同，但是商业根本却是一致的。杰克·韦尔奇、迈克尔·戴尔、雅克·纳瑟常常被称作管理大师，但他们都认为自己首先是商人，与街头小贩并无不同。当面对一系列巨大而复杂的问题时，他们将目光切入到商业的根本要素。
这些根本要素是什么呢？
1、企业产生多少现金流？现金流是在增加还是在减少？现金流是指一定时期内流入企业的资金与流出企业的资金的差额。所有的企业都需要正向现金流。这个显而易见的道理往往在管理者们经营一个复杂并且有着多个资金渠道的企业时被忘得一干二净。朗讯、施乐、MONTGOMERY WARD等国际一流企业以及许多网络公司都因此而崩溃。2、企业的利润率是多少？净利润和毛利分别是多少？我们卖出的产品是高利润还是低利润？或者是不高不低？这个利润率在上升还是下降？或者保持不变？
3、你的利润率跟竞争对手相比是高了还是低了？与其他行业相比呢？ 4、资产的周转速度，即库存－商品从仓库到客户手中要多少时间。小商店店主的利润率很低，回报却很高，因为他能够把每天进的商品都卖掉。美国一家大型零售商店货架上的卫生纸年周转率为365次！ 5、你的客户对你满意吗？街头小贩密切注意他们的客户是否喜欢他的水果、哪种水果买得最多以及他们的喜好是否在改变等等。伟大的CEO们也需要同样的反馈--这就是为什么沃尔玛（WAL-MART）的CEO山姆·沃顿定期抽出时间到沃尔玛零售店里去感受顾客的购物体验。 6、企业的业务在增长吗？比竞争对手增长得快还是慢？增长的速度是在加快还是在减慢？是高于行业增长速度还是低于行业平均水平？如果答案是否定的，那么你的企业正在输给竞争对手。街头小贩的技能
你知道小镇上靠叫卖水果和蔬菜过活的小贩们是怎样维生的吗？在美国交了7万5千美元学费拥有MBA学位的某些人或许会说：预测需求。但是街头小贩们却根本不懂这类词汇。他们只是根据他们认为当天能卖什么（即所谓销售预测）来决定明天早晨买什么、买多少、买什么质量的、以及如何搭配这些水果和蔬菜、等等。然后决定这一天的价格水平以及需要时怎样灵活调价，他可不想将今天的水果带回家（形成库存），如果水果开始腐烂，第二天就不值钱了。另一个不想积压的原因是他需要现金。一整天他都在想是否要降价，什么时候降，降多少。如果决定错误或者卖赔了，他就受损失了。企业与这没有什么不同。举例来说，如果联邦储备委员会调高利率，那么对汽车的需求就会迅速下降，而生产汽车的企业来不及调整其生产能力，这样就使这些企业库存增加，从而迫使企业想尽一切办法来处理库存，回收现金。这时消费者们就开始关注电视购物指南中报道哪家汽车公司提供现金回返，而现金回返和不断增加的广告费用将使利润减少，同时这种促销方式使企业品牌形象也随之下降。尽管有这些负面效应，企业还是不得不这样做，因为他们需要现金。
每天早晨，街头小贩们搭起货摊，将最好看的水果放在上面（零售商们叫做推销），密切关注着竞争对手们卖什么，卖多少。而他们用全部时间来考虑的不仅仅是今天，还有明天。如果没办法将水果卖完，他们就不得不降价或重新摆放产品或更大声叫卖（市场营销）以便使其摊位和产品更受关注。或许到了明天他们会找到更好的价位来进货或者改变水果或蔬菜的种类（产品组合）。如果有什么不适应市场变化的，他一定会调整。他怎么知道他卖得好不好呢？那就是一天下来看他口袋里有多少现金。现金是口袋里的钱，任何语言都有这样一个词汇。街头小贩始终念念不忘的就是现金--钱够不够？怎样赚得更多？如何能源源不断地产生现金？
企业也是如此。企业最关注的就是现金流。他们可能已经生产了太多的东西卖不掉，库存积压使现金流不畅；也可能投资了一个太大的厂房不能赚钱；或者企业赊销给批发商或零售商而回款较晚或根本拿不到钱。如果企业不能尽快拿到足够的现金就只好通过贷款来购买原材料，进行生产；而如果负债过高却又不能改善现金流问题，那么还债时就麻烦了，有的甚至最终破产。
回头再看看街头小贩。他们进货方式各有不同。小贩们常靠借钱来进货做买卖，还债后要有些许剩余以便谋生。能不能涨价使利润增加？不行。如果价格过高，顾客就会去买别人的；能不能购进便宜一些的水果？也不行，因为顾客能立刻辨别出其质地的不同；是否有的水果利润更大、何不卖利润更高的呢？这些问题不停地困扰小商贩们。
九十年代，福特汽车公司很快认识到美国消费者对运动器械和轻型卡车需求不断增长，于是先于竞争对手通用汽车公司改变了产品组合，除了继续提供全套车型，福特还将部分生产轿车的生产线转为生产比轿车利润更大的运动型的越野车和卡车，从而赢得了决定性的财务优势，尽管通用汽车公司依旧略强，福特汽车公司还是赢得了该类产品北美市场主要的市场份额。
美国商业史中记载了一段关于福特公司的经典故事：
亨利·福特对企业赚钱之道有天生的直觉，他不仅传奇般的使生产技术取得突破，还从1909年起至1915年连年保持旅行轿车价格下降，并实行5天工作日。
亨利·福特深知低价格、高工资对公司盈利的意义重大。1914年，福特公司宣布工人每天工资从2.34美元涨到至少5美元，而此时全球经济一片萧条，其他汽车公司所付工资不及福特公司工资的一半。人们对此充满疑虑。
然而福特坚信高工资使更多的人有钱买车。五十年代，一位法国学者经计算后写到：一天5美元的工资水平"使每位职工都成了潜在消费者"。消费者增加意味着更多盈利机会，因此可以有降价的余地，而低价使更多的人买得起车，如此循环往复，福特公司业务量不断上升，公司在产出现金，市场份额不断扩大，公司持续盈利。
1916年，福特公司股东道奇兄弟公司(Dodge Brothers)，因为想多分红，一纸诉状将福特公司告上法庭。在这桩诉讼案中，律师对亨利·福特经营企业的方法提出质疑：如果福特先生继续"高价雇员，低价销售"的话，业主将如何受益？
而福特先生坦然答道："一旦想买车而又买得起车的人多起来的话，你的腰包自然就会鼓起来，你将乐此不疲。"亨利·福特深谙福特汽车公司的制胜法宝--现金流、周转率、利润、回报、增长以及顾客--正是这些基本的赚钱之道才使企业得以繁荣昌盛、生生不息。
所有的商务本质都是一样的
当两个商人交谈时，不论他们是否处于同一个行业、是否开诚布公，他们总是试图弄清楚几个问题：对方的业务赚钱吗？怎么赚？这种情况能持续多久……是否赚钱要看3个基本要素：现金流的产生、资产回报率（利润率和周转速度的综合表现）和增长率。真正的商人理解它们单个的含义的同时也明白它们之间的内在联系。再把客户这个因素考虑在内你便抓住了任何业务的核心。现金流的产生、利润率、周转速度、资产回报率、增长率以及客户构成了一切业务的躯干，任何关于业务的因素都由此而发。你的企业产生现金流吗？投入的产出高吗？有效的保留了客户吗？业务在增长吗？一个巨大的、复杂的公司如果在这些核心问题上做不好的话，迟早会栽跟头。
所以不要让流行的花哨的词语混淆了你的视听，像街头小贩那样朴实地思考。如果你的企业在根本指标方面出现了这样或那样的问题，用你的常识去解决它们。如果你真能如此"看破红尘"，那你离一个成功的CEO不远了。
给你的企业勾勒一幅完整的图画
企业赚钱的所有元素--现金流、利润率、周转速度、资产回报和业务增长等，都可以被测量。但是仅仅知道它们各自含义是远远不够的。真正的商人用它们在脑海中勾勒出一幅企业整体经营状况的完整画面。这就好比医生看病，不论要进行多少其他的检测，对身体整体健康状况的判断仍需通过测量脉搏、血压、温度等指标来进行。
当杰克·韦尔奇在2000年7月宣布GE的第二季度收入增长21个百分点时，媒体对他这一说法的解释为：这一结果显示了公司实现"上线增长、提高利润率和保持强有力的现金流"的能力。你又一次看见了现金流、利润率和业务增长等词汇。GE的运营利润率比前一年增加了，业务量也上升了，这一年的上半年公司还产生了59亿美元的现金流。这些基本要素显示GE的整体业务状况良好。
杰克·韦尔奇掌控了现金流、利润率、周转速度、业务增长以及客户等要素之间的有机联系以及它们背后说明的问题。他知道如果一个企业持续提高生产力，那么利润率就会上升，现金流也会产生。当利润率和周转速度提高了，企业就能乘胜追击更好地做好客户关系，进而获得更大的市场份额，企业也随之而增长。
下列问题的答案能使你像杰出的CEO们那样清楚地掌握企业的现状。
* 你的企业去年的销售额是多少？ * 业务在增长吗？增幅和往年一样还是比往年低？ * 企业的利润率是多少？这个数字是在增加还是减少？抑或是保持不变？ * 企业的利润率与竞争对手相比是高还是低？和其他行业相比又怎样呢？ * 企业的库存周转率和资本周转率是多少？ * 企业的资产回报率是多少？ * 企业的现金流增加了还是减少了？为什么？现实世界纷繁复杂，领袖们使复杂变为清晰
我们已经知道伟大的CEO们和街头小贩的相似之处。现实世界中的许多上市公司不论大、中、小都因为在股票市场上每股损失一分钱而遭到严酷的惩罚。这些企业的CEO们还知道许多不为人知的东西：如何利用街头小贩都有的商智来洞察围绕着企业所发生的一切。他们用基本的商智来确定清晰而具体的优先工作目标或行动计划来给企业挣钱或者为股东创造财富。任何企业都有一定程度的复杂性。优秀的CEO们把里里外外纷繁复杂、令人眼花缭乱的现象归结到商业运作的基本要素上来，以判断企业是否健康运作。这对许多人来说是很大的心理挑战，但是这些CEO们从中获得乐趣。这样做能使他们及时发现工作逻辑中的失误、使他们在坚持真理而又曲高和寡时增强信心；这样做能使他们做出正确取舍并且行为果断。
商智帮助CEO们选择3到4个（不要超过5个）优先商业计划来实现所有重要的盈利目标。优先商业指标阐述了企业在某一特定时期内需要采取的最重要行动。
追溯到20年前，杰克·韦尔奇运用同样的商智做出正确的商业决策：就在里根总统刚离任的1989年1月，外部环境的变化使得杰克不得不重新审视GE的航空事业部业务。随着冷战结束、苏联解体、柏林墙的倒塌，美国的裁减国防预算已是势在必行，国防业本身就在萎缩。GE本可以通过并购成为该领域更大的主流商家，但是分析了商业的根本要素后，杰克·韦尔奇得出结论：那样做的结果会使得GE的业务增长、资产回报率、现金流等指标无法达到投资人标准。更好的办法是把这项业务卖给他认为一定能成为市场老大的公司--马丁马利塔公司。于是他将GE的航空事业部卖给了马丁马利塔，换取了大量的现金和股票。通过以后的并购马丁马利塔成了世界最大的军火承包商--洛克西德马丁。在洛克西德马丁的股票大幅上涨后GE卖掉了它所持有的股票，为GE创造了大量现金流，为股东
创造了巨大的价值。韦尔奇正是以不变应万变，运用商业的根本要素来指导他的重大决策的
