爱华网等级制度管理，未必能切合时代所需，而“星团”结构的企业模式--由管理层负责指引大方向，而雇员则获得了真正的自主权--将会是未来的企业模式。
简政放权，减少科层，更贴近顾客，这些名词你都普经听说过。也有人告诉你，企业应该力求避免官僚主义，而你的下属，应该有创新精神，以及勇于承担风险。
你也知道生产率增长不够快，你想改善企业的运作；想在公司里实践一些新观念。假定你正准备尝试一些真正不寻常的东西，你会做些什么？不防试试一种我称为"星团"结构的全新理论吧。重振一家公司的主要障碍，就是等级制度，而"星团"结构，则打破了那些窒息创造力、革新精神、彼此沟通以及生产效率的攀篱。
废除等级制度是否不切实际？一点也不是。问问杜邦公司的安德鲁.哈里斯（Andrew Harriss），在一个建设良好的庞大公司里，生产效率的增长会有多大潜力；或者听听英国石油公司的朱利安.达利（Julian Darley）怎么说，看看如果你的公司给你自主权，你能够发挥的力量有多大。
"星团"的独特之处
对于很多公司而言，顺应时代潮流，意味着现在盛行的等级制度，只限于企业的最高领导层，而其他各个科层，将在很大程度上被"星团"结构取而代之。
"星团"是一群来自不同领域，半永久性地一起工作的人。这个"星团"自主地执行许多管理职能，从而摆脱那种无所不在的管理等级制度。一个"星团"有它自己的专长，以顾客的需要为取向，能将决策付诸行动，亦能广泛地交流信息，并承担责任。
举个例子，比方说某家出版公司的未来计划，是成为会计界的主要出版商。具体的财政目标，由高级管理人员制订：每年的销售额，比如说是2000万美元，其中税前利润占20％，而成本不超过营业额的10％。
一旦目标确定，来自各方面的人--编辑、销售经理、市场经理、公关主管、生产和制作经理--就形成了一个"星团"。
尽管每个人都继续各施所长，但担当的角色却改变了。编辑不只负责联络作者和处理稿件。他广泛参与"星团"的市场、公关、销售和财政方面的事务。可能他手下有些优秀的作者，但如果他们写书不符合整个"星团"的财政目标，就不能算成功。
一个"星团"推动其成员走向各自的职责范围，迈向工作上的整协调。可以说，"星团"结构激发了活力，受益的不仅是企业，而且是成员各自的事业。
一个企业内部，各个"星团"的规模是不同的，但一般在30至50个成员之间，要能够具备几种必需的职能和纪律，以便"星团"发展业务，这个规模通常是必需的，在一个"星团"内，5至7个人的小型工作小组，能使其成员的交往更密切，联络更方便，使工作能顺利进行。
一般企业的局限
有若干种企业谋略，与"星团"有些相像，但并不如后者般先进或有潜力。即使在那种自我管理小组中，小组领袖仍实行强有力的管理，这就与"星团"那种宽松的模式不同了。不过，在最佳情况下，当多个自我管理的小组彼此联系，又没明显的等级控制时，它们的结构就很象"星团"了。
质量圈在很大程度上，是等级制度的补充。这种做法虽然是有用，但也有其局限性。并不如"星团"结构那么超然。一位日本管理人员，在研究过一家"星团"式企业之后告诉我："我们从没有想到那么远。"
有些公司以攻关小组的方式，完成一些特殊的、需各部门合作的工作。这种形式非常类似于"星团"，但"星团"的建立，并不是为了一时的特别目的，而为了企业的一个永久组成部分。
"星团"理论的实践
1987年，朱处安.达利当上英国石油公司工程技术中心（ETC）的负责人，该公司有1000多名工程师和辅助工人。客户们向达利抱怨说，ETC的服务太贵和太远离客户，而且缺乏灵活性，那些工程专家没能和客户方面的项目小组很好沟通。
ETC管理人员断定，通过降低专业化程度，并增强工作关系中的变能性，可以更有效地发挥工程人员的作用在。 1988年，一个新的企业结构诞生了。
这个结构既非金字塔型，也非矩阵型。每个主要职能部门--工程资源、技术发展和经营服务--都通过一个总经理（GM），直接向达利汇报。
在这三大职能部门构成的工作环内部，有16个独立的"星团"，每个由30至60个工程师组织。这些"星团"，都是不必向任何职能部门领导汇报的自主单位。其中的工程技术人员，都在一定程度上自我管理。
每个"星团"都可以在自己的能力范围内尽量发军。当客户来电时，可直接与负责该项目的工程师接洽。每个"星团"都有一位高级顾问，负责协调职能部门与"星团"成员之间的沟通--但不是监督工作情况。
每个职能部门中，都有一些人被分派为各个"星团"提供帮助。举例来说，工程资源部，就有一些资源经理，他们的工作，是审核各"星团"工程师的工作分配和事业发展。
效果如何？成本下降了，客户服务亦改进了许多。有个客户说："我们发现ETC灵活了许多。"他知道企业结构的变化吗？他回答："不，我们只知与他们合作得更愉快。"
杜邦的整体变化
1984年，杜邦公司纤维产品部的信息系统组经理安德鲁.哈里斯，正面临与杜邦的其他服务部门同样的压力。客户们好象对服务质量、费用和送货时间都不甚满意。事实上，客户代表和联络员的呼声都是："快捷、便宜、而且服务一次奏效。"
哈里斯吸引客户的新措施，就是重组纤维产品部的信息系统组，使其成为一个咨询处，而不是一群专家。他的想法已不再局限于纤维产品部的客户，他还想建立一个部门以外的客户"基地"，从两方面使纤维产品部的信息系统组受益：第一，通过获得更多收入，使信息系统组赢得高级经理们的信赖。第二，藉着顾客看见其它公司购买信息系统组的服务的时候，在部门内的客户群中建立信用。
为了使这一步奏效，哈里斯必须改变其单位的工作惯例。程序编制人员在向客户大谈有关技术之前，应与后者一起工作。经理和主管们应知道，程序员或顾问每天都需与客户保持接触。哈里斯相信，如果减少主管人数，信息系统组的工作将可以做得更好。第一，他们可以腾出钱来雇用程序员和分析员，或降低报价。第二，主管们会因为管理范围的扩大，而放弃那种什么都要管的管理作风。
哈里斯认为，一个什么都由主管决定的体制，对信息系统组的员工是不适合的。而那种承认程序员职业地位的机制，则会达致更高的生产率。
为了保留一部分领导权，哈里斯改变了关键性的管理岗位和职能。主管人员开始负责人员配备、财政预算、工作考评和小组工作分配，而各小组负责人，则从全员管理的技术性问题中，挑选重要的，加以研究。
到了1989年，人们已意识到，纤维产品部信息系统组发生了一些变化。对于生产效率和质量的某些主观评估，开始有了改进，而客户对缺少与程序员接触的抱怨，也递减了。
对这些变化的反应，总的来说是积极的，有个小组成员说："我喜欢这个新体制。尽管在经验和培训方面有差异，但我们受到平等对待，小组能够像个整体般运作。我们都是专家，但仍彼此交换资料，使我们的体制有效地运转。"
上司已不重要
一次， 我参加一家公司的会议，会上经理们被问及他们会优先处理下列的哪一项事情：
·回覆一个重要客户的电话。
·处理一个紧急的生产问题。
·回覆老板的电话。
绝大多数人都选择了第三个答案，这可不是这家公司的总经理希望听到的。
他正试图将优先对客户要求作出反应的概念，灌输给他的管理人员，但那些经理们，却固执地死抱着指挥链不放。
这就是等级制度的本质：每个人都有一个他视为事业中最重要的老板，任何别的东西都只属次要，而有很多公司，却希望情况能有所不同。
给予客户最迅速的反应，收取最低廉的管理费用，达至最高的生产率，以及最有效地运用新的信息和通信技术，都只能在传统的等级结构有了显著改变后，才有可能。
我们要大家在当今的企业活动中做什么？就是按这个次序考虑问题--客户，合作，帐本底线，革新，最后才是老板。
那些人怎样才能做到既考虑老板的利益，又不把它放在第一位呢？这是不可能的。所以，有讽刺意味的是，为了按理想的轻重缓急办事，就必须把老板的名字从名单中彻底抹去。
这样一来，我们就找到了"星团"结构的模式--一种企业形式，其中人们协力工作，但又不受严格的监督，亦能够保持其个性。谁也没有老板，但工作照样完成，而且公司也兴旺了。管理层负责指引大方向，而雇员则获得了真正的自主权，"星团"结构将是未来的企业模式。
