爱华网一、再造企业制度体系
企业制度是企业兴衰成败的生命线，成功的企业源于卓越的管理，卓越的管理源自优异的制度。中国国有企业在近20多年的改革发展中，经历了由计划经济向市场经济转轨的种种嬗变与阵痛，其间，企业员工的思想观念在市场风云的洗礼中不断地积淀和更新，企业的管理机制和制度也在市场这个大熔炉的锤炼中不断创新完善。
多年来，敢为人先的古井人面对国企之病、体制之弊、机制之痛，不断突破、创新，敢破敢立，走出了一条独具特色的企业制度再造之路。制度再造的基础：产权制度改革
一、国企改革最敏感的问题是产权制度改革，多年来众多企业试图摸着石头趟过这条河，但是，由于政府态度的不明朗和企业利益意见的不统一，权力与利益仍然是界限不明近些年来，一部分国企虽然已经进行了股份制改造，但这种改造，股权多元化程度太低，仍然是国有股一股独大。国有股的股东理论上是全体公民，由政府代表全体公民行使其股权。然而，由于改革开放后的政企分离，这实际上造成了国有企业所有者缺位现象，产权仍不清晰。对此，古井集团董事长王效金认为：以前的国企改革，大都是在皮毛上下功夫，没有或很少涉及到深水区，也没有真正解决国企之病、体制之弊、机制之痛等深层次的问题，这些企业改革，只能是治标不治本，不能彻底地去解放企业的生产力！究其根源是，是我们过去完全混淆了“权力主体”与“利益主体”的关系，或者说是“政治主体”与“物质主体”的关系。过去我们经常说，“我们都是国家的主人”、“工人阶级和农民阶级是国家的主人翁”，实际这些话从本质上讲是一种政治主体的概念，而多少年来，我们一直把它当作物质主体的概念来理解。也就是说，从政治上讲，我们都是国家的主人，都有当家作主的政治权利，但绝不是说，我们对国家所有财产的支配权人人有份，人人都是国家财产的所有者。因此，从严格意义上讲，传统公有制在名义上由国家代表整个社会行使所有权，而在实际运作中，所有权又是按照行政权力的大小来划分的，经营者、劳动者没有一条正常、固定的渠道和方式来行使自己对公有制资产的所有权，也不能把自己的财富、收入的增长与公有制资产的形成和壮大有机结合起来。实际上，这也就是我们多少年来“主人翁”变成“主人空”，所有者缺位的最根本原因！因此，从这个意义上讲，传统国有企业的重大缺陷，就是用劳动者“权力主体”的地位弱化了其“利益主体”的地位。在这种情况下，劳动者的积极性受到了很大抑制，普遍存在着对国有财产和企业经营漠不关心的状况，从而导致思想不解放、机制不灵活的局面。可喜的是，党的“十六大”确立的国有企业进一步改革的方向，为国有企业进行产权制度改革破除了政策上的樊篱，将会从根本上改变所有者缺位这一现状。二、党的十六大之后，产权制度改革已是“山雨欲来风满楼”，但是要想彻底地解决好这个问题，还需要谨慎前行。总的原则就是“三个代表”和“三个有利于”在“十六大”精神的指导下，很多国有企业纷纷推出了国企改制方案，有的已经实施或正在实施。为了更快地推动国有传统企业——古井集团的发展，公司董事长王效金在2003年的企业职代会报告中，也提出了以党的‘十六大’精神为指导，以发展为主题，以深化企业内部改革为主线，积极深化企业产权制度改革，活化企业机制。王效金认为：以产权改革为核心内容的国有企业经济体制改革，其目的就是为了增强企业活力，调动经营者和员工的积极性，实现企业的持续稳定发展。国有企业产权改革后，将使企业产权清晰、职责分明，也将促使企业员工能真正做到“人人为了自己的合理利益而努力工作，人人为了自己的合理利益而诚信劳动，人人为了自己的合理利益而行使约束权和监督权。”产权清晰、职责分明的企业制度，对企业管理层来说，压力和动力并存，他们在享受高薪酬的同时，更要承担企业管理的创新和进步、企业资产的保值和增值等重担。不仅要关心企业的短期效益，更要注重企业的长远发展。在对自己切身利益负责的同时，下要对员工负责，上要对董事会乃至投资者负责。因此，产权制度改革，一方面充分调动了企业员工尤其是管理层的积极性和主动性，一方面也增强了企业员工的责任感和风险意识。同时还要注意到，产权改革虽然把员工（尤其是管理人员）的切身利益与企业的整体利益捆绑在了一起，使员工有了发奋工作的内在动因，但是，要想最大限度地调动每位员工的主观能动性，仅靠这种动因是不能持久的。只有把这种“无形的动因”与“有形的动力”、“有形的压力”有机结合，建立一整套激励机制和约束机制，在管理上全面创新，才能使企业永葆青春和活力。也就是说，企业的股份制改造不能仅仅停留在企业的产权重组这个层面，还必须使企业管理水平得到有效地提升。否则，新的产权结构也就形同虚设，改革也就成了“为改革而改革”，企业的持续稳定发展仍然得不到有力保障。因此，在探索企业产权制度改革的同时，还必须抓紧进行各项管理制度的创新与再造，以制度、规则的形式来内化、固化企业的新理念和新文化。王效金强调：一种符合人性、满足人的基本需求、体现经济学原理的好制度，是未来企业制胜的根本。“企”字始于“人”，也“止”于人。如何激发人的潜能，最大限度地调动人的积极性、主动性和创造性，就要从人的本性需求出发，进一步改进和健全企业三项制度，切实保障员工的合理利益。制度再造的切入点：三项制度改革
一、国有企业的三项制度改革可谓历经周折，但是每一次的变革在当时的历史条件下都极大地解放了生产力，促进了企业的发展企业之间的竞争，如果从顾客角度看是产品的竞争，但隐藏在产品背后的则是机制、管理和人才的竞争。机制、管理与人才体现一个企业的核心竞争能力。因此，深化人事制度、用工制度和分配制度这三项制度的改革，是企业提高管理有效性的关键措施，更是充分调动员工主动性、能动性和激发企业活力的源泉所在。古井集团是中国改革开放的受益者。早在计划经济向市场经济转型的初期，他们就率先实施了三项制度改革。当时的古井按照“面向社会、公开招收、全面考核、择优录用”的原则，采用合同制，面向社会公开招聘工人。不仅如此，从1987年7月开始推行优化劳动组合，按“能者上、庸者下”的原则使各岗位人员合理流动。在劳动用工方面，企业结合实际，砸烂“铁交椅”，对各科室和车间干部施行聘任制，原则上聘任期一年。同时，为了配合劳动用工制度的改革，又推出了二次分配法，打破“铁饭碗”，缩小“死”工资，扩大“活”工资，人定岗，岗定分，以分计奖，多劳多得。这些改革措施，在当时引发了强烈反响，极大调动了全体干部职工的积极性。之后，围绕三项制度改革，古井又先后适时地进行了多次调整。但不可回避的是，由于受当时历史条件的局限，这些改革并没有从根本上解决问题，管理人员没有真正做到“能上能下”，工人没有真正实现“能进能出”，工资没有真正做到“能高能低”。更为突出的是，经营者及关键岗位、重要岗位与一般岗位工资的差距没有拉开，一般岗位的工资水平高于市场价位，而关键岗位的工资水平低于市场价位，形成了高收入下的平均主义，甚至出现从事复杂脑力劳动人员的工资，没有从事机械体力劳动人员的工资高的“脑体倒挂”现象。这些发展中的问题，亟待得到进一步解决。二、企业越发展，越能体现出人力资源的重要性，而科学合理的薪酬制度是体现人力资源管理先进性的最重要一环，也是吸引人才、留住人才、用好人才的主要保证手段在不断的调整、摸索、改革中，到了2002年，古井新的薪酬制度体系已初步成型。其基本思路：一是以按劳分配为主体，并与按生产要素分配相结合，效率优先，兼顾公平，按照岗位的责任大小、技能高低、风险和复杂程度等不同，以岗定薪，一岗一薪；薪随岗移，岗变薪动；上岗则有，下岗则无。二是坚持考核上岗、易岗易薪的原则。公司对所有在岗人员的工作表现和工作业绩进行考核，业绩表现突出者，视情调高其岗，予以加薪；业绩表现合格者，按标准付酬；业绩表现平平及欠佳者，随时降低其岗位，并按降低后的岗位予以减薪。这样就做到了“管理人员能上能下，工资能高能低”。三是坚持竞争上岗，凭业绩拿薪酬的原则。在业务技术层面实行同岗多级制，将每个业务技术岗位都划分为一、二、三、四、五级，这样可以在岗位不变的情况下，对德才皆优、业绩突出、技术达到上一级水平者，相应增加其薪酬。同时，这次改革根据人才承担的责任、所冒的风险、付出的心血、做出的贡献大小不同，将员工区分成不同层次，合理确定其薪酬待遇。一、对于经营层，即公司的经营管理团队，由经营者及其合作者，扩大到部门正副职。这个经营管理团队实行岗位年薪加风险年薪的办法，与企业效益紧密挂钩。从表面上看，这部分人的年薪标准核定得较高，但除了每月发的1200—2000元基本生活保障金外，其余绝大部分都具有很大的不确定性。经营好了，公司将进行分红，上不封顶，增加风险年薪，任务完不成则减少相应的风险年薪。二、对于科室管理人员及业务技术人员实行岗位年薪制。即视其岗位情况，测算和确定年薪数据，分月发放，与月任务完成情况挂钩，不与年度经营业绩挂钩。三、对于基层管理人员实行一定风险的年薪制。车间管理人员也要视岗位情况，测算和核定年薪数额，分月发放，不与公司的整体经营业绩挂钩，但与本车间的产量、质量、成本、能耗等紧密相联。其指标完成的好坏，直接与其管理的水平有关，所以在这个层面上，也有一定的风险，将其年薪的40%拿出来作为风险年薪暂不发，年终考核时再决定是否补发。同时，为了推动薪酬改革的贯彻落实，达到预期的效果，公司详细制定并实施了与之相配套的员工绩效考核办法。通过实施这种分层次的薪酬制度体系，大大增强了各级管理人员和各关键岗位人员的责任感和风险意识，激活了各级管理人员和广大职工的主动性和积极性，有力地推进了企业的各项管理工作。但是，人的主动性增强了，积极性提高了，企业还要为其提供一个能够更好发挥作用的平台——组织结构。这个平台设计的合理性和先进性程度，将决定着人在多大程度上发挥其潜能。制度再造的先导：组织结构变革
一、组织结构的层次过多导致了信息障碍、思维障碍和执行力障碍。因此，组织结构的变革是企业主动适应市场变化、理顺业务流程、保证与时俱进的制度再造之先导组织结构是否合理、科学，决定着公司的现代企业制度是否完善。长期以来，国有企业组织结构都是按照集权制的原则设置的，形成了金字塔型的架构。这种组织结构越来越不适应信息社会的要求，它导致了管理程序复杂、效率低下、信息失真。这种运作迟缓的组织模式又直接导致了企业在快速多变的市场环境中处境被动，响应市场的能力降低。此外，在组织结构的设置上，由于过度注重专业分工和精细管理，导致人们把工作重心只放在部门的工作上，而忽视了整个组织的使命。如何解决上述问题，打破原有界限，建立一个面向满足顾客（包括内部顾客）需求或充分发挥部门职能的企业组织形式？古井集团创新了一种主岗、辅岗相结合的岗位制，打破原来的科室界限，成立以部室为中心的主管负责制，即在一个部门内所有人员既有主岗又有辅岗，横向跨越不同的主管室担任主岗和辅岗，建立将主岗和辅岗充分结合起来的扁平化组织结构。二、主管负责制和主辅岗制的组织机构变革，建立了扁平化和轻型化的组织架构，强化了职能部门间的协调，激发了各岗人员的工作热情，并使条块之间的管理更加明朗化多年来，古井集团在适应市场经济的过程中，对企业的组织结构也多次进行了调整，但这些调整往往是修修补补，没有从根本上动手。在2001年古井集团全面深入地进行了一次大的组织机构改革与调整。在这次改革中，大力压缩部门二级机构，减少管理层次，缩短管理层与员工的距离，使公司二级机构由原来的38个减少到10个。同时增大管理幅度，实行主管制及主岗与辅岗相结合的岗位责任制。也就是说，当工作忙的时候，一个主管不仅可以支派该主管室主岗人员，也可以支派部门其他主管室辅岗人员共同完成一项紧急任务。在管理体制上，职能部门以部（室）为基本管理单位，生产上以车间为基本管理单位，单位内部人员由“一把手”统一调度，以便于相互协调与沟通。在高层管理人员的分工上，实行分管部门与分管业务相结合，既强调对分管部门的领导和控制，又注重对分管的相关业务的组织与协调。同时，进一步分清了哪些是分管的工作，哪些是具体负责的工作，哪些是主持干的工作。这种方法有效解决了集权和分权的关系，协调了专业管理与流程管理之间的关系，从而形成一个有机整体，发挥了很好的作用。三、组织结构再造的最终目的是优化工作流程、降低管理成本。科学合理的组织结构和畅通高效的业务流程，具体表现在功能单元与功能模块和合理的权责体系的构建上，体现出企业的市场响应能力和竞争能力企业组织结构的科学设置，是一项复杂的系统工程，随着企业内部各种新技术和新方法的不断推陈出新及外部市场环境的变化，企业组织结构的设置和变革也不可避免地与之同行。而企业组织结构的再造，必须以合理的业务流程为中心。反过来，企业各种各样的业务流程，又是以企业的组织结构为载体，也就是说企业业务流程的再造，必然与企业的组织结构再造同步进行，组织结构的设置是否科学、合理，将决定着业务流程能否通畅。在这里，我们还必须看到，组织结构的科学性和业务流程的高效性需要依靠成熟的人力资源管理来保驾护航。因为只有成熟的人力资源管理，才能使组织结构的驾驭更为得心应手，才能保证业务流程的运行畅通无阻。制度再造的保障：成熟的人力资源管理
一、是人才的前拉后推、左呼右拥，使企业这辆战车顺利地行驶在前进的道路上。国有企业在选拔人才方面多年来进行的探索，就是为了让人才聚集在企业战车周围，竭力推动企业的发展前进一切竞争，归根到底是人的竞争。如何选好人才、用好人才？在改革开放之初，多数国有企业包括古井采取了以聘任制代替任命制的形式。这无疑是一次历史的进步。然后随着市场经济的发展，这种“聘任制”也逐渐显现出它的局限性。因为涉及到如何聘任，往往是企业经营者一个人“伯乐相马”的过程。如果“伯乐”被假相蒙蔽了呢？在这种思想驱动下，古井集团采用了在公司内部公开招聘、竞争上岗的方式来选拔人才，正像俗话说的“是骡子是马，拉出来溜溜”。为了使这种招聘更加完善，公司通过不断探索，专门出台了公开招聘人员实施方案。方案分五个步骤：一、要招聘哪个岗位，条件是什么，提前一个月面向全员公布。二、应聘人提交工作方案，人事部门对其方案进行考察。三、应聘人员上台宣讲自己的“整体工作方案”，考察应聘者的心理素质。四、答辩。由考评小组的主考官向应聘者提问，内容包括管理知识、专业技术知识和思想政治问答等方面的问题，考察应聘者的应变能力和综合知识水平。五、笔试。由主考官命题作文，测验一下应聘者的工作思路和实际文化水平。考评小组由公司董事长、总经理等公司高层领导组成，并且由一位工会副主席现场监督，以保证测试结果的公正性。这种选拔方式，在员工中引起了巨大震动，用他们的话来说，就是实现了由 “伯乐相马”到“赛场赛马”的转变，使年青的知识分子欢欣鼓舞，大大激发了广大有识之士的竞争意识，促使企业焕发出更大的生机和活力。“考场”赛出的马，能否在岗位实践这个“赛场”上合格称职？这还要由各部门人员评议与绩效考核来“说话”。古井集团对新聘管理人员一般实行6个月试用期，6个月后由人事部门和绩效考核机构对其综合管理能力和业务技能进行考核和定格，并决定其取舍和去留。二、越来越完善与成熟的人力资源管理，使企业的管理人员队伍愈加充实精干，也使企业的人才竞争始终处在一潭活水之中人是生产力中最活跃、最具革命性的要素。现代人力资源管理理论认为员工的发展与企业发展同等重要，甚至在某种情况下，人才的成长应当优于企业的发展。在人才的任用与管理方面，古井集团既注重文凭，又注重实际工作水平；既看眼前表现，又看未来潜力和发展后劲；不仅重视专业型人才，也注重一专多能的综合型人才；不仅看工作能力，同时也看个人品行，追求德才兼备。尤其在高管人员的选拔上，立足于当前，着眼于长远，注重人才结构的合理搭配。在人才组织策略上，不是片面地追求高学历，毫无目的地吸纳博士甚至院士，而是讲求人才的最佳组合，并且不断加以调整。传统的多多益善的人才观，已不能适应市场经济发展对人才的最终需求。2003年，古井出台了《人力资源开发与管理规定》和《个人发展能力测评办法》两大纲性性文件，对人才的引进、选拔、培训、退出和能力测评等作了具体规定。根据文件要求，公司对基层以上管理人员进行了个人发展能力评估。通过对现有人才的知识水平、心理特征、个人能力、职业规划、发展潜力、个性特征等方面的测评，基本掌握了企业现有人才的结构与能力，明确了现有人力资源的优势与劣势，从而根据企业的特点和岗位的需求，及时调整人力资源发展战略。在人才流动上，古井也初步形成了较为完备的方案。内部成立了劳务市场，把一些工作表现差或不适应原岗位要求的员工，经单位选择后，挂靠内部劳务市场，然后再进行双向择业上岗。并在此基础上，进一步完善和组建成古井的人才交流中心。以中心为媒介，为人才的合理流动搭好桥、牵好线，实现人才的正常交流，达到最佳优化组合。用人机制搞活了，企业才能充满活力和生机，才能在市场竞争中立于不败之地，才能为企业的持续稳定发展提供源源不断的动力。但不可否认的是，就目前国企的人才结构水平来看，无论是多么先进成熟的人力资源管理，都满足不了企业做强做大的需求，满足不了国有企业与国外大公司抗衡的需求，这就需要我们进一步开放用人制度，借用外脑来推动我们的事业更快更大的发展。制度再造的驱动器：开放的用人制度
一、民营企业“亲兄弟”和“父子兵”的思维障碍在国企同样存在着，只不过有狭义广义之别，五十步与百步之分。在这个固守的圈子里，“瘸子里面选将军”这个传统的思维模式很难经受住市场竞争真刀真枪的考验十多年来，中国企业不断地在改革、完善用人机制，从常规性的招聘接收青年学生到有针对性地引进高级职业经理人，从不同渠道引进不同层次的人才，以提高公司与国外大企业抗衡的能力。古井作为传统的国有企业，在用人上也曾走入“瘸子里面选将军”的误区。但古井集团董事长王效金及时地认识到这个缺陷，鲜明地提出：古井必须以开放的心态，破除用人上的封闭和狭隘，大胆引用职业经理人，才能推动古井的可持续性发展。多年来，古井在人才的选拔使用上，由于没有走出来，只是在公司这个圈子里挑来选去，甚至导致了将二流、三流人才当一流人才使用，致使公司的发展受阻，造成了较大的损失和浪费。中国传统的“打虎还靠亲兄弟，上阵还是父子兵”的观念，在一定程度上制约着古井用人制度的开放。因此，王效金多次强调：古井要想成为一个大公司，用人必须实现市场化、职业化、社会化。二、对于传统的中国国有企业，引进高级职业经理人无疑是一剂强心针，不仅能为企业补上人才这块短板，还能为企业带来全新的理念和行为方式职业经理人无疑是一条“鲶鱼”和木桶的补板，激活了人才竞争的欲望，为企业带来了全新的理念，影响并改变着企业原有的行为方式。但是，如何能让职业经理人与企业的利益零距离地融合在一起，是众多企业煞费苦心、努力解决的问题。古井在2002年就引进了职业经理人，这为古井开放的用人制度打开了一个窗口。用王效金的话说，就是它不仅打破了传统机制用人上的缺口，更是打破了思想观念的缺口！更重要的是职业经理人的敬业精神，给了我们一个重要启发，那就是什么是效忠？只有忠于职业，一切对事业高度负责才是真正的效忠，而不是忠于企业、忠于某个单位或某人。而这种高度的敬业精神，正是现代企业制度对人才要求的最基本标准。如何引进、选拔职业经理人和高级管理人才，越来越成为企业家一个重要的课题。尤其是随着我国企业对职业经理人的需求越来越大，在多数情况下需要从市场上招聘高级经营管理人才，那么如何在短时间内预测候选人胜任目标岗位的能力，这就要求企业要有一套较为灵活、科学的选拔程序与方案。邓小平同志说过：好的制度的作用是无穷的。但是什么样的制度才是好的制度呢？近些年来，有关企业管理制度的理论，层出不穷，不断发展演化。对此，古井集团董事长王效金认为，只有那些与时俱进，随社会经济、文化政治环境的演变而不断创新的，能充分调动劳动者积极性的管理制度，才是好的制度。因此，企业的各项管理制度都不是一成不变的，而是在不断否定、创新中完善的。制度再造是企业再造的基础，是企业发展的根本保障。要规范公司的管理，就要靠完善的制度。通过近年来的梳理、批判，古井不仅顺利完成了价值观念、思想文化的再造，同时也正在着手进行制度的再造。王效金董事长多次强调：古井只有制定出一部符合人性、满足人的基本需求、体现经济学原理的好制度，才是未来古井制胜的根本。也只有完成了制度体系的再造，才能内化、固化新价值观，使之转化成一种行动的力量；也才能达到“造钟”的目的，为企业的持续发展准确“报时”，而不是靠某个人来长期“报时”，是靠“制度”这个钟来报时。为此，公司专门成立了制度再造工作组，对原来的制度与规则系统地进行了清理和修订，并在此基础上出台了《古井基本法》（草稿）。 同时，在《古井基本法》的指导下进一步修订、充实、完善公司原有的制度体系，促进古井的市场化、民主化、法治化建设，从根本上打破旧有的“严管加情治”的人治模式，为古井的百年成功和基业长青奠定了坚实基础。二、再造企业生产力创新是一个民族的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。同样，一个企业要想获得超额利润，赢得百年成功，就必须积极创新，主动迎接市场的挑战。倡导“我们都是商人”的古井集团董事长王效金指出：“利的根本源于创新，源于改造世界、改造自我的客观过程。没有创新，没有日新、日日新的精神，商人便会把自己永远束缚在一个低水平上。”
科技是第一生产力，科技的创新对于企业的发展起着至关重要的作用。然而，对于古老而传统的中国白酒业，有人却认为它们对现代科技的吸附能力较弱，创新的空间与余地太小。以“敢为人先”著称的古井人却不这样看，他们秉承 “以变应变，变中求活，以变求生存，以活求发展”的理念，全力协作，利用现代科技不断创新，使古井这个以白酒为主业的传统企业发生了翻天覆地的变化，走在了产业调整的前列。产品创新——企业生产力再造的龙头
对任何企业而言，满足市场的需求是一切管理策略的先导，能否建立以满足顾客需求为导向的生产和营销体系，是企业最终致胜的法宝与关键。其中最重要的，是创新出让顾客满意的产品，这个理论对于传统白酒产业来说仍然十分适用。在我国，白酒的每年销量大约在450万吨左右，但从事白酒生产、销售的企业大大小小有三万多家。僧多粥少，大家都使出了浑身解数来拼抢、争夺。自1989年就率先走向市场的古井人，他们清楚地知道：要在激烈的市场竞争中求得生存和发展，就必须主动去适应市场，以市场为导向，转变传统观念，以不断满足消费者的需求作为企业经营管理的最终目标。就拿1989年白酒业的“降度降价”来说吧，即是古井人敏锐地发现了高度酒的危机与降度酒的广阔市场，从而以适应市场需求为契机，掀起了一场行业营销革命。在此基础上，为进一步适应白酒低度、健康的趋势，从2000年开始，古井又成功研制出了“野太阳”系列保健酒、“野太阳”超低度白酒等新产品。其中，16度超低度“野太阳”酒是一种加气白酒，这在国内属于首创。它选用陈年古井贡酒为基酒，采用传统工艺和现代科技精心勾兑而成，集传统白酒、碳酸饮料于一体，绵甜醇净爽口，低而不淡，回味悠长。这是古井人为适应市场，专门针对白领阶层，特别是女性年轻白领阶层而创新推出的。进入九十年代，消费者的观念又产生了转变，以追求酒体的浓、陈、香成了辨别酒质优劣的重要标志。古井人再次超前地感受到了这个变化，在全国打出了“酒是陈的香”的消费理念，并第一次以酒龄命名，隆重推出了古井贡酒五年陈酿、十年陈酿，受到了市场的追捧和消费者的普遍欢迎，在业内迅速掀起了一场“陈香”热潮和以“酒龄”命名的热潮。这是古井人推进产品创新、满足顾客需求的典型一例。创新无止境。近年来的研究又使古井人发现，随着人们生活水平的提高，“净爽型”白酒正日益成为一个新的发展趋向。为此，公司确立了研发优雅淡雅、健康型白酒的新概念。2002年，淡雅型古井酒全面推向市场，成为白酒市场的一大亮点。酒类专家们更是给予了极高的评价，中国白酒协会会长沈怡方、白酒泰斗周恒刚等一致认为：这种酒是白酒风格品味的发展与创新，它的问世是我国白酒市场的一次积极的革命。创新者总是勇于跳出自身，突破自我。古井原是以生产浓香型酒而著称的，但是面对市场消费者对不同香型白酒的需求，他们又大胆推出了溶众家之长的兼香型白酒，单独组建了一家“老八大”酒业公司负责经营，进一步拓展和丰富了古井的产品梯次，增强了竞争力和应变力。果蔬酒是一种绿色、低度、营养、保健型的酒，代表了中国酒业未来发展的一个方向。2001年起，古井科研中心就着手研究，并与大专院校进行协作，目前由他们研制开发的“胡萝卜酒”已进入试生产阶段。该产品用100%之胡萝卜汁发酵精酿而成，酒度适宜，口感细腻，丰满醇厚，无论是外观色泽、风味特点、内在质量均居国内领先，属国内首创，能够很好地与国际产品相接轨。上述例证，只是古井产品创新的一些方面。可以说，企业的每一次腾飞都与他们的产品创新分不开。目前，该公司已经确立了“销售一代、生产一代、储备一代、试制一代”的产品开发方针，以调整优化产品结构为中心，在保持传统名牌产品的同时，积极开发高标准、高质量、适销对路的酒类新产品和新品种。这些体现了古井人务实的工作作风。“消费者的满意，就是唯一的质量标准”，这条质量理念在古井的产品创新中体现得淋漓尽致。从古井的成功中我们看出，要在越来越激烈的市场竞争中脱颖而出，最关键的一条，就是要主动适应变化的需求，赢得顾客的青睐。只有创造出让顾客满意的产品，一个企业才能稳居市场竞争的风口浪尖，处变不惊，赢得最终胜利。技术创新——企业生产力再造的根本
技术创新是产品创新的基础与保证。企业要真正成为技术创新的主体，就要积极参与技术创新的全过程，并在此活动中发挥主导作用。古井人从1959年的“人工老窖”开始，几十年如一日，孜孜以求的就是要以技术创新推动产品创新，最终为市场、为广大消费者生产出高质量的、满意的产品。目前古井的技术创新主要从两个方面展开，一是生产技术创新，一是信息管理创新。在生产技术创新上，主要是利用现代生物技术对传统的酿酒工艺进行改造和提高。“曲为酒之骨”，要想提高白酒的质量，大曲是关键。近年来，古井的科研工作者通过对窖泥生香微生物的深入研究，不仅理清了浓香型大曲酒主体香已酸乙酯的生成机理，而且掌握了运用生物工程技术提高酒醅在发酵过程中已酸乙酯含量的操作方法，同时为克服大曲在生香微生物培养、复壮过程中存在的不足，经过试验，古井最终形成了“酶法”生产“生香微生物功能性营养液”的生产工艺。试制结果表明，这种创新的工艺在保证古井贡酒产量的基础上，质量有了大幅度提高，且工艺成本也有显著下降，可谓一举三得。此项技术在省内外获多次奖励，并给企业带来了可观的经济效益。幽香淡雅、香融于味，这是古井人对酒品质量的不懈追求。随着对窖泥微生物的研究深入，可以说古井在呈香物质的研究上已经开始了由自由王国向必然王国的过渡。在此基础上，要进一步提高酒品质量，关键就是要抓好“味”，而公司对呈味物质的研究远不如对呈香物质研究的那么深。为此，科研工作者采取了纵向和横向微量成份比较法，通过对不同时期生产的古井贡酒微量成份与五粮液、剑南春、泸州老窖进行综合对比分析，结合感官品评，不仅定性、定量出古井贡酒中的主要呈味物质，而且初步理清了呈味物质在酒醅发酵过程中的产生机理。这项研究工艺再一次显著提升了公司酒品的质量与档次。除此而外，古井还通过对制曲温度与古井贡酒质量之间关系的研究，理清了浓香型大曲酒陈香的形成机理，完善了中高温大曲的生产工艺，解决了中高温大曲在生产过程中出现的脱壳、断面颜色发暗等技术性难题。在提高生产质量的基础上，为了进一步解决浓香型大曲酒优级品得率低的问题，古井的科研人员经过近三年的攻关，终于又研究出了运用生物工程技术解决优级品得率问题的新的酿酒工艺，彻底改变了现状。迄今为止，古井的“人工老窖”、“微机勾兑”、“多层泥”发酵、“低度酒”工艺等核心生产技术，一直位列同行业领先水平，进一步巩固和提升了自己的核心竞争力。生产技术的创新，是为了提供和创造出更为满意的产品，而信息管理的创新，是为了把这些产品更方便、有效地送达到消费者手中，以满意的服务来支撑满意的产品。其主要方式就是借助于网络及计算机信息管理系统，打破僵硬的管理层级，加速信息流动，促进公司管理的信息化和现代化。突出表现在以下四个方面：办公无纸自动化：目前古井拥有200多台电脑连入了OA办公自动化系统，网络会议、短信呼叫运行良好，基本实现了无纸化办公。财务规范化：公司从财务的集中式管理入手，把各单位的财务电算工作进行统一规划、统一实施和规范化管理，解决好内部的集中核算、资金管理、全面预算、财务分析等问题。经过近两年来的努力，已卓有成效。商务快捷化：电子商务彻底改变了传统的商务模式，为客户提供更加快捷、方便的候服务。古井适时介入这一环境，逐步实施了包含客户、企业、供应商、经销商、服务商的系统解决方案，重组企业内部业务流程。营销管理网络化：目前古井的销售业务都能在内部网上实现，如批单开票处理、产品进销存、礼品广告与合同管理等基本实现了一体化高效运作，大大降低了成本。同时通过古井商务平台及邮件系统的运行，所有的市场信息都通过网络传输到总部，经过汇总、分析，为公司及时调整策略提供了可靠的保证，极大提高了对市场变化的反应速度。古井的信息管理最终要实现“五化”，即核心业务集成化、办公管理自动化、资源配置合理化、决策支持智能化、商务运营电子化。目前，这个目标已日益迫近。不少人都说，白酒产业是夕阳产业。而古井人正用行动表明：从来没有夕阳产业，只有夕阳技术。他们坚信，创新是企业的生命，技术创新是企业生命之源，也是企业赖以生存的支柱及持久发展的动力，更是提高企业竞争力的关键所在。员工培训——企业生产力再造的保障
产品创新以技术创新为基础，技术创新则以人才的培养与建设为保证。企业以人为本，人才的培养与建设，是一个企业永葆生机与活力的根本，是企业持续创新的源泉与保障。只有高素质的员工，才有高质量的产品。古井人深谙此道，多年来他们一直致力于打造高素质的职工队伍，抢占人才制高点，力求使企业成为适应当今经济发展、拥有持续竞争力的学习型组织。古井的人力资源培训既包括对中高层管理者的培训，也包括对普通员工的培训。近年来，对中高层管理者的培训主要有北大商学网远程MBA培训、职业经理人专项技能培训、北大案例课堂培训等，对普通员工的培训主要有特种作业工种培训、灌装生产知识培训和酿酒职业技能鉴定等，不断提升管理者与普通员工的知识水平、操作技能，并注重培养复合型管理人员和一专多能的人才。类似的活动，古井长年如一日，坚持不懈地抓，目前公司的中层以上人员有70％是大学本科以上学历，职工的年龄和知识结构较过去大大优化，普通员工中也形成了一股比、学、赶、超的良好氛围。自2002年以来，在公司“批判与再造”活动的推动下，全体员工特别是各级管理人员面对未来企业发展的需要，集中梳理了影响个人能力发挥的短板，通过拾遗补缺、扬长避短，大大增强了人力资源的培训与开发力度，逐步建立了人才能级管理系统，保证了企业的长期、稳定、持续发展。对于人才建设，古井人也不是一味眼睛向内，同时积极向外吸收新鲜血液，补充和完善自己的人才结构。现在，古井已经制定了引进和培养并举的人才战略，近年来先后从同济大学、兰州大学等高等院校引进研究生、本科生二百多名，并先后从全国各地招收了一批高素质的营销管理人才、职业经理人和专业管理人员，彻底打破了原有的人才结构，以全面开放的理念广纳贤才，兼容并蓄，为我所用。市场竞争到了最高点，就不仅仅是产品的竞争、质量的竞争、技术的竞争，更是一个企业人才的竞争、综合素质的竞争乃至文化的竞争。古井能够从一个偏居一隅、名不见经传的传统作坊式酿酒小厂发展成为享誉九州、远播海外的中国白酒业巨子，能有今天的辉煌成就，关键就是由于他们“敢为人先”的创新精神。仰之弥高，钻之弥深。企业创新所带来的，不仅仅是量的改变，更有质的飞跃，是企业在技术、组织、管理及生产力上的重塑与再造。市场竞争如逆水行舟，不进则退！对于每一位古井人来说，这种观念已经在心中牢牢生根。目前，全体古井员工正在公司董事长王效金“批判与再造”思想的指引下，不断创新、调整，自我提升、改造，一步步走向卓越，实现基业长青。三、再造企业产业结构一个企业只有站在战略的高度来建立和经营自己的产业，才能培育出核心竞争力，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地，成为真正意义上的百年老店。特别是在加入世贸组织后，中国企业面临前有堵截、后有追兵的恶劣形势，如果再固守传统的产业发展战略，就会陷入一个不能自拔的恶性循环中，无路可走。
迅速崛起的古井集团，前身是安徽西北边陲的一个小企业。十多年风雨沧桑，公司由原来一个作坊式的白酒小厂发展成为拥有20多个直接投资或控股的子公司，集科、工、贸、金融为一体的大型企业集团。从其发展历程来看，古井产业从无到有、从小到大，大致可划分为三个阶段。第一阶段为积累与扩张期，第二阶段为再造与转型期，第三阶段为整合与提升期。经过一系列有效的举措与决策，古井形成并具有了大集团规模经济的综合竞争优势。古井的产业再造与提升之路是一次积极而有益的尝试，是一次彻底的产业战略调整。它为中国企业尤其是中国国有企业摆脱三五年一个轮回的怪圈，做到基业长青，提供了一种可供借鉴的模式，具有深远的意义。产业的积累与扩张
聚财是企业生存的条件，用财是企业发展的前提。既爱财，又惜财，才能聚财。但只聚不用，等于不聚。聚是为了用，用又是为了更进一步地聚。古井在初步完成资本积累后，通过对无形资产潜在能量的释放和有形资产的重组，十年内使一个作坊式的白酒小厂，迅速膨胀成资产总量为36亿元的企业集团。作为老八大名酒之一的“古井贡”，是一块响当当的名牌，它的价值不仅在于质量和信誉，更重要的还体现在市场开拓力、企业扩张力和资本内蓄力上。在白酒界腹背受敌的1989年，古井用五十五度、三十八度古井贡酒赢得了广大客户的青睐。出师成功，古井人没有陶醉，继而迅速推进名牌延伸战略，继续释放无形资产的能量。通过产品开发、结构调整、装璜改进、质量提高，占领了大量市场。1992年，以“古井贡”这块名牌为旗帜，企业组建了“安徽古井集团公司”，经营范围由单一的白酒扩大到啤酒、葡萄酒、包装材料、印刷、制药、高新技术、商业服务、酒店服务、房地产开发等多个产业领域，经营管理实现了由生产经营型向资本经营型的跨越。1996年，6000万股古井贡B股、2000万股古井贡A股在深圳相继上市，它们为古井直接融资4亿多元，品牌信誉价值高达30多亿，企业的发展迎来了一个全新时期。古井的经验告诉人们，企业通过多元化战略，可以从新的领域中获取更多的利润，或者可以将部分资源配置在不同领域以规避风险。前者是要吃到更多的“馅饼”，后者则是要避开可能的“陷阱”。但是从企业的实际经历来看，“馅饼”与“陷阱”往往是在同一处的——“馅饼”下面就是“陷阱”。所以在实施多元化战略时，企业必须考虑以下前提：一是企业自身的基础条件和经济实力，只有当企业在资金、技术、管理、人才等方面的条件均比较优越的情况下，多元化经营才可能成功。二是要在坚持搞好主业的基础上开展多元化经营，主业搞好了，实施多元化经营也就具备了坚实的基础，主业搞不好，多元化经营也就难以搞好，而且有可能对主业的发展造成拖累。三是考虑企业的市场范围，集中力量发展主业，提高其主业产品的市场竞争力和市场占有率。当前中国企业的竞争压力日益增大，这就要求企业必须认真考虑自己的产业战略，不仅是外向的多元化经营而已，更重要的还是挖掘自身潜力，及时调整，推动产业的再造与转型。这是更为紧迫、更加艰巨的一项任务。产业的再造与转型
随着全球经济一体化趋势的发展，现代市场竞争已不单是一个个企业之间的竞争，它已经日益演变成为企业所在的产业价值链之间的竞争。在这种形势下，中国企业应该站在产业层面上，站在更高的战略高度，来谋求在更广泛的资源和能力基础上构建新的竞争优势。自2001年起，古井面向市场、面向未来，毅然决然地对所属产业进行彻底改造与转型。从集团整体发展战略出发，公司以合并、股权转让等多种形式，对各产业进行了资产重组和剥离，并通过调整企业产品结构，理顺产业链条，缩小管理跨度，极大地提高了集团的整体战斗力和抗击打能力。同时针对各个产业，狠抓营销转型工作，实施以“顾客满意”为主导的企业经营模式改造，实现由传统产业向现代产业的转型。古井的决策者王效金董事长深深意识到，酒类企业的竞争主要集中在市场营销这个环节上。从这个意义上说，酒类企业更应该注重现代营销方式的建立，更好地培育核心竞争力。通过强力灌输新的营销理念，加大市场投入，公司坚定不移地推动了现代市场营销战略的实施，努力适应未来市场竞争的要求。在酒业的新增长点――啤酒行业上，古井加大了设备改造的力度，并依据新的消费趋向，进行产品结构调整，实现研制一代、生产一代、存储一代的结构梯次。目前，古井的啤酒业正在形成新的核心品牌体系，市场竞争力大大提高。对于房地产业，古井根据新的市场形势进行了大范围的整合。以“集团化、规范化、专业化和品牌经营”为指导思想，继续盘活资产，重组合并了下属的两个子公司，通过实施品牌营销战略，完善现代企业制度，来建立一套“统一规划，规范运行，有序开发，高效管理”的经营管理体系。目前该产业已走出本省，向大都市进军。在酒店业，由于国内消费需求不旺，古井通过收购、参股、输出管理等多种方式，在其投资的酒店业内形成了一批布局合理的“古井”品牌酒店。酒店业以合肥为依托，充分利用“古井”这个品牌优势，向全国范围辐射，使该产业走上了规模化经营之路。在制药业，古井突破了以往封闭的传统，与其它企业携手共同打造全新的企业。合资成立后的公司，双方各占50%的股权。思路决定出路，合作双方针对公司目前所面临的形势，重点组建了一支强力营销团队，推动企业步入良性循环的发展轨道。对于弱小的乳业，古井敢于打破原有心理障碍，以开放的姿态，主动把控股权让与其它公司，以49%的股权与别人共同组建了新的乳业公司，以期形成优势互补、互利双赢的局面。古井集团所在地――安徽亳州是玉米主产区，发展玉米深加工产品具有资源优势和地理优势，同时在生物发酵方面，古井又拥有较多的专业人才储备。鉴于此，公司利用参股某生物工程科技公司的技术支持，与亳州市建设投资公司共同投资建设 100万吨玉米深加工项目。该项目集玉米淀粉、玉米糖、饲料、玉米油、热电、酒精于一身，是未来企业一个活力巨大、发展强劲的支柱产业。古井的经验表明，一个企业的核心竞争力不是静止不变的，而是可以通过不断调整来改变和增强的。当一个产业进入成熟期，销售增长率开始放慢，企业就需要通过产业整合与再造来优化产业组织结构，积极寻求战略合作伙伴，使产业组织朝着有利于企业的方向转变。同时，也只有通过产业转型与再造，才能实现企业更新，才能增强企业的核心竞争力，从而获得新一轮的发展。
产业的整合与提升
对于一个成熟产业或大的企业集团来说，巨大的营业规模本身就是一座沉睡的金矿，其中包含了巨大的机遇。经济发展的一般规律表明，产业资本达到一定阶段，必然要与金融资本相结合，关注自身现金流与信用的经营，涉猎金融业，从而培育新的经济增长点。稳定发展的古井集团，现金流巨大，信用资源也极为广阔。2002年，公司领路人王效金提出，必须以只争朝夕的精神，抢抓机遇，发展金融业，打造金融平台，形成产融互动、双翼腾飞的局面，以此来保证企业的可持续性发展，否则，古井将成为可悲的时代落伍者。公司随即成立了金融产业办公室。三个月后，古井出击金融业的总体战略正式出台。同年10月，亳州城市建设投资有限公司成立。该公司主要是利用国家开发银行的贷款，负责投资经营亳州城区具有收益性的城市基础设施建设项目。12月，企业信用担保有限责任公司进入实质性运作。它是以商业银行作为协作银行，形成一个互动效果，以中小企业的短期贷款担保为主要业务。今年3月，安徽恒信典当有限责任公司正式通过审批，其业务主要是开展质押典当和房地产抵押典当等，并提供物品鉴定评估及咨询服务。11月，在上述新公司的基础上，古井投资管理公司宣告成立，它标志着古井金融业的发展已经步入一个崭新的阶段。对此，王效金强调，立足于未来的市场竞争，一个大型企业集团如古井必须学会“两条腿”走路，生产经营与资本经营并重，产业资本与金融资本相结合，才有可能相互支撑，实现稳健发展，不被市场大潮所淹没。古井通过开拓全新的发展空间，一方面可以充分挖掘自身内部沉睡的金山，最大限度地实现自身价值，另一方面也使企业寻求到了新的发展机遇，为古井打造百年老店奠定坚实基础。上述古井的经验表明，金融业的投资，实际上是国内企业对产业链建设准备的开始，金融投资不但可以带动产业投资发展，金融资本与产业资本的联动效应也非常明显。一方面企业通过整合资产，提高了资源配置效率，提高了整体战斗力。另一方面，更重要的是企业已经意识到，作为一个经济运作主体，不能仅仅在资本市场上谋取利益，更应该形成强大的操作团队，适时介入产业投资，从而在资本与实业两方面实现左右逢源、比翼双飞。把握时机 不断寻求新的突破
真正的机会有时会伪装成陷阱，而真正的陷阱也常常会伪装成机会。一个快速发展的企业就像一只高速旋转的陀螺，如果想要陀螺不停地旋转，就必须不断地加油、加力，及时调整企业的位置与结构，并寻找到新的平衡点，从而赢得长足发展。一个企业的产业调整与提升是一项具有很大风险、困难和阻力的系统工程。企业领导组织实施这样的工程，如果没有强烈的事业心、责任感，没有排除各种困难和阻力的魄力，没有坚忍不拔的毅力，最终只会半途而废，并殃及下一次改革的尝试。因此，在产业转型过程中，产业转型方向的识别、产业转型目标的确认、产业转型时机的把握、产业转型原则的明晰、产业转型过程的监控等能力，就显得尤为重要。当然，产业转型一旦成功，企业就将重新确立竞争优势，其市场竞争力也将空前提高。古井作为我国重要的酒类生产企业之一，经过多年发展，已经形成多元化产业格局。但是，面对日益激烈的市场竞争环境，一个企业要想生存得比别人好一点，还必须与别人、与其它企业结成联盟，以此来提高企业在市场中的综合竞争力和抗击打能力。目前古井在“全面开放”理念的指导下，根据自身的产业结构与战略规划，正积极引进战略合作伙伴，以使双方能够形成产业上的优势互补、资源共享。这将是另一个在更大规模、更高层次上的产业整合。创新无止境，企业的结构升级与调整也没有终点。我们相信，在敢为人先精神的鼓舞下，古井的再造与转型定能突破重围，勇获新生，从而实现再度辉煌、基业长青的目标。
