爱华网在以自有品牌进军国际市场的征途中，我们看到了海尔艰难跋涉的背影，既便这说不上唐吉诃德式的悲壮，起码也是孤独的。它让我们肃然起敬，却不是人人能模仿。然而，在以OEM/ODM走向国际的道路上，我们看到的却是另一种景象，这里尘土飞扬，车水马龙。我们应该记取台湾IT业成功的经验，同样，我们没有理由忽视那些在不起眼的厂房里，产品却源源不断进入纽约和曼哈顿的服装鞋帽厂商。在这条道路上，我们也看到了家电厂商的身影，格兰仕每10台产品中就有6台是以国外厂商的名义出售的，长虹新年一开春就收到了通用电气10万台彩电的订单，中国的IT业没有理由拒绝走这条路。
一、呼之欲出的世界工厂
分工带来效率，这是三百多年前一个名叫亚当·斯密的英国人向我们揭示的现代商业社会的秘密。出于对效率无休止的追求（效率的背后是财富），人类的经济活动不断地突破空间的限制。随着冷战的结束，阻碍产业拓展的最后一块障碍被拆除，至此全球经济一体化的趋势更加锐不可挡。近现代以来人类在经历了从美国向欧洲、日本的第一次转移和向我国台湾、韩国等一批新兴国家和地区第进行的第二次转移之后，又迎来了声势更为波澜壮阔的第三次产业转移的浪潮。
在这第三次产业转移的浪潮中，中国大陆成为世界瞩目的焦点。20年来中国的改革开放搭起了强大的产业基础，使我们具备了强大的制造和技术的吸纳能力。而劳动力成本、人才、土地等各种生产要素的比较优势以及广阔的市场更成为强有力的磁场源源不断地吸纳世界各地的资本，中国大陆已成为仅次于美国的第二大资本输入国。
以我国的台湾为例，近年来由于岛内人工、土地成本以及整个经济环境的恶化，以外向型经济为主导的台湾IT产业面临空前的危机。进入大陆于是成为台商“走出埃及”的生死之选。从早期的低技术产品如电脑键盘、机箱等到现在的整机、半导体，台湾IT厂商如过江之鲫，纷至沓来。据统计，目前台湾在大陆的IT产业规模已接近其本地的一半。与此同时，欧美、日本等世界级的跨国公司更是捷足先登，在中国大陆抢滩设堡。岂止是八国联军，几乎所有的世界级企业都悉数到来并在中国市场打得不可开交。中国已成为名符其实的国际市场。
至此，中国成为世界工厂已是大势所趋，更有专家预言，未来5年，世界三分之一的IT制造业将移师中国大陆。 二、OEM/ODM做大啦！分工不仅主导了区域间的产业转移，同时也在产业的价值链上得到体现。事实上它导致了产业运作方式的近乎革命性的变革。这一点我们在IT产业上看得更为明显。 早期IT产业的生产方式是所谓的垂直整合模式，其代表是IBM的大型机生产。在整个大型机生产中，从核心技术到所有零配件都由IBM独自完成，外人休想分得一杯羹 。此外不同厂家生产的大型机互不兼容。
PC时代的到来引发了一场全球IT生产方式的革命性变革。人们在产品的价值链上进行了分工，从芯片、操作系统到硬盘和其它零配件，各厂商依据各自的优势各司一端，且每一种组件都是标准化生产的，这样整机制造商可以采用不同厂商的组件装配生产。这就是业内所说的横向整合模式，或者称之为模组块式生产。这一生产方式的变革极大地促进了IT技术和制造的进步，同时也缔造了英特尔、微软这样的PC时代的巨人。横向整合模式的进一步发展使分工突破了制造领域进入了流通领域。使分工在更广泛的价值链上延伸。由于横向整合模式的发展使产品的同质性增强，产品本身已很难成为影响消费者最重要的因素，相反，品牌、真正到位的服务、以及对技术的超前把握成为企业制胜的根本。于是一些拥有强势品牌的厂商开始把制造环节外包给其它厂商。而自已则专注于技术、市场以及为顾客提供全面的服务上。这就是康柏总裁菲费尔所宣称的，“我们要用最直接的方式赚钱”，他进而说，“我们要把那些给我们带来财务负担的厂房、设备、和办公楼统统抛掉”。
事实上，如果说早在三年前，当我们听到IBM与DELL签定了一项涉及160亿美元的外包合同感到惊讶还是可以理解的话，那么当前不久爱立信总裁宣布不再生产手机时我们的表情除了惊讶还是惊讶，这就值得我们深思了。事实上差不多所有的媒体和公众都对这一事件进行了群体性的误读。我们没有理解在这一事件背后陈述的是新的、革命性的生产方式时代的到来——这就是品牌与制造的分离，用一句更为通俗的话就是说：OEM/ODM时代到来了。
如果我们还对这一多少带有理论性的陈述感到迷惑的话，那么下面的事实可能使我们对这一问题有更清醒的认识：当我们听说我们所知的所有著名的品牌，IBM、HP、康柏、DELL、爱立信、诺基亚这些我们所熟悉的的产品都不是他们生产的，你会做何感想？更有甚者，有人预计大约百分之九十的IT产品都是OEM（代工生产）或ODM（代设计生产）的，你又会做何感想。如果有人告诉你，2005年中国大陆的IT厂商将会收到超过一万亿美元的国外订单，你相信吗？
我们不知道别人会怎么想，至少我们知道一个可能要比品牌市场价值更大的市场出现在我们面前，那些为争夺区域（国内）市场和品牌而斗得昏头昏脑的品牌厂商（OBM）们是否会有“山重水复疑无路，柳暗花明又一村”之感？
三、进入OEM/ODM，实达凭什么？几年前，实达就对OEM/ODM进行了尝试性介入，先后推出了PDA、VOD、MP3、DVD、Modem卡、网卡、数码像机等系列产品，其客户既有国内的也有国外的，不少客户还是国内知名的厂商，也有不少产品是国人耳熟能详的品牌，这一尝试性介入为实达全面进军OEM/ODM积累了经验也获取了理想的收益。基于前期的探索和对世界IT产业变化的认识，实达做出了旨在打造本土市场上OEM/ODM正规军的战略。
实达此次重大的举措是实达新班子成立后的一次重大策略调整，无疑将成为人们关注的焦点，然而人们更感兴趣的可能是：为什么是实达而不是其它IT厂商率先打出了进军OEM/ODM市场的大旗，凭什么？实达的策略又是如何？
1、 应该说实达做出进入OEM/ODM市场首先是世界IT业的变化趋势所至，然而也有其内在的原因。众所周知，国内的IT主流厂商大体可以分两类，一类是市场驱动型的。其优势在于高效的渠道和高水平的市场运作能力，品牌影响力大；另一类是技术驱动型的。这些企业大多是以某种特有技术介入市场，而初步的成功形成其独特企业文化，即信奉技术的力量，在技术研发的不断追求。应该说这两类企业不论是在国内还是国外都有，并且都有可能获得成功。从长远来说最终也将殊途同归。然而实达所面临和困惑是，实达的品牌力跟不上技术力和制造力的发展，两者出现了落差。最典型的例子是VCD，实达在VCD的技术研发和制造上的实力卓越不凡，然而在实际运作中却惨遭失败。实达在研发中开发了不少热门产品，但基于历史的教训始终不敢投放市场，这无疑造成了技术力和制造力的放空，也影响了研发人员的积极性。因此走OEM/ODM道路是实达当然的选择。显然，实达的技术力和制造力的超前积累使得实达在介入OEM/ODM的品牌厂商中有明显的优势。
2、 国内目前OEM/ODM市场上的一支重要力量是专业性化的中小型OEM厂商，包括随国内IT业共同成长起来的本土厂商和早期来到大陆的台湾中小厂商。本土厂商总体实力比较弱，大多只能从事一些低技术含量的配件，台湾做OEM/ODM有比较丰富的经验，但早期来的专业OEM/ODM厂商大多是集中在如键盘、机箱等一些技术含量不高的产品，一般很少做整机或高端的原器件。实达与这类厂商相比，从实力来说也不是一个层次，谈不上竞争。
3、 在OEM/ODM市场最具实力的当属以台湾为代表的大型专业化OEM/ODM厂商和跨国公司投资或长期合作伙伴或关联企业。这两类企业大多集中在以上海为中心的长江三角洲。这也是实达面临的最大竞争对手。从业务上看，双方的业务各有侧重但也有重叠部分，重叠部分主要集中在整机，包括PC、各种新兴信息产品以及有较高技术含量和一定集成度的原器件产品（事实上整机和原器件产品有时很难分清，如Modem、网卡等）。从总体上看，以实达为代表的国内OBM厂商与这类企业各有所长。一般说来，这些专业性的大型OEM/ODM厂商有比较丰富的OEM/ODM经验，尤其对国际市场比较熟，也有较高的设计能力，实达与其相比，主要优势在于：
首先，作为ODM/ODM厂商，实达长期以来直接面对最终用户，对用户的需求有较为深刻的了解，对市场的反应也更为敏感，这就使得实达能为OEM/ODM用户提供产品整体功能上的帮助，起到扮演顾问的角色作用。
其次，作为技术型的品牌厂商，相比于专业化的OEM/ODM厂商，实达在技术贮备上更为广泛也更为深入，具备独立研发最新的信息产品的能力。因此对于用户的新产品的要求，实达有能力在更短的时间内提供全面的支持，有能力为用户量身定做各类产品。
其三是实达与上游芯片（包括各类信息产品的芯片供应商）有着更为紧密的联系，并结成了战略伙伴关系。实达能在第一时间得到芯片厂商刚研发出的芯片，并共同合作，探讨芯片功能实现方式。如在DVD方面，实达由于在最短时间内完成了样机而被芯片厂商作为样机向世界各国制造商推荐。
其四是作为国内知名的OBM厂商，实达建立了强大高效的采购制造体系，并在国内IT界率先建立了信息化管理系统，开展了电子商务。这一优势使得实达能为用户获取最优性价比的原器件，降低总体成本，同时通过强大的制造体系能适应用户不同订单快速组织生产，确保及时交货。
其五是在本土市场，实达所拥有的优势是显而易见的。比如在网卡、交换机、Modem的设计制造中，由于实达对国内用户使用环境的深刻了解，使用户在实际使用中获得了远比一些国外厂商的产品更为实在的满足，很大程上改变了国内用户对国产品牌的形象。这种能力无疑对开拓中国市场的厂商来说有实实在在的吸引力。
四、实达的OEM/ODM策略
作为一家有报负的企业，实达深知走出国门，逐鹿国际市场对一个企业意味着什么，但同时实达也清醒地认识到，以自有品牌打入国际市场不是一朝一夕的事，更为可行的是通过OEM/ODM的方式让我们的产品走向世界。正是基于对企业未来发展的全面思考，实达做出了进军OEM/ODM市场的选择，并制定了策略。1、 坚持OBM、OEM/ODM并举的发展策略，在确保自有品牌发展的前提下积极拓展OEM/ODM市场。
国内市场既是世界市场的一部分也是进军国际市场的练兵场。国内庞大的市场为中国企业的发展创造了前所未有的条件，也吸引了世界著名的厂商。在这块家门口的市场我们没有理由不去争，而这一市场也是实达存在和发展的基石。
如何实现OBM、OEM/ODM并举，实施两条腿走路的方针，是需要一定的技巧的，但只要处理的好，不仅不会出现争夺资源的问题，反而可以使两者互相促进。在实践中，一方面通过自有品牌的经营，能切实了解用户的需求，从而更好地为OEM/ODM用户服务；在给OEM/ODM用户服务时，尤其是给世界著名大公司的服务中，我们也可以学到更多先进的技术和管理方式，更加了解国际的标准，真正使自已具备制造世界品质产品的能力，这反过来也有助于我们品牌产品的经营。在品牌经营中，我们应该清楚认识到我们的资源和能力是有限的，不能盲目扩大自有品牌的种类，而要把更多的精力放在现有品牌的经营上。这样就不会和OEM/ODM争夺资源。
2、 明确竞争优势所在，强化技术和制造的核心竞争优势。
长期以来，如何通过有限的资源提升实达的竞争优势一直是困扰实达发展的问题。根据对IT业发展趋势的认识及我们自身的实际，我们应该把有限的资源重点放在培育技术以及制造上的竞争优势上。强化技术制造上的竞争优势和做好市场和品牌并没有矛盾，更不是要忽视品牌和市场建设。技术制造优势不仅是OEM/ODM业务发展的基础，同样也是品牌经营的基础。为了实现这一目标，一方面我们要加大对技术研发和制造体系的投入，确保在重要方向上实达的技术水平走在国内同行的前列；另一方面，我们要以建立现代化的大制造体系为出发点，建立合理制造体系布局。目前我们除了在福州、福清原有的两大制造体系上，又在长江三角洲的芜湖建立了基地，长江三角洲已经形成了良好的群聚效应，是未来国内IT制造业的中心，今后应当根据产业运作的实际完善好各自的功能定位；此外，如何更为合理地构建适应集团发展制造体系也需要做进一步的探讨。
3、 根据有所为有所不为的方针，高起点切入OEM/ODM市场。
应该明确的是，作为国内知名的IT企业，我们介入OEM/ODM市场必须充分发挥自己在技术和产品设计方面的优势，低技术含量的产品我们不做，高技术资本密集型的产品如半导体我们目前没有能力做。我们的重点应该放在新兴的网络、数码信息整机产品以及有较高技术含量和集成度的原器件上，在此基础上以市场为导向，开拓OEM/ODM市场。4、 加快引进和培养通晓OEM/ODM的技术人才、品管人才、管理人才和经营人才，尤其要吸收一批有国际OEM/ODM市场运作经验，能打开国际业务的人才。
