爱华网十年教训，十年生聚，1988年成立的"用友财务软件服务社"已成长为今天年营业额2个多亿的大型软件集团。在新经济时代、新管理时代，用友如何超越自己？总裁王文京冷静地指出，靠的还是均衡与创新。
五条木板
木桶理论形象地介绍了均衡发展对企业的重要性：要使木桶盛更多的水，必须将组成木桶的各个木板加长；因为木桶容水量是由最短的木板决定的。
王文京也引用了这个木桶，但他的"木桶"由五条"木板"组成：产品研发、市场营销、服务和支持、内部管理、财务金融。他认为这五个方面是构成一个企业的要素，它们必须保持协调同步的发展，只有一两个方面很突出不能形成一个好企业。
"从创办到现在，我们给外人的感觉好象是没有特色，看不出来哪个方面特别强，但也看不出哪个方面特别弱，发展保持一个相对均衡模式。其实这就是用友的特色，我们寻求的是一种全能冠军，而不是一个单项冠军的模式。"王文京说，这两年来，我们越来越感受到均衡发展的重要。"
在外企中，用友最推崇HP的稳健作风，不期望短期爆发，关心长久的成功。用友的发展文化中，最重要的一点便是均衡，做稳与做大、做好一样重要。借鉴HP的经验，用友给自己定了一个逻辑严密的发展宗旨：研究和传播现代管理新思想、新技术、新模式，创造并提供最新技术、先进模式和中国特色的财务及企业管理软件产品、服务及应用解决方案，帮助中国用户改进其管理水平。 在国内，联想的模式为用友赞许，其百年老店的作风符合用友的理念。华为公司的"以可持续成长为基本原则，不单纯追求利润最大化"及"对成长的均衡、协调、有效管理是高速成长的关键"也很合用友的胃口。
否定自己
用友认为，软件技术的发展是波浪式的，所以公司必须创新、必须勇于否定自己才能把握住每一次机会，才能实现持续的发展。
"软件行业与IT产业的其它行业一样，发展很快，一浪一浪的技术更新潮促使企业不断创新。"王文京介绍道，"每两到三年就有一次技术革新浪潮，从而引起市场的分化重组。这个时候，每个软件公司就走到了一个转折点。创新，就会抓住新浪潮再上一个高度；保守，公司就会随旧浪头消声匿迹。抓住一两个浪头的公司并不少见，跟风随流的人也可暂时成功，但要长期均衡发展，你就必需迎接每一次挑战，不断地创新。"
所以，创新是用友的另一大企业文化宗旨。10年过去了，原来300多家的财务软件厂商只剩下20多家，但用友风光依旧，靠的就是创新和进取。
要创新，就要否定自己，而否定自己是最难的。"很多公司不愿否定自己，所以在新浪潮到来时还固执己见，抓住旧浪潮中的机会不放，最后就会随着旧浪潮滚到水平面下去。"公司负责市场的郭新平副总裁说，"当旧的产品仍然在市场盈利时，你就必须准备新的产品，必须下定决定，放弃既有的市场利益，推广新一代产品，这样才能把握市场机遇；不能等旧产品的油榨干才想到更新，因为那时别的竞争对手的新一代产品已经处于绝对优势，你的新一代产品大势已去。"
从成立到现在，用友抓住了四次浪潮，接受了四次市场挑战。第一次浪潮是单项处理型财务软件，第二次浪潮是核算型财务软件，第三次浪潮是管理型财务软件，ERP热潮是第四次浪潮。
"只有一两代"产品很难在新的市场竞争中保持优势，公司做得再大也不算成功，"王总讲，"创新是办好公司的精髓所在。"
为了保证公司的创新理念，用友设置了三层创新架构。最高的一层是用友管理研究所，由清华聘来的喻文益博士任所长，其作用是以实证的方法研究最前卫的管理思想、管理模式、管理理念、管理潮流，为公司的研究开发做中长期的指导；第二层为用友产品发展研究中心，由薛峰副总裁领导，对国内外技术潮流进行把握，对各个部门的产品研发进行全面的规划；最具体的研究开发工作由各产品公司的研究开发部门执行。
创新环境
用友管理研究所所长喻文益博士认为，用友的文化有两个特点，一是学院式工作环境，一是理想化色彩。"我是从学校出来的，到用友后觉得很适宜，这是一个研究思考的好环境，每个上级都是老师，每个部门都有几个导师，他们帮着你学，帮着你全面提高。"所谓的理想化色彩，也就是学院环境形成的气氛，每个人都怀着理想而来，每个员工都生机勃勃，希望在这儿干一番事业。"用友的品牌效益还是顶大，如果一个人能在用友干好，他就能在软件业中立足，如果他干不好，那他在其它公司也很难获承认。"于是，是否为用友认可成了识别软件人才最简单的标准。
喻博士还认为，用友将理想化的环境与现实的商业软件开发结合到了相当完善的程度："在传统的研究所，也有理想与研究工作，但那不是商业化产品，也不追求市场价值。"做为一个商用软件公司，最难达到的就是在市场盈利的基础上保持员工的理想和斗志，用友是如何达到的呢?
企划部经理王力认为，公司两大特点之一是有长远规划，即有一个不断演进的发展文化，公司的终结不是单纯的盈利，而是"建设一个国际水平的大型软件企业"。正如吴政平对新员工所说，"如果你感受到用友的深层文化，你就会觉得今天的工作不那么枯燥无味，因为你写文章、编程序都不是为了钱，不是为了活命，而是为了民族产业、为了中国软件走向世界。" 王力讲的公司第二大特点是--一个宽松的环境。用友在在国内的所有公司中是少有的几个最宽松的企业。其优美的工作环境连很多外企业也难以比肩。在大厅中、办公室中、楼道中，你都可见到一盆接一盆的绿化植物；公司非常安静，楼道的墙壁上挂着一排排的现代抽象画；每一层楼都有一个休息室，立地窗，对着环境优美的绿色田野。
在建楼时，公司对国际各大IT公司的总部做了研究，"我们的设计是与自己的管理思想分不开的，开放、安逸的环境是设计的第一追求。"吴政平介绍道。
王总下一步的设计是建设一个软件园，环境要更加优美：一片山地，有树林、有河流、房子不能太高，空间不能太挤。总之，像微软或其它国际大公司的总部。
与其它软件公司"生活即工作"、不断要求加班加点不同，用友强调的是"工作即生活"，"让员工乐在其中"，因为他们认为，企业不是苦行僧的修行之所，只有安逸才能创意泉涌。
王力认为，一个好的工作环境非常关键，因为它可以产生凝聚力和亲和力。他说，公司的文化环境是与领导个人的品行和风格分不开的。"王总平易近人，能听取大家的意见，开总裁会时，大家在一起探讨问题，非常自然。有的公司领导就不同，一有成绩就自视为神，日夜要人赞他，捧他，出言便是理论、圣旨，他人只有论证他的'理念'的份。"他认为，王总影响了周围的各层领导，各层领导又将平易和蔼传递给各个层次的员工，于是企业文化就形成了。在用友，笔者感觉到的也只有温和轻松，没有碰到一个浮澡轻薄的人。 谈到管理文化，吴政平认为，公司借鉴了很多西方文化的理念，对HP、Intel、IBM、微软的文化都有研究。在管理方式上，又非常中国化。公司副总裁邵凯举例说，目标管理在美国各公司中很流行，Intel就强调以结果为导向。但在中国，因为竞争环境及人才现状，公司必须对结果与过程一起管理，"我们不否认有些能人可以取捷径，但公司还是给每个员工划了一条通往山顶目的地的路，"因为在现阶段竞争中，公司关心的更多是协作与共同开发。吴政平也强调"纪律下的创新"，强调"纪律之美"，所以，公司的宽松是"有序的宽松"。 从"人"到"人才" 中国不缺人，缺的是"人才"，这是一位智者的见解。但如何把人变为人才呢?用友人力资源总监李友作了一个三年人才资源开发规划。
李友认为，软件公司的资源最重要的就是人才，但从一个普通的人或有特长的"才人"变成某一个公司的人才，能为公司整体发展出力才算成功。他的人力资源规划分为五部份：
招聘是引入人才的第一步，通过参加人才交流会或网上招聘，公司取得"原材料"，将招聘的人进行试用、调查、评诂，进入人力资源数据库，统一计算招聘与聘用成本，至此第一阶段完成。
培训是对"原材料"进行加工。通过新员工培训、专项人才特别培训或与外企合作的培训，将人力资源进行提升，使之成为"人才"。第二阶段由多次培训和不同层次的培训组成，因为现在的公司是学习的企业，任何人都要不断地学习提高。今年用友即与清华管理学院合作，成立清华用友工商管理培训班，培训40名中层管理干部，以进一步适应公司未来发展的需要。
人力资源规划的第三部分是考核，即对每个公司组织进行业务流程分析，确定职责与目标，然后进行岗位设计。岗位人员确定后，即按时对每个员工进行考核，通过公司内部网填写考核表。据李友介绍，这种方法既有效又准确，而且更公平保密。
每个员工还应按时递交"职业生涯规划"，对自己的发展做一计划，这样公司就可以实行个人化管理，对不同的员工"因材施教"。
规划的第四部分为薪资福利。公司通过对竞争企业待遇的调查来确定自己的薪资福利规划，以体现个人价值的实现，留住人才。公司每个成员，上到总裁，下到一般员工，都分成不同等级。如干部即分为ABCD四个级次。"可以说，现在公司已形成了有一定规模和结构的人才梯度管理，实现了人力资源的科学管理。"李友说。
留住人才不但要靠薪资福利，还要强调员工间的关系。所以员工关系是李友三年规划的最后一部分。员工满意度调查、与员工的沟通、组织员工活动、处理员工抱怨等等，李友讲来头头是道。 通过这一规划，李友希望公司的人才状况得到更好的改善，相信这一现代的、严格的计划会使更多的用友人变成用友"人才"。 观念先行 大家都对用友成立管理研究所大惑不解，因为在中国人的心目中，研究所搞抽象研究，不可能有商业成果。
但王文京并不这样认为，"这个研究机构会专注于研究中国企业管理的理论和实务问题，针对中国的企业做现代管理知识的研究与传播"。
可见，传播新经济时代的新管理思想是用友管理研究所的主要职责。一个时代的开启必须有观念先行，当各种国家性质的研究出版机构麻木不仁时，用友必须有自己的喉舌，去研究、去呐喊、去为产品造势、为ERP的兵马先运"粮草"。
管理研究所所长喻文益认为，中国的研究机构很少做实证研究，只传播一些西方过时的抽象理论，于世无补，他创办研究所的目的，便是对中国的企业管理做实证研究，推动现代管理思想的实证研究，推动现代管理模式的推广应用。
"日本的三棱研究所、日立研究所等都为该企业和整个社会的发展做出了很大贡献"，喻博士说，这些民间企业办的研究机构在国外并不希奇，在国内却是首例。王总也认为了，这也是以民间企业方式开展研究的一种探索。
该研究机构的第二个使命是?为用友的产品开发做管理思想的理论基础研究"，王总认为软件的核心是思想，管理软件的核心也就是管理思想，所以，为用友的管理软件提供灵魂，寻找一种中国企业管理的适当操作模式是用友管理研究所的一个主要职责。
用友还希望该研究所进入产业化阶段，王总说："管理思想的研究也是一个产业，研究成果也可社会化、产业化。"用友希望研究变化为产业，"出书、搞活动、做专业研究论证，"这些都可以赢利。 质量管理的革命 公司发展了，产品质量管理成了最令人头疼的事情。用友从两个人到600人，公司结构也越来越复杂。是增加管理人员加强"人治"还是引入"法制"?
"1996年公司规模飞速扩大，人员增加，管理出现困难。"用友人力资源总监李友就是因此进入公司的。从1996年4月到1997年10月，经过一年半的努力，用友成为中国第一个通过ISO9001认证的软件企业。当时负责ISO9001认证的李友深知实施这一标准体系的重要性："软件要走产业化、规模化的道路，小作坊式的精英开发模式已走到了尽头，好产品要靠协作，靠规范，而不能靠激情和几个人的封闭式开发。"
用友公司的目标是成为一个国际性的软件企业，要实现这一目标，就不能片面用功，正如王文京所言，"这是一个系统工程"，他们认为导入ISO9001标准是最好的办法，因为这个系统虽然不是为软件产业单独设计，但它是很多现代化企业多年来管理体系的总结，是通过流程来保证最终产品质量的最经济的办法。
"软件是一个无形的产品，用户看不见、摸不着，如何能对你的质量放心?"李友说，"有了ISO9001，用户就可以放心了，因为这一标准是第三方认证的，是与国际要求接轨的。产品的竞争力因此可以得到提升，因为质量有了保证，我们的产品研发、生产、维护、技术支持都按国际标准完成，还有什么不放心的?"
导入ISO9001标准后，公司的开发管理有了明显改观，软件开发由个人经验主观意见型开始向正规化、体系化、制度化的方向转变。 "开始引入和试行时，大家都很忙，有很大工作量，因为每个人的思想都得转变，项目负责人的管理也进行了一场革命。ISO9001体系运转进入正规后，大家都感觉到了它对软件开发、规范质量保障的重大作用。"王文京满意地评论道："我们现在已感觉到离不开这个体系了，如果离开它，项目负责人会觉得无所是从。" 比肩巨人 用友不但是用户之友，也是合作伙伴之友。在用友的企业文化解释文案中，不乏这样的句子："这是一个需要合作的时代"、"伙伴不发展，我们能发展吗?"、"与合作伙伴共发展"，它们表达了同一个中心，就是用友与同行合作的诚心。
用友是一个谦虚的公司，对其它公司的长处不吝言辞。尤其对HP的文化称道备至。现在，用友与HP已建立了全面的合作关系，"主要是为我们培训员工"吴政平说，他对HP的员工合作精神、宽松有序的环境有深刻印象。 与微软的合作也使用友获益匪浅。"大家一直对微软是产品好还是营销好争论不已，我认为是都好。好的营销可以把产品的市场价值充分发挥出来，能够启动市场、推进产品的再开发；但没有象Word、Excell这样出色的产品，单是比尔?盖茨振臂高呼不成，研发是市场的基础。现在的用户鉴别能力越来越强，营销的功用没有研发的配合是不能发挥的。"王文京这样说，他认为微软的成功源于研发、营销、服务支持、内部管理各方面的平衡发展。
开始时，用友和微软进行的只是简单的合作，或市场宣传上的合作，双方在各自的机构中使用对方产品，在巡展中宣传对方的产品；经过一段时间后，双方的合作进入实质性阶段，1997年，在微软的协助下，用友比其它同行提早一年推出了32位的Windows95/NT版财务软件，领导了中国财务软件从DOS向Windows的平台迁移。微软与用友的合作现在集中在技术开发方面，"微软帮助用友开发能完全发挥Windows平台的产品。"公司副总裁郭新平说。在Windows98中文版推出时，用友做为金牌合作伙伴，参加了微软在全国各地的发布巡展。
IBM也是用友的老朋友。双方的合作是全方位的，但集中于市场产品的合作。"在我们新的大型企业管理软件中，采用了IBM的DB2数据库，"郭新平说，"IBM的管理风格和技术的先进稳定值得我们学习。"
据王总介绍，继"商博士"之后，用友与联想正在进行第二步、第三步的捆绑销售计划。郭新平也表示，双方正力图在市场上进行合作，如在同一市场上交换客户信息等。 据来自联想的消息，联想与用友正谈判在对方的分销渠道上推广自己的产品。联想是中国IT业的渠道大王，用友的渠道在软件产业中也一枝独秀，二者结合，其利可知。 任重道远 用友公司有一个发展规划，就是到1995年成为国内最大的财务软件公司(已提前实现)；到2000年成为中国最大的管理软件集团；到2005年成长为具国际影响力的软件产业集团，成为一个跨国集团。
王文京认为，要完成这一使命，任重道远，不但要在规模上成为跨国公司，也应在管理、研发水平上独树一帜。所以，公司应该全面发展，研发、市场、管理、金融各方面都应到位，而不能靠单一的突破。单项的成功不一定是好事，反而会暴露更多的弱点，使"将骄卒惰"，至使功亏一匮，壮士扼腕。巨龙的失败最可借鉴。王文京将"建设一个国际水平的大型软件企业"视为一项综合的工程，其中ISO9001的启动，公司的Intranet管理，人才资源的蓄积、管理理论的研究都列入其中，可谓深谋而远虑。
要成为国际水平的大企业，王文京还认为应该专心一志，"用友不涉足软件以外的产业，这样才能保持专业优势，将人才优势用于刀刃之上，一举成功。"王力也认为，公司已经开始的资本运营只是软件产业的辅助，公司不会舍本逐末。
王力说，要看一个企业的前途，一定要研究它的市场空间。用友面向的是中国这样一个庞大的软件应用市场。现在，软件成为PC和网络在中国发展的瓶颈，只要用友能打开一道市场裂缝，就可以开辟一块风光无限的世外桃源。 用友选中的是ERP ERP之战 为什么今年的企业管理软件会红红火火这么热呢?王总认为是大势所趋。现在全球都在兴起ERP潮。这个潮流出现的原因有二，一是企业提升管理的需求日益急迫，二是信息技术发展给企业需求提供了可行的方法与手段。
"走入管理软件市场，我们的竞争范围加宽了，市场也更大了，竞争厂商的档次也更高，用友面对国际大厂商如SAP、Oracle的直接压力。"王文京说："中国是一个全球开放市场的一部分，我们可以出去，人家也能进来，只要有市场需求，有一定规模，就肯定会碰到国际厂商的竞争。关键是了解敌我两方面的优势劣势，扬长避短。"
"国外的产品比较完善、技术也先进。我们的产品刚开发出来，人家已经演进了好多代了，所以他们的产品在应用上非常完善。"负责市场的副总裁郭新平认真地介绍。国外产品另一优点是灵活，国外大公司软件的通用性很强，一个产品可对很多用户适用，只要结构设置做一调整，不动程序，就可适合用户的要求。"这些大公司都有10多年的历史，在全世界有几千家用户，在满足不同用户需求的过程中，他们积累了相当丰富的经验，现在已经是胸有成竹、游刃有余了。"郭总说。
国外产品的另一优势是它在外资企业受欢迎，因为这些软件的设计思想是按照纯西方的管理模式设计的，是现代先进管理思想的外化。外资企业的总部也会要求其中国分部采用国外公司的产品。
谈到国内管理软件厂商的优势，郭总说："中国尚处于市场经济的起步、发动阶段，不是一个成熟的市场经济，这个阶段的企业管理，有别于西方完全市场经济的管理模式。管理特色加上文化特色，产品太超前的话，也不适用。"
王力也认为，国外的企业经过了MRP、MRPⅡ阶段，管理比较成熟，公司各部门的联系也比较紧凑，是一个完整的体系。中国不一样，各部门之间存在断裂，各部门不很统一，财务是财务，业务是业务，所以按西方企业度身定制的软件并不适用。
王总对中国产品本地化特色很有信心，他认为，国外的厂商也会讲本地化，但他们所讲的只是汉化工作，或做局部调整，整体架构不可能改变。因为管理软件的各个模块是国外生产的，主要考虑西方国家的企业环境，所以不可能提供一个专对中国用户的产品。
在文化特色方面，王总说，一般消费品如衣服、手表、自行车，随处可用，跨越国界和文化并不难，但软件不大一样，它带了很多文化色彩，与一个国家的传统、习惯、制度、管理思想、管理文化等有很大关系。所以在管理模型选择上，国内公司有更大的优势。
郭总认为，国内公司完整的服务机构也是国外公司所没有的。另外，在中低端市场上，用友有很大优势。现在用友中低端用户有10多万，这些用户升级产品时首先想到的就是用友。
谈到与国内管理软件企业的竞争，用友所有人士都认为，各个公司之间更多的是取长补短，共同进步，在这样一个潜力巨大的市场上，只要是优秀的产品、有前途的公司肯定会找到自己的位置。
现在进入管理软件市场的公司很多，有CAD出身，有MRP出身，也有教育软件、CIMS出身，各有长短之处。王文京认为，从财务软件切入最好。因为财务管理是一个企业管理的核心，"在国际市场上，ERP销售40％来之财务，20％分销、20％制造，20％人力资源"。而且，从财务软件进入，没有技术鸿沟，以前的经验可以继续。从"第一财软"向"第一管软"过渡中，王力觉得选择适当的管理模式最难，王总也认为"模式比技术更重要"。为了寻找适当的切入点，用友征求了很多人的意见，并设立了用户管理研究所和产品发展研究中心进行进一步研究。
现在，UFERP3个系列62个产品已全线上市，反映据说比预测的要好很多，立即得到了市场的回应。 网的力量 用友公司是一个开创管理新思想和研发管理新软件产品的公司，也是一个身体力行采用最先进的Intranet技术进行内部管理的公司。
公司每个人都说同样的话：每天到公司的第一件事就是打开电脑，看有没有E－mail，有没有公司的通知。
每个公司员工都通过网连到了一起，"我以前想到某个人时首先想到的是他在哪个房间，什么位置，现在我首先想到的却是他的IP地址。"分管IT信息部分的邵凯副总裁这样讲。
现在，公司的一般管理都移到了网上，ISO9001文件就在网上，通过Intranet，公司领导可以进行各种管理工作。"在目前这种工作环境下，我可以上班不到办公室，在家里完成工作。我经常在家加班，把各部门的计划汇总以后经过审查，送回给网络。这样，通过远程登寻和信息共享、E－mail，大家就可以交流。"郭新平说，"在出差时，我也可以通过Extranet进行管理，不用面谈即可实现管理工作。"
谈到网络，用友的人都很骄傲和自信，王力说："通过网络可以管理更多的人，可以组织一个全国性的分散式集团。公司的信息交流也由单向变为双向，管理由发文件下去变为反馈性决策，变为信息的共享与指导。这样又实现了用友的以人为本的管理，因为参与是民主管理的核心。"
王力说，以前王文京总裁发布命令是通过秘书传递条子实现，现在就不大一样了，开玩笑地说，就是"条子＋mail"。
用友的大楼可容纳500多人，按一般公司的管理环境，需要有5个左右的秘书穿梭其间，王力介绍说。现在只有总裁一个人有秘书，且只有一个，这在传统管理的公司是不可想象的。 用友公司领导的桌子上也非常简洁，只有一个电脑和少许文件，管理效率却大大提高。邵凯感慨地说："如果有一个咨询公司肯对我们公司和传统公司的工作效率作一调查的话，他一定会大吃一惊。"
网络的普遍应用也给公司带来了不一样的气息，在楼道里走来走去的人不见了，环境更加安静，更有利于思考与创新。公司员工之间的交流也主要移到了网上，其中"一笑大方"的栏目为共享的幽默栏，深受欢迎。大家下班以后的交流也变得不大一样，因为更多的是谈工作以外的事，"工作上的事在网上大部分已经解决。"邵凯说，大家也更有了运动的冲动，"因为在椅子上坐的时间更多了"。
王力是这样提升网络的意义的："现代经济重要的不是生产，而是创新、是创造新的产品。而创新由知识、智慧决定，不是一个人可以想象出来的，需要将社会的知识资源沟通起来。在知识经济时代，网络可以将很多知识库、知识点连接起来，这些能量在网上运行、碰撞，就会产生无限的资源。"
