爱华网从有物流这个概念开始甚至更早，如何系统而有效的影响和控制供应商，降低组织成本，提高效率的工具、方法层出不穷，从简单的提供高合同营业额，到供详尽的技术和管理以帮助为供应商提升，所有的这些做法目的只有一个：加大对供应商的影响能力，获取最大限度的利益，这些方法的确为组织提供了很好帮助。但往下发展结果是他们已遇到了未有过的压力，他们的影响力已愈来愈弱，相反供应商对他们的影响力却在上升，而这种上升的趋势主要在以下个层面得到了体现：
一 满足客户产品的代价和他们的商业关系已不是传统上的订单数量和价格影响，与他们的协同发展已成为供应商的进一步要求,已有许多供货商已建立了自己的客户的选择标准，他们会对客户会作出充分的评估。只有符合他们意愿的客户才会被重视。
简单的来说：他们出了充分的评估合同的数量或金额外，还会对他们的既有的生产流程是否有伤害作出评估，一旦会遇到消极层面的因素（例如：增加了A客户的产品时，会影响到B客户产品的正常生产流程），他们有可能会拒绝，即使没有伤害，他们也会根据客户对他的影响能力安排产品的提供，这会导致客户的期望降低，最终结果是发生客户的不满。
如下图所示：在供应商对客户接受程度的两个因素中，对供应商更看中内部所产生的积极因素
二 满足客户技术的代价
我们可以看见，创新是很多企业的最求目标，但源自于权威的调查发现，很多企业已遭受到创新的危机，而在这些危机中，很大一部分的起因是为了满足客户的要求，为每一个独立地客户去设计新的产品或系统，从表面上看，他们的确秉承了以客户中心地思想，是以满足甚至超越客户客户地需求为服务理念，但每一项技术或工艺的创新必须付出代价，因为他们一味地满足客户地要求而放松了对市场的分析，这一过程最终将使
他们失去洞察力，表面看似有着很强的产品提供能力，但是，一旦在他们失去客户的合同时，他们会发现他们音义自豪的能力已经和市场相距甚远，到此时，他们为了迎合市场不得不重新评估自己。
受到这种影响，更多的供应商已经在考虑他的客户在短期和远期两个阶段能给他们带来的是什么？是庞大的创新投资所带来的客户机会还是市场机会，甚或是二者的平衡。因此，为了解决这个矛盾，更多的供应商将会会采取的策略是，一种是他们只为满足柏拉图定律的客户提供超级服务，而其它80%的客户将会失去对供应商的影响力而受到供应商的反向影响。
在位于中国东莞的ABC电子公司，多年来一直为某几家国际公司提供产品，该这几家客户的订单占到了该公司70％的营业额，2002年10月，这几家客户因自身的原因中止了合作，ABC公司此时猛然发现他们所拥有的行业前沿技术可使用的客户范围如此之窄，为此他们有重新花费了近7个月的时间，来调整他们的各种技术以适应更为广泛的市场需求，如今他们的技术已经分开为一部分关注客户的需求，一部分关注市场的需求。
第三 满足客户文化的代价
每一个组织时时都处在维护和革新的矛盾中，他们希望有先进的理念、方法、工具能引入组织中，但同时又不希望去掉固有的文化（这些文化都可能不是佷健康的，但在短期内环境的要求迫使它使不可替代的）。
每个供应商都有自己的企业文化和运作流程，这套文化和流程在他们看来虽然有许多需要改善的方面，但是，在一定程度上却是高层管理者的精神体现。改变意味着否定，即使时温和的，也将会遭遇到消极的应对。当客户提出的要求触及到固有的文化时，他们第一时间的反应是新要求主要体现在哪些方面？如果从经济的角度看，它的价值如何，是否现在可以接受它？以及一套系统是否兼容不同客户的要求，不能兼容时，重新建立系统或文化所付代价如何？
我们再看看那些依专利牟取利益的技术商们，例如3C、6C、MPEG-LA。
他们则完全是市场的掌控者，他们的行动完全可以控制一家企业或行业的生存和发展。
而那些从事原始材料、组件的供应商目前虽然无法对他的客户产生期望的影响，但依然可能会出现两极分化的现象：一是客户完全掌控了供应商，多数情况下，供应商要对客户的俯首帖耳，在长时间的这种环境下，供应商一旦获取了一点资本，就有可能会威胁到客户的利益，例如提价或推迟交货。另一种现象则是弱势的客户根本无法影响到供应商，无论是价格、交期还是服务，这些规则都由供应商来定，因为这种客户的需求是低价，而且数量少。
而为了让供应商与客户关系能达到彼此利益均能满足的状况，W8226;爱德华兹8226;戴明就此提出了“合作关系”的观点；在1997年，国际标准化组织（ISO）所颁布《Quality Management Principle》的文件中中提到了“Mutually beneficial supplier relationships（互利的供方关系）”，它清楚的定义了“An organization and its suppliers are interdependent and a mutually beneficial relationship enhances the ability of both to create value（组织和它的供应商是相互依赖的。互利互助的关系增强了双方创造价值的能力）”。即使在今天，供应链管理（Supplier Chail Management,SCM）也正大行其到,但他们更多只是关注与客户、市场之间的关系，也只是用于改善流程，让过程如何更有效率，但在关系处理，以及与下游厂商间的处理的却仍不在改善的范畴。希望可以预见，在未来的管理系统中，将会产生类似客户关系管理之类的系统,而不是现行的SCM软件系统，这套系统可能就是SRM（Supplier Relationship Management），其核心思想是：与各角色关系的协同发展，而不是相互控制！
