爱华网集体辞职与内部创业――解读华为的新老接替吴建国/文
注：本文发表在《IT经理世界》，2004年2月20日期杂志。
中国企业新老接替问题的解决，主要还是依靠企业家的个人智慧。但是，通过推行职业化管理，逐步形成人才良性循环的机制，才是解决问题的根本途径。
国外流传着这样一个调侃故事：企业就像一棵树，树的每层枝丫上都攀满了猴子，上面的猴子往下看，看到的都是笑脸；下面的猴子往上看，满眼都是屁股。
如果有果子，总是顶层的猴子先吃。对于往上爬的猴子，他们的脸先得贴过很多猴子的屁股。能爬多高，取决于他们贴屁股的技巧有多好。呆在上面的猴子，是不会自己出溜下来的，除非因为年老体衰，抓不住树枝掉下去，或者被下面年轻力壮的猴子给硬踢下去。在陷入困境的时候，上层的猴子会折断几条树枝，扔打下面的猴子。猴子们纷纷往下一层掉，混乱中终于有猴子从树上掉下去。这些不幸者获得的赔偿，就是从飘摇的树上掉下来的果子！企业中的新陈代谢，看似一种自然的规律，但是，就象故事中所描述的一样，上层的猴子有更多的果子吃，是不会自愿掉下去的，因此，要让下面的猴子有机会爬上去，除了猴子本身的技能之外，企业似乎还需要做些什么。
市场部集体辞职——发展转型期的新老接替
1996年1月，华为发生了一件被内部人士称为“惊天地、泣鬼神”的重大事件——市场部集体辞职。当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，都要提交二份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和公司发展需要，批准其中的一份报告，在竞聘考核中，包括市场部代总裁毛生江在内的大约30%的干部被替换下来。表面看来，这是华为市场部的一次重大人事变动，而任正非的真实用意，却更加的深远。
创业时期的华为，依靠的是一群“土狼”的拼命精神， 那时的华为，员工基本上没有休息日，晚上加班更是非常平常的事，由于长期过度的疲劳，许多高层领导都患上了各种慢性疾病，“华为的成功，使我失去了孝敬父母的机会与责任，也消蚀了自己的健康。”任正非在《我的父亲母亲》中所讲的这番话，是对华为艰苦创业历史的真实写照。
1995年，随着华为自主开发的C&C08交换机市场地位的提升，华为的年度销售额达到15亿，从而标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段，创业期涌现的一批个人英雄，随着企业的转型，许多已经无法跟得上企业快速发展的步伐，企业管理水平低下的问题，也逐渐暴露出来，成了制约公司继续发展的瓶颈，正如任正非所说：“华为初期的发展，是靠企业家行为，抓住机会，奋力牵引，而进入发展阶段，就必须依靠规范的管理和懂得管理的人才。”
华为当时所面临的，是整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。因此，选择什么样的变革模式，尽量减少对人们心理所造成的冲击，是解决问题的关键。集体辞职，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等；而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等，这种看似“激烈”的方式的背后，实际隐含着的是一种“公平”，毛生江代总裁慷慨激昂的去职宣言，更让其他下岗干部平静许多，它充分展现了任正非高超的领导艺术：在顺利实现人员更替的同时，最大限度的保留了落选员工的面子，也为华为“干部能上能下”制度的推行打下了良好的思想基础。2000年1月，任正非在“集体辞职”四周年纪念讲话中，对那次历史事件给予了高度的评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么我们就会葬送我们公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。”
内部创业——组织转型期的新老接替
4年之后，2000年的下半年，华为出台了《关于内部创业的管理规定》，规定凡是在公司工作满二年以上的员工，都可以申请离职创业，成为华为的代理商，公司为创业员工提供优惠扶持的政策，除了给予相当于员工所持股票价值70%的华为设备之外，还有半年的保护扶持期，员工在半年之内创业失败，可以回公司重新安排工作。当时，数以千计的华为员工自由组织起来，开始了自己的创业历程，其中包括李一男、聂国良二位公司董事常务副总裁。任正非在欢送李一男的讲话中，把华为鼓励内部创业的目的概括为：一是给一部分老员工以自由选择创业做老板的机会，二是采取分化的模式，在华为周边形成一个合作群体，共同协作，一起做大华为事业。潜在的含义是希望通过创业员工的自我尝试，趟出一条血路，弥补华为在分销渠道方面与竞争对手的明显差距。然而，任正非没有道出却是更加深层的目的，却是实施第二次有组织的新老接替运动，将一部分老员工分流出去。
2000年，是华为在IBM帮助下进行业务流程变革的第二个年头，华为正从职能型组织向市场导向的流程型组织转变，这种转变的结果之一，就是管理层级的减少和中层管理编制的压缩，当时公司中高层干部中流传着一副对联，上下联是“下岗下岗再下岗，裁员裁员再裁员”，横批为“精官简政”。因此，内部创业的举措，实际上是给一批在公司长期工作的中层管理者寻找一条良好的出路。任正非是一个深念旧情的人，基本上不主张直接裁员的精简方案，在他看来，采取内部创业模式，企业拿出一笔费用来支持老员工，既保护了离职创业员工的基本利益，也为华为未来发展培植了良好的周边关系，是一件一举多得的大好事。再比较一下可以发现，1996年和2000年，都是华为历史上发展比较迅猛的时期，在市场情况良好的情况下进行大型的人员调整，不会对公司的生存产生致命的影响。如果说，1996年的市场部集体辞职，是一次新老接替的成功尝试的话，那么，2000年的内部创业，却成了华为心中永远的痛：
内部创业，通过给予一定的优惠政策，希望一部分难以发展的老员工自愿退出，结果却没能如愿。老员工持有大量的内部股票，每年可以享受大笔的分红收入，加之爱默生将要收购华为电气的消息以及华为可能上市的传闻，更加坚定了他们不想离开的决心。再退一步来讲，即使在近几年华为业绩徘徊的时候,那些所谓的“沉淀层”，还是紧紧抱着华为这棵大树。这样一来，内部创业真正走掉的，绝大多数都是骨干员工，他们更希望寻求外部发展的机会，也是创业力量急需获得的人才。
内部创业的另外一个目的就是贯彻任正非“收紧核心、开放周边”的策略，让创业员工形成华为产品的分销渠道，结成以华为为“轴心”的联盟。但事实证明，这又是一个“一厢情愿”的设想，对于离职创业的员工而言，一旦脱离华为，其自身的生存与发展是第一位的选择，与华为的合作，只是开始阶段的一种简易模式，随着企业的深度发展和规模扩张的需要，必然会象其他创业期的公司一样，要么同时代理其他公司的产品，要么向价值链的上游整合，开发自己的产品，而这样的结果，不是同时与华为的竞争对手结盟,就是直接成为华为的竞争对手，实际上，无论是李一男的港湾网络，还是黄耀旭的钧天科技，或者刘平的格林耐特，都是朝向后一条道路发展，这恰恰是华为所最不愿看到的结果。如果不是IT的冬天制约了他们快速发展的话，“华为创业系”对华为的威胁，可能已经超过了中兴、TU斯达康等传统友商。
内部创业，涣散了华为的内部军心。华为统一强大的文化体系，是华为十数年发展壮大的内在动力。内部创业实施之前，想挖走华为的员工，难度非常之大，1999年，某猎头公司曾以50万元年薪的高价劝说华为市场部的一名员工跳槽到一家跨国企业，他当时在华为的年薪虽然只有20万元，却根本没有离开华为的打算。如果谁想要挖走华为的一个团队的话，那就更是难上加难。而2000年之后，来猎挖华为员工的，基本上都是华为创业出去员工，自己人挖自己人就容易许多。继续留在华为的员工，看见周围熟悉的同事，不知道什么时候又走了一批，战斗力也大不如前。另外，在竞争激烈的市场环境之下，那些从华为创业出去的代理商们，首先想到的就是利用华为内部的力量来强化自己，营销活动中，他们与华为营销人员的内部交易越来越多，产生了市场上流传的“内外联合刨华为树根”的现象。
推行任职资格——制度化的新老接替
曾经与几位跨国公司的高层主管交流过国外公司的经验，他们的看法是，国外企业新老交替的问题，远不象中国企业这样突出，发达国家已经建立了规范的职业经理人制度，职业经理通常是以理性的态度看待职位的变化，公司有权选拔和替换合适的人才，而职业经理也可以选择接受变化或者辞职。
相比之下，华为所采取的方式，无论是前期的“集体辞职”，还是后期的“内部创业”，从本质上看，都还是一种毛泽东“群众运动”的模式，在起到改变员工固有观念的正向作用的同时，也暴露出一些明显的弊端，其一，运动都具有突发性，对公司业务经营和人们心理的冲击还是比较强烈，国内外企业的实践证明，除非危机时刻，持续渐进的改革模式更加可取；其二，华为的二次运动，与依据自然法则的优胜劣汰不同，都带有浓厚的“人治”色彩，主要依靠企业家的“慧眼”来选拔人才，运动轰轰烈烈，却没有明确的更替标准和可靠的人才评价数据可以依循，在内部创业过程中，不但“沉淀”没有清除，反而因此放走了一批公司真正需要的人才。
实际上，如何从制度上实现企业内部的新老接替，也是任正非不断探索的一个问题。“前些年，由于快速的发展，我们提拔了很多人，提拔时犯过乔太守乱点鸳鸯谱的错误，并不是我们选拔的所有干部都合乎科学的管理规律，因此，一定要把任职资格的工作扎扎实实做到底，三～五年内形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望。”在任正非这一思想的指导下，从1998年开始，华为与NVQ（英国国家职业资格委员会）合作，在公司推行任职资格制度，希望逐步实现制度化的新老接替，制度主要包括职业发展通道、任职资格标准和资格认证三大部分，其中，“五级双通道”的职业发展通道模型，使得华为所有员工，不仅仅可以通过管理职位的晋升和发展，也可以选择与自己业务相关的营销、技术等专业通道发展，对于每条通道的不同级别，都设立了相应的资格标准。原则上，每隔二年进行一次职位资格认证，公司根据认证结果，决定是继续留任、晋升、还是降级使用。任职资格的制度文本虽然建立起来，但制度推行的效果却不能令人满意。首先，制度体系比较复杂，以中级管理者为例，资格认证标准包括五个基本模块，每个模块又有若干个行为标准，这样，认证需要花费的时间和投入的精力都非常之大，每个部门需要几周的时间才能认证完毕，另外，资格认证，需要认证者良好的职业素质和基础数据系统的支持，否则，最终的认证结果可能与任职者的实际水平不相符合。但是瑕不掩瑜，资格认证的过程，充分体现了与客观标准比较的相对公正性，而任职资格制度的不断修改完善，也是企业实现制度化新老接替所必须经过的一个过程。 在任职资格制度之外，华为还有另外二项新老接替的制度设计，一是接班人培养制度，制度规定，主管只有在培养出可以接替自己的人选之后，本人才能得到提拔，否则，即使工作再出色，还要继续留任，当年任正非在提拔聂国良为公司副总裁时曾经说过，我为什么要提拔他？就是因为他能够培养出超过自己水平的下属；二是中高级干部岗位轮换制度，公司规定，没有周边部门工作经验的人，不能担任部门正职主管，以此来鼓励管理者积累多项业务的管理经验，并促进部门之间、业务流程各环节之间的协调配合；为了防止诸侯割据现象并不断提升营销管理技能，华为还规定，市场部区域经理的任期为二年，二年之后，原则上要调换到另外一个区域市场工作。
企业中的绝大多数管理者需要内部培养产生，是普遍认同的观点，但少量“空降兵”的引入，也是企业实现新老接替的一种可选模式，任正非认为，只有推行职业化管理，少数“空降兵”才会有生存发展的土壤。“我们现在还没有消化“空降部队”的能力。他们做的那套东西我们适应不了，结果，我们既没有受到教育，他们也没有发挥作用。但是，如果我们不用他们呢，象我们这样的“农民”，何时才能革命成功呀。”1999年，任正非发出了上述的感慨。2000年，任正非又提出：“再过两三年后，公司管理规范了，我们要引入一批胸怀大志的人进入公司，来激活沉淀层。”但从目前情况，华为在引进人才方面，依然采取比较谨慎的策略。
制度化的新老接替，是企业的一项系统工程，需要方方面面的相互配合，华为过度分散的股权结构，在激励员工的同时，也增加了新老接替的制度成本。现阶段，中国企业新老接替问题的解决，主要还是依靠企业家的个人智慧，诸如明升暗降、拆分封侯、因人设岗、强制退位等等，都是企业家们“各显神通”的解决方案。但是，从转变员工观念开始，通过推行职业化管理，逐步形成人才良性循环的机制，才是解决问题的根本途径。
作者为深圳市基业长青管理顾问有限公司首席顾问，E-mail：[email protected]
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